Как стать/быть губернатором и остаться в живых

В 2021 году я занимаю в этом рейтинге первое место, каждый раз набирая больше девяноста баллов из ста возможных. Как отмечают федеральные эксперты, такая высокая онлайн-репутация обеспечивается множеством собственных ресурсов в поисковом топе. В Google это несколько ссылок на сайт правительства. В «Яндексе» преимущественно мои социальные сети.

И дело не в том, что я так сильно люблю публичность. Просто искренне считаю социальные сети важной частью своей жизни. Их основное достоинство – мгновенная обратная связь по правильности своих действий и возможность корректировать свои решения в зависимости от мнения людей. Ну, и кроме того, мне это интересно, я же любопытный.

Я еду с работы и просматриваю комментарии под всеми моими постами, выложенными в этот день. Конечно, о рабочих моментах, информацию о визитах в районы, пресс-релизы пишет моя пресс-служба, но все посты, которые касаются личной жизни – природы, спорта, детей, внучки, рыбалки или сбора грибов, – я пишу сам. И совершенно точно читаю комментарии под ними.

Когда я только возглавил область, то попросил показать мне тиражи областных и районных газет. У самой тиражной из них – нашей старейшей областной газеты «Красный Север» – на тот момент было около тридцати тысяч подписчиков. Но уже в 2014 году только в социальной сети «ВКонтакте» на страницу губернатора Вологодской области было подписано 70 000 человек. Большая удача, что к тому моменту, как умение работать в Интернете и соцсетях стало одним из KPI для высших должностных лиц, я оказался к этому готов.

А начиналось все в далеком 2009 году, когда я работал мэром Череповца и ни о каких социальных сетях даже не думал. Однако у моей сестры была страничка «ВКонтакте», и однажды она позвонила и рассказала, что ей написала какая-то девчонка, которая уже семь месяцев назад создала и ведет страницу мэра Череповца. Сама, по собственной воле, она каждый день публиковала там информацию о жизни города, которую могла найти, у страницы ширилось количество подписчиков, появлялась обратная связь, но настал момент, когда эта семнадцатилетняя девочка не знала, что ей делать с этой страницей дальше. Для ее дальнейшего развития ей просто не хватало фактуры.

Я посмеялся и попросил сестру написать этой девчонке, чтобы та пришла в мэрию знакомиться. Так появилась Дарья Неклюдова, позже ставшая начальником Управления информационной политики Дарьей Константиновной Богдановой. «Вы очень популярны в социальных сетях, – сказала она мне. – Там идет очень бурное обсуждение того, что делает мэр города. Почитайте, вам будет интересно знать, что пишут люди».

Так я погрузился в эту историю. Мы начали подгружать на страницу официальные новости, обсуждать инициативы, получать обратную связь. И тогда же я в первый раз увидел, что реакция на мою работу может быть далеко не положительной, более того, грубой и даже нецензурной. Я очень болезненно это переживал. Когда я читал комментарии, у меня поначалу было жгучее желание «дать сдачи» или хотя бы объяснить, что я действую осознанно, что у меня есть своя позиция, что люди просто не владеют всей информацией. Но позже пришло понимание, что делать этого не надо.

Основное правило поведения в соцсетях – держи удар. Не надо биться с невидимыми оппонентами, отвлекаясь от решения понятных и важных задач. Не надо распылять свои силы на то, чтобы бурно реагировать на оскорбления. Признаться, это было трудно, потому что человек я очень эмоциональный. Но в какой-то момент (к моей гордости, наступил он достаточно быстро) со мной произошло то же, что и в детстве, когда я заблудился в лесу. Я взял себя в руки.

Есть цели и задачи, которые мне важны, и я готов посвящать им свое время. Есть нечто, что может вывести тебя из равновесия, расфокусировать, отвлечь от реальной работы. На это не надо обращать внимание. Потом опять сработало мое врожденное любопытство – я понял, что мне все равно интересно читать, что про меня пишут, потому что это самый лучший и объективный канал обратной связи. Но я научился не реагировать на агрессивное критиканство, читать все, но не пропускать прочитанное сквозь себя. Если я выхватываю из соцсетей реальные предложения, конструктивную критику, то вступаю в диалог. Если вижу пустую ненависть, открытый хейт, то не реагирую вообще никак.

У меня нет раздражения, нет обиды, нет желания ответить. Я не девушка на выданье, чтобы всем женихам нравиться. Я работу работаю. Есть люди, которые ее не одобряют. Что ж, я научился с этим жить.

Я горжусь тем, что фактически являюсь «пионером» соцсетей. Конечно, когда я начинал, соцсети были совсем другими. По сути, это было некое окно в мир знаний. Люди объединялись в сообщества по интересам, для того чтобы узнавать что-то новое. Вторая важная функция заключалась в возможности общения друг с другом. Это был очень душевный момент. В соцсетях тогда было очень много тепла. Много поддержки.

Но, к сожалению, трансформация случилась очень быстро. Причем я понимаю, что это происходило под влиянием огромного количества факторов, как внешних, так и внутренних. Соцсети сначала стали местом сброса накопившегося напряжения, а после и мощным оружием в информационных войнах.

Сейчас люди почему-то не стесняются публично выливать свое раздражение вовне. Раньше считалось стыдным показывать свою боль, свое разочарование, неблагополучие, неуспех, отчаяние. Сейчас все это гипертрофировано, возведено в абсолют. Я в своей жизни всегда исходил из того, что каждый человек – сам хозяин своей жизни. Твоя судьба – карьера, работа, семья – всегда в твоих руках. Именно поэтому меня до сих пор удивляет, что люди обвиняют окружающий мир в том, что они не добились успеха.

Если человек не состоялся в жизни, то только потому, что не приложил к этому достаточных усилий, а не потому, что в этом виноват сосед, брат, друг, коллега, губернатор или президент. Обидно, что вседозволенность в соцмедиа размывает наш северный русский характер. Такие присущие ему качества, как терпение, умение держать эмоции внутри, умение прощать.

И тем не менее, я убежден, что открытость власти – вещь совершенно необходимая. С момента создания страницы мэра Череповца Олега Кувшинникова в социальной сети «ВКонтакте» 02 февраля 2009 года, кстати, в день моего рождения, я проделал огромный путь. Впоследствии ресурс был переформатирован в официальную страницу губернатора Вологодской области.

С развитием и популяризацией альтернативных площадок добавились мои официальные страницы в «Твиттере», «Инстаграме», «Одноклассниках» и «Живом Журнале». Последнюю, правда, мы в 2018 году закрыли, потому что площадка стала угасать.

Мы стараемся не дублировать информацию на различных площадках, а создавать уникальный контент, исходя из предпочтений аудитории и стилистических особенностей ресурсов. Сейчас общее количество подписчиков во всех моих соцсетях превышает 260 тысяч человек. Все официальные страницы верифицированы. Наша самая первая страница «ВКонтакте» так и остается базовой и самой широкой с точки зрения охвата аудитории. Для ее дальнейшего развития в апреле 2019 года стартовал новый проект «ПоОКаем в сети», который предполагает регулярные прямые эфиры губернатора, где я отвечаю на самые острые и злободневные вопросы аудитории. Это тяжело – общаться с огромной аудиторией, не видя ее глаз. Но каждый раз я говорю себе: «Олег, ты сможешь». Вроде получается: на конец 2021 года общее количество просмотров наших прямых эфиров достигло почти четырех миллионов и собрало почти двадцать тысяч комментариев.

Мои прямые эфиры распространены и на другие социальные сети. В «Инстаграме» инициатива нашла воплощение в формате «Вопрос-ответ». Пользователи задают вопросы в сториз и получают ответ в течение суток. Каждый понедельник в прямом эфире транслируются оперативные совещания и заседания правительства Вологодской области, это еще один шаг к открытости власти. В режиме онлайн мы с коллегами подводим итоги прошедшей недели, планируем неделю предстоящую. В период пандемии мы внедрили и трансляцию онлайн с заседаний оперативного штаба по нераспространению новой коронавирусной инфекции.

Высокие рейтинги в интернет-пространстве говорят о том, что жители региона привыкли получать информацию с моих страниц, и именно активность пользователей выводит эти страницы в топ. Таким образом, получается, что я, как губернатор региона, определяю, какая информация и в каком ключе станет у жителей наиболее востребованной.

Я публикую в соцсетях видеообращения по важным для моих земляков вопросам, регулярно звоню тем, кто оставил сообщения о своей проблеме, в формате видеоблога рассказываю о развитии разных отраслей экономики региона: от аквакультуры и молочного животноводства до современных технологий дорожного строительства. Честно скажу, что уже не могу представить себя без планшета и телефона, без социальных сетей. Конечно, они очень меня изменили и продолжают менять. Мировоззрение, подходы к различным жизненным ситуациям или профессиональным обязанностям, готовность корректировать свой курс.

Некоторые люди с улыбкой относятся к тому, что я не стесняюсь снимать кадры заката или рассвета, заснеженные поля, поле мать-и-мачехи, красивый храм или корзинку с грибами. Да, мужик в пятьдесят шесть лет может выкладывать цветы на своих страницах, и позитивные комментарии и лайки под ними – для меня источник энергии, а негативные – лишняя тренировка умения держать себя в руках.

Я по-прежнему убежден, что расплескивание эмоций приводит лишь к тому, что ты не можешь сконцентрироваться, взять проблему в фокус. Истерика не помогает, помогают только вовремя принятое решение и ответственность за него. Тогда и команда работает четко, слаженно и спокойно. Она делает свое дело, а ты держишь удар. И тогда все получается.

https://okuvshinnikov.ru/kniga/01/

Глава вторая. Работать в команде

Как я уже сказал, одним из трех «китов», сформировавших мой характер, несомненно, являлся спорт. Мне было пять лет, когда отец меня отвел в хоккейную секцию. Это было не мое решение, не моя воля – встать на коньки. Понятно, что в таком возрасте у меня не было никаких жизненных ориентиров или предпочтений. Это была воля моего отца Александра Николаевича, который очень любил и хоккей, и футбол, в который еще и сам отлично играл.

Конечно, может показаться, что он выбрал хоккей только потому, что в Череповце существовала сильная хоккейная команда, и этот вид спорта для жителей города был естественным и гармоничным, но на самом деле это не так.

Мой отец никогда не полагался на случай или веяние моды. Как главный инженер крупного производства, он привык принимать взвешенные решения, анализируя разные факторы, и, конечно, выбирая направления для моего развития, он брал во внимание мои особенности. Уже в пять лет было ясно, что по натуре я – коллективист, а не индивидуалист.

Есть отдельное научное направление, которое занимается психологией спорта. Ученые дают очень точное определение людям, которые могут достичь высот в индивидуальных видах, таких как фехтование, теннис или борьба. Доминирующими мотивами для них является самоутверждение, самовыражение, ориентация на личный результат. В то же время успехи «коллективистов» в первую очередь определяются взаимодействием с командой, а доминирующими личностными качествами являются моральные мотивы. Для них спорт и успехи в нем имеют высокую общественную значимость.

Мой отец, понимая основу моего характера, отдал меня именно в хоккей. Пятнадцать лет моей жизни были посвящены ежедневным тренировкам и состязаниям в этом виде спорта, поэтому вряд ли стоит удивляться тому, что я – командный игрок.

Отлично помню тот день, когда меня впервые привели в секцию. Это было еще не занятие, а только отбор. Я, конечно, по малости лет даже не задумывался о том, что меня могут куда-то не взять. Отбором юных спортсменов занимался тогда Дмитрий Слободин. Он отдал тренерской работе почти тридцать лет, вырастил более пятидесяти успешных спортсменов, среди которых много мастеров спорта, чемпионы мира и Европы среди юношей и юниоров, создал первую женскую хоккейную команду.

И вот в течение трех дней ему нужно было отсмотреть триста шести-семилетних ребятишек, чтобы определить, кто из них будет зачислен в секцию. Так как я был на год младше, пришлось приврать, что мне уже исполнилось шесть. Довольно крупным я был уже тогда, так что сомнений ни у кого не возникло. Дворца спорта «Алмаз» тогда еще не было, поэтому все занятия проходили на открытом льду, на улице. И вот надевают на меня коньки, дают в руки клюшку и выталкивают на лед.

Помню, что дубак в тот день стоял страшный. На мне, как на всех мальчишках того времени, – теплые штаны, зимнее пальто с меховым воротником и шапка-ушанка. Кататься на коньках я особо и не умел. Пару раз отец водил меня на залитый во дворе каток, но там он был рядом, да и места вполне достаточно. А тут я один, а вокруг незнакомые мальчишки катаются.

Удивительно, но у меня тогда даже мысли не возникло отказаться, убежать, вернуться к оставшемуся за бортом отцу. И уж тем более – заплакать. Отцепился я от ограждения и поехал в самый центр катка. Естественно, что практически сразу я натолкнулся на первого же встреченного мальчишку, уронил его, сам упал сверху. Нет, думаю, так не пойдет. Встал решительно, снова поехал и тут же натолкнулся на второго, с которым мы тоже упали. Он оказался задиристым, полез в драку, не понравилось ему, что он из-за меня упал. Я, конечно, в стороне не остался.

Разумеется, что в ходе «конфликта» мы еще пару человек уронили. На льду уже куча-мала, все толкаются. А я встаю и падаю, снова встаю и снова падаю. Отец подбежал, тренер тоже, начали нас разнимать, говорят, вас же кататься просили, а не драться. В общем, подняли меня за шиворот и отправили за борт и практически тут же сказали отцу, что я зачислен. Катался я тогда, может, и хуже других, но бойцовский характер показал.

Что значит «быть в команде», я понял очень рано. Когда каждый человек – звено в одной большой цепи и без надежного сцепления этих звеньев не будет результата. Это значит, что ты должен уметь искать компромисс, не идти на конфликт, держать в узде свои эмоции в интересах команды, ориентироваться на ее достижения, уметь подчиняться большинству. А еще анализировать результаты и в случае победы, и в случае поражения, не тратить свои силы на выяснение отношений, если кто-то в команде ошибся, а формировать умение эти ошибки исправлять.

Когда я уже работал на «Северстали», то на себе испытал принцип командообразования, который использовал Алексей Мордашов. Сейчас, когда готовят стратегический резерв губернаторов, то отбирают претендентов на тренинги по руководству регионами. Проходят они целую неделю, когда десятки чиновников и депутатов, составляющих управленческую элиту страны, обучаются на основе курсов высшей школы государственного управления РАНХиГС, при поддержке московской школы управления «Сколково», корпоративного университета «Сбербанка» и Высшей школы экономики.

Одной из составляющих тренинга являются прыжки в воду с семиметровой скалы. Естественно, что такое испытание не является обязательным, но, тем не менее, показывает уровень стрессоустойчивости и физической подготовки, ведь должность губернатора сопряжена со значительными стрессами. Кроме того, оно формирует командный дух, поскольку любые формы мобилизации и организации команд очень благоприятно сказываются на дальнейшей работе управленцев высокого уровня.

Так вот, Алексей Мордашов начал так делать еще двадцать лет назад. Попав в его команду, я сразу понял, как он формирует личностные качества ее участников, как объединяет людей вокруг себя и вокруг достижения цели. Как же это происходило? По субботам мы, члены совета директоров «Северстали», приезжали в Торово, садились на снегоходы зимой или квадроциклы в остальное время года и отправлялись через лес в непроходимые болота.

Сутки мы фактически боролись с природой, залезая все вместе в самые непролазные топи. Нам доводилось тонуть, и мы вытаскивали технику на себе, где-то подкапывая землю, где-то напрягая жилы и разрывая толстенные канаты. Чувство локтя оказывалось при этом крайне важным, потому что от слаженности действий иногда реально зависела жизнь. Это были не шутки.

Директора «Северстали», в том числе сам Мордашов, грязные, мокрые, потные, часами вынуждены были барахтаться в грязи, причем происходило это, как минимум, раз в месяц. Так Алексей Александрович проверял людей, с которыми работал. Смотрел, как они вгрызаются в проблему, насколько готовы к взаимовыручке в стрессовой ситуации, к тому, чтобы быть «командными игроками». Специально он делал это или нет, я не знаю, но он загонял команду в сложную, абсолютно безвыходную ситуацию, из которой мы все вместе, плечо к плечу, локоть к локтю, вылезали. Эффект от этих поездок был колоссальный.

Говоря о команде, невозможно не отметить важность тренера, человека, который увлекает и ведет за собой. Дело лидера – правильно поставить задачу, зажечь, чтобы команде хотелось ее выполнить, определить цель как ориентир, к которому мы должны прийти, а также правильно указать дорогу к достижению этой цели и определить ключевые показатели эффективности.

Мой тренер Вячеслав Викторович Дубровин был именно таким человеком, и у него я учился лидерским качествам. Он никогда не унижал игроков, никогда прилюдно не указывал на ошибки, не критиковал, не ронял самооценку. Каждого из нас он всегда вызывал к себе на разговор один на один, рассказывал, в чем мы не правы, почему нельзя поступать так, как поступили, как это исправить. Именно он привил нам понимание, как важно команде быть одним целым.

Таким же учителем в жизни, фактически тренером являлся всегда для меня и Алексей Мордашов. Он – человек, научивший меня целеполаганию, заставивший постоянно задавать вопрос «Почему?».

Мне запомнился такой случай. Однажды он собрал вместе на планерку всех директоров и начальников цехов. И вдруг спрашивает:

– А почему мы делаем всего 50 плавок в конвертере? Почему, к примеру, не шестьдесят?

– Потому что это технологически невозможно, – отвечают ему специалисты-металлурги. Уверенно отвечают, потому что являются профессионалами своего дела.

– Почему невозможно? Давайте считать цикл плавки.

И вот Алексей Александрович берет мел в руки и на доске начинает рисовать производственный цикл работы конвертера. От момента загрузки до плановых операций, перемещения, выгрузки чугуна. Каждый этап считает, засекает время. И у него получается, что, исходя из этого цикла, мы должны успевать в сутки делать 60–65 плавок, то есть это технологически возможно.

– Где тогда у нас временные потери? – спрашивает Мордашов.

– Ну, вот тут трос может порваться…

– Давайте заменим все тросы.

– Вот здесь имеем ограничение крановых операций…

– Давайте менять краны!

– Здесь чугуновозка не той грузоподъемности…

– Давайте увеличим грузоподъемность.

Ну, тут все оживились, достали «коронный аргумент»:

– У нас не получится, потому что надо железнодорожные пути менять, усиливать их, чтобы больший вес выдерживали.

Он только плечами пожал:

– Так усиливайте.

Несколько часов мы сидели в кабинете, не выходя к тому самому конвертеру, работу которого разбирали. При этом Алексей Александрович по специальности не металлург и принципов работы конвертера он сам никогда детально не изучал. Но через анализ и синтез мог разобрать любой процесс на составляющие и сделать так, чтобы мы сами увидели пути повышения эффективности. Под конец того разговора начальник конвертерного цеха был уже, как говорится, никакой. Но разложив весь процесс по полочкам, мы потихоньку начали работать, идти по тому пути, который он нам нарисовал мелом на доске. Через полтора года конвертер вышел на суточное производство в шестьдесят две плавки.

Начальник цеха был страшно горд, что удалось установить этот абсолютный рекорд. И тут Мордашов говорит:

– А слабо на семьдесят плавок бахнуть? Давайте над этим подумаем.

Сейчас конвертерный цех Череповецкого металлургического комбината на том же оборудовании делает 84 плавки в сутки, и этого бы не было, если бы тогда Алексей Александрович не научил нас думать: не в направлении «почему нельзя», а в направлении «как можно сделать так, чтобы получилось». И этот урок целеполагания для своей команды я тоже запомнил на всю жизнь.

С тех пор в своей работе я тоже никогда не задаю вопрос «почему нельзя?». Я спрашиваю у подчиненных – как можно? Этот вопрос запускает совсем другой процесс мышления. Никогда не скрывал, что бизнес-модель управления регионом я взял с «Северстали». До этого считалось, что политика и экономика – очень разные сферы и руководить ими нужно, опираясь на разные системные подходы. Я же с этим категорически не согласен.

Бизнес-система может использоваться в государственном управлении, и подходы для крупного предприятия и для отдельного региона могут быть схожими. По крайней мере, у нас получилось их успешно внедрить.

В правительстве Вологодской области мы разработали систему ценностей, регулярно проводим командные сессии, определяем ключевые показатели эффективности нашей работы, как отраслевые, так и общие. Интересно, что некоторое время назад на уровне Российской Федерации был введен в оборот термин «ключевые показатели эффективности государственного служащего», но мы, в Вологодской области, сделали это на несколько лет раньше.

За те годы, что мы внедряли бизнес-модель управления регионом, мы не только увеличили производительность труда, не только повысили эффективность нашей работы, но мы вместе с этим сократили на 35 % количество муниципальных служащих, на 32 % – количество государственных служащих, в два раза сократили количество муниципальных образований, оптимизировав структуру и сократив уровни управления.

У моего предшественника на посту губернатора Вологодской области было семнадцать заместителей, у меня – восемь. Было пятьдесят четыре департамента, сейчас – тридцать один. Также из бизнеса мы взяли систему мотивации сотрудников. На госслужбе, к примеру, понятия «премия за результат» вообще никогда не было. Никто никогда не говорил вслух о том, что сотрудников нужно мотивировать, учитывая конкретные KPI. Но мы доказали, что эффективный менеджмент и качественные проектные программы крупного коммерческого предприятия очень хорошо работают и в госслужбе.

Кстати, когда я принялся за эту работу, меня далеко не все понимали и тем более поддерживали. Меня убеждали, что государственная служба – это большая, громоздкая, неповоротливая, закостенелая система, в которой нельзя ничего изменить и ничего улучшить. Меня спрашивали, зачем повышать эффективность госуправления, сокращать затраты, особенно если учесть, что Вологда – город чиновников, и здесь большинство рабочих мест – это именно система управления, сокращения в которой довольно болезненны и, естественно, бьют по личному рейтингу.

Хороший, кстати, вопрос. Зачем? Наверное, затем, что у меня «шуруп в одном месте», как все говорят. Или потому, что мне любой процесс хочется сделать максимально эффективным. Хочу достичь результата, чтобы получить от него удовлетворение.

Я понимаю, что сейчас, через десять лет работы губернатором, являюсь самым опытным членом команды, в которой все эти годы играю. И в силу этого образцом для подражания для своих более молодых коллег. Это непросто, потому что человек я эмоциональный, взрываюсь довольно быстро. Но знаю, что люди, с которыми я работаю, ценят меня за отходчивость. Так и говорят: «Кувшинников может врезать, применить непарламентские выражения, наехать так, что мало не покажется, но быстро остывает».

Да, я привык испытывать людей на прочность, как всегда испытывали меня. Считаю это обязательным условием для духовного и профессионального роста. Многие люди за это говорили мне спасибо. Иногда это выглядит резковато, я это признаю. Были случаи, что некоторые такого эмоционального давления не выдерживали, уходили из нашей команды, но те, кто со мной остался, знают, что в случае достижения результата я похвалю и поблагодарю обязательно.

На встрече с молодежью, о которой я уже рассказывал, потому что именно с этой встречи и началась моя книга, ребята спросили, прощаю ли я людей, если они ошибаются. Конечно, прощаю, потому что, во-первых, совершенно незлопамятен, а во-вторых, убежден, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. С кем я работать не буду никогда, так это с теми, кто обманул, соврал или поступил непорядочно. Может быть, это банально звучит, но это так.

Например, когда я перешел из «Северстали» работать в мэрию Череповца, то взял с собой одного своего сотрудника. И вот через несколько месяцев работы в мэрии приходит он ко мне в кабинет и спрашивает: «Олег Александрович, у меня бабушка умерла, можно я ее квартиру задним числом приватизирую?»

Я, признаться, так и не понял, зачем он тогда ко мне пришел, потому что ответ на этот вопрос, как мне кажется, был очевидным. Нет, нельзя. Этот человек в тот день перестал для меня существовать, больше я ни разу с ним не разговаривал, а после того, как уехал из Череповца, ни разу в жизни не видел. Для меня он перешел такую грань порядочности, за которую заходить нельзя. И вот такого я точно не прощаю.