Начинаем бизнес с нуля

§ 1 Цена и ценность

Всевозможные руководства по продажам приводят избитый пример: про цену и ценность товара. Дескать, сколько стоит стакан воды из-под крана? Нисколько. А какую цену заплатит умирающий от жажды путник в центре Сахары? – Наверняка, несоизмеримо большую, нежели бизнес, имущество и все достижения. Цена жидкости может оставаться статичной, а ценность меняться, в зависимости от обстановки.

1. Цена измеряется суммой денег.

2. Ценность меряют необходимостью.

3. Их соотношение постоянно меняется.

Если вы решили продать грузовик дров, то летом за них не дадут и ломаного гроша: за окном +30, поэтому ценность продукта невелика. Но представьте, что вы – единственный продавец на замерзающей Земле, и именно ваши дрова способны спасти планету – сколько за них заплатят? Видите, дело уже не в деньгах, а в острой необходимости – то есть, закрытии глобальной боли.

Работать только ради денег – бессмысленно. Покупатели разные, и запросы у всех разные. Работайте ради закрытия болей конкретного человека «здесь и сейчас» – это намного выгоднее.

§ 2 Выявление потребностей

Чтобы выявить реальную потребность человека, спросите: зачем вам этот товар или услуга? Кто будет пользоваться? Когда именно это нужно? Есть ли возможность выбрать нечто другое? Помните золотой постулат: задающий вопросы управляет разговором. Никогда не стесняйтесь много спрашивать: вы получите идеальную информацию для легкой и успешной сделки.

Есть психологический момент: пока покупатель отвечает на ваши вопросы, он озвучивает боли и проблему. В конце выявления потребностей хороший продавец перечисляет: вам нужен товар для действий «А» и использования во время «В», верно? И уже после одобрения дается решение: тогда вам просто необходим товар/услуга «С».

Выявление потребностей это получение «боли» покупателя в чистейшем виде. Задавая вопросы, вы формируете проблему, сужаете ее и делаете точечной. Дальше дело за малым: предложить конкретное решение.

§ 3 Работа с возражениями

В классической технологии продаж есть понятие «работа с возражениями» – это предоставление умных, логичных и местами остроумных ответов на нежелание заказчика заключить сделку. Изнеженные теоретики убеждены: работа с возражениями – неотъемлемая часть продаж. Брутальные практики более категоричны: если у человека есть возражения, значит, ему предлагают товар, не закрывающий боль.

1. Возражение есть разность мнений.

2. Если они есть – вы не услышали собеседника.

3. Работайте с ценностью продукта.

Когда вам нужно заправить автомобиль, вы просто едете на заправку, выбирая ее из доступности, качества горючего и стоимости. Если нужен хлеб – идете в магазин. И вы не вступаете в прения с продавцом, объясняя, что хлеб не нужен, дабы он «поработал с возражениями». Если они появились, значит, человек не считает товар или услугу адекватными. Повышайте ценность или снижайте цену.

Работа с возражениями – часть продаж, это факт. Но не стоит уделять этому слишком много внимания, иначе в тщетной попытке доказать что-то вы утратите массу новых возможностей. Будьте гибким!

§ 4 Себестоимость клиента

У каждого клиента есть цена и ценность – это факт. Цена это объем работы, времени и нервов, которые вы потратили на его привлечение. Ценность – необходимость сделки «здесь и сейчас». В какой-то ситуации новый контракт может спасти ежегодный план и принести 13 зарплату, в иной (допустим, после увольнения), уже не сыграет никакой роли.

Обращайте внимание, насколько сложно далась продажа. Стоили ли часы переговоров, встречи и потерянное время реальной выгоды, или вы сумели бы поработать с десятком людей и заработать в несколько раз больше?

Обязательно считайте себестоимость той или иной сделки: если она слишком высока – переключайте внимание. Иначе вы лишь наработаетесь – но не заработаете.

Ведя клиента, вы его, по сути, зарабатываете. И здесь очень важно понимать цену и ценность грядущей сделки. Если «овчинка выделки не стоит», переключайте внимание на более перспективные варианты. Грубо, зато, правда!

§ 5 Доверие как инструмент продаж

Возвращаемся к боли, цене и ценности. Важнейшим психологическим приемом бизнеса является обычное человеческое доверие. Авторитетные Леня Голубков и Вероника Кастро заставили миллионы людей нести деньги в МММ, харизматичный Илон Маск сделал Tesla самой дорогой компанией мира, а техника Apple – пример невероятно ликвидной электроники на вторичном рынке.

• Люди хотят верить.

• Хотят верить экспертам.

• Верить экспертам безоговорочно.

Вера бывает разной: в грамотность выбранного курса, правильность решений, пользу того или иного продукта. Задача продавца товаров и услуг – заставить людей поверить в их выбор и осознать, что цена несоизмеримо ниже реальной ценности. Но есть и обратная сторона медали: безграничное доверие означает, что вы обещаете закрыть больше болей, чем ожидаете сами. А это, как вы понимаете, ловушка.

Доверие к вам, как к продавцу, должно базироваться на уважении и экспертности. Именно вы знаете, что нужно собеседнику, и именно вы сумеете ему это дать. Но стоит быть очень аккуратным: доверие нужно заслужить, а не выиграть в лотерею.

§ 6 Суть переговоров

Давайте начистоту: сколько раз в день вам звонят телефонные спамеры с предложением особо выгодного кредита? И сколько раз вы вступаете с ними в полемику? Гораздо проще положить трубку и не задумываться об эфемерном собеседнике, чьего имени вы даже не знаете. Так почему же незаинтересованный человек, которому вы звоните с предложением услуги или товара, должен вас слушать?

Улавливаете логику?

Если с вами начали разговаривать, что-то обсуждать или полемизировать, вы – небезразличны. Стоит удержать внимание человека, предельно выявить его боль и предложить решение. Еще раз, по буквам: с вами разговаривают, а не бросили трубку – полдела сделано! И даже если в трубке поток хамства, просто отложите телефон в сторону: он иссякнет, а захваченное внимание – нет.

Любая встреча, любой разговор или обсуждение – первый шаг к закрытию сделки. Если вам не могут сказать «нет» в первую секунду, то не скажут никогда. Будьте настойчивы и последовательны, выявите боль и закройте ее.

§ 7 Дополнительные продажи

В продуктовом маркетинге есть понятия кросс-селлинга и ап-селлинга. Первое связано с реализацией сопутствующих товаров и услуг: к зубной щетке можно предложить зубную пасту, нити и ополаскиватель для рта. Второе связано с реализацией более дорогостоящего продукта или услуги: к примеру, вместо обычных шин покупатель уходит с премиальной моделью, а вместо простенькой стиральной машины – с навороченным хитом продаж.

Помните: если у вас покупают одно, всегда может понадобиться что-то другое!

И это полностью укладывается в правильное определение болей: вначале вы выявляете проблему, локализуете, предлагает решение. Затем начинаете повышать ценность, объясняя, что выгода от кросс-селлинга или ап-селлинга будет выше, нежели уплаченная стоимость. Если прибавить к тому экспертность из § 5, потребитель поймет: вы лучше знаете, что ему нужно!

Вы слышали про «продавцов от бога» и тех, кому вообще продавать не удается. Но реализация товаров и услуг это не только талант, но и тщательное соблюдение технологии – начиная первичным контактом и заканчивая дополнительными продажами.

§ 8 Себестоимость

Наверняка, вы задумывались: а сколько реально стоит мой продукт или услуга, и какую цену нужно выставить, чтобы оставаться в рынке? – Как правило, занимающиеся этим маркетологи приводят сложные формулы, дают расчеты, предлагают завести табличку. Отчасти они правы: себестоимость формируется затраченным временем, усилиями, накладными расходами и затратами на получение клиента.

А куда отнести годы обучения, сотни неудачных образцов и сорванные сделки? Мы, будучи практиками, предлагаем другой вариант. Посчитайте все свои расходы на быт и бизнес – от ипотеки до кредитов. Прибавьте к тому сумму, которая должна оставаться на счету в конце месяца. Разделите на количество дней и часов – вы получите себестоимость собственного времени.

Пример. Ваш час работы стоит 500 рублей – в него включена стоимость кредитов, коммуналки, транспортные расходы, закупка расходных материалов и сам труд. Изготавливая какую-нибудь полочку, вы тратите 3 часа – и она обходится вам (именно вам) в 1 500 рублей. Если продать дешевле, вы сработаете в минус – потому что не удовлетворите своих желаний. Если дороже – вы не просто закроете потребности, но и отложите какую-то сумму.

Посчитайте, сколько часов вы потратили на изготовление товара. Вот его реальная цена – включающая закрытие базовых потребностей и позволяющая зарабатывать.

Если вы сумеете реализовать товар или услугу дороже – вы в плюсе, если дешевле – вы в минусе, потому что не закрыли свои потребности. И пусть теоретики закидают нас тухлыми помидорами, но реальность такова: либо вы работаете на свой кошелек, либо на кошелек покупателя (его экономия – из вашего кармана).

Знаете, что будет, если отдавать товары или услуги по себестоимости? Через несколько месяцев или лет вы скажете: пахал, как вол. Только наработался, а ни копейки не заработал. Что это за бизнес?

§ 9 Мышление миллионеров

У каждого из нас время от времени появляется досадный вопрос: почему миллионеры и миллиардеры стали так богаты? Дело не в их труде или везении, а в самом принципе мышления. Во-первых, абсолютно любой бизнес зиждется на продаже чужого времени и труда, поэтому реальное поступательное развитие возможно только при покупке товаров и услуг изготовителя и их реализации на внешнем рынке.

Проще говоря. Директор фирмы заключает договор на поставку 1 000 табуреток по 100 рублей за штуку. Придя на производство, он посчитает, что себестоимость мебели – 70 рублей за штуку. Следовательно, затратив 70 тысяч, он выручит 100 тысяч. Получается, что, добыв клиента, директор совершил продажу. Но плотники и столяры тоже совершили продажу своего времени и труда – просто, намного дешевле.

Во-вторых, в реальном бизнесе всегда присутствует делегирование полномочий. Наши коллеги из «Партнёр Групп» очень хорошо об этом расскажут. И пока руководитель ведет общее управление по 1 000 рублей за час работы, начальники отделов организуют работу по 800 рублей за час, а рядовые исполнители – по 300 рублей за час. Но если поменять их местами, система рухнет – именно потому, что бизнес построен на покупке результатов чужого труда.

Бывает ли бизнес без перепродажи? Да, и он называется «самозанятость». Сколь бы хорошим специалистом вы ни были, рано или поздно вы упретесь в собственную производительность. И тогда появится мысль: не справляюсь – надо набирать людей!

§ 10 Воронка продаж

Самым полезным, важным и значимым инструментом для начинающего бизнесмена служит «воронка продаж». Это принципиальная схема, при которой вы записываете абсолютно всех потенциальных клиентов (так называемые, лиды) в горизонтальную или вертикальную строку. После того, как проведены переговоры, и часть из них отсеялась, оставшиеся ставятся параллельно – как бы сужая начальный блок.

После следующего целевого действия (это может быть личная встреча), вы вновь вносите оставшихся в строку параллельно первой и второй. Наконец, на выходе ставится еще одна черта – непосредственно, реальных покупателей товаров и услуг.

Благодаря воронке продаж можно увидеть, на каком этапе происходит резкое снижение лидов, как много людей доходят от первичного контакта до покупки, и какая именно боль потребителя приносит максимум прибыли.

Воронка продаж это всего лишь схема, она сама по себе не способна продавать. Но именно благодаря ей удается увидеть бизнес-процесс в разрезе и определить свои слабые места – будь то переговоры, презентация или момент передачи денег.

Глава 5. Управление персоналом

Управление коллективом – одно из наиболее неблагодарных занятий в бизнесе. Руководителю время от времени придется переступать через принципы (даже самые гуманные) и принимать непопулярные решения. Можно ли его за это винить? Скорее нет, чем да: ровно так, как вы выкручиваете руль автомобиля от обочины, начальник совершает действия для удержания компании в фарватере.

Это тот момент, когда для общего придется пожертвовать интересами частного, ведь руководитель не может быть «хорошим» и «плохим». Он может быть только справедливым и последовательным.

§ 1 Роль руководителя в коллективе

В отличие от рядового сотрудника, мыслящего категориями своего труда и быта, руководитель оперирует иными понятиями – зарплатой, налогами, арендой, организацией труда и отдыха. Каждое решение влияет на жизнь всей компании, поэтому человек и называется «руководителем» – он берет компанию за руку и ведет вперед.

Главное различие между начальником и подчиненным – степень ответственности: босс понимает, что от него зависит больше, чем от всего коллектива, поэтому не боится принимать решений – даже спорных и непопулярных. Но хороший начальник не только отчетливо видит цель и шаги по ее достижению, но и уважает достоинство сотрудников, как частей коллектива.

Никогда не бойтесь брать на себя ответственность – во-первых, больше некому, а, во-вторых, только так вы придете к цели.

§ 2 Управление персоналом

Начиная бизнес с нуля, трудно сразу принять правила игры. Суть и логика управления персоналом в том, что каждый сотрудник должен выполнять приданную функцию и решать отведенные задачи. Это похоже на механизм швейцарских часов: если все винтики и шестерни работают, то энергия заряда (начальник) четко передается на стрелки циферблата (развитие компании).

В случае выхода хотя бы одного из элементов из строя, часы встают. И в коллективе все ровно так же: из-за заболевшего водителя прекращается доставка, нарушается логистика, ломается производственный цикл, ряд других сотрудников перебирают сотни резюме и ищут водителя на замену. Не только вы, но и рядовой работник вашей компании должен понимать: от него зависит вся компания.

Помните коротенькое стихотворение Бенджамина Франклина «Потому что в кузнице не было гвоздя»? Нарушение трудовой дисциплины даже одним работником грозит серьезными убытками. В бизнесе на первый ставится эффективность.

§ 3 Делегирование полномочий

Очень часто мы, проводя тренинги для менеджеров по управлению персоналом, слышим: сотрудники распустились, меня не слышат, делают не то, что надо. И мы задаем вопрос: а кто их брал на работу, дал полномочия и предоставил возможности? Значит, проблема не в людях, а в мотивации и постановке конкретных задач? Так кто же виноват в том, что делегирование пошло не по тому пути?

Важно понимать: распределение должностных обязанностей по степени ответственности – одна из важнейших задач руководителя. Необходимо дать возможность механизму (конкретно здесь – бизнесу) возможность самостоятельно раскручиваться и масштабироваться. Каждая цель должна быть крупнее предыдущей, больше и интереснее.

Пробуйте делегировать постепенно, проверяя адекватность восприятия задачи и тщательно контролируя процесс – буквально, куйте успех предприятия. Вначале будет сложно, но когда вы начнете действовать, все получится.

§ 4 Уровни подчиненности

Субординация и правильное построение уровней подчиненности и ответственности – залог самостоятельности каждого звена компании. У начальства должна быть четкая картина: кто кому ставит задачи, в чем подчиняется и отчитывается. Грубо говоря, каждый сотрудник, помимо выполнения функции, это передаточное звено в общей производственной цепочке (тот самый винтик и шестерня швейцарского механизма).

Говоря про подчиненность, важно понимать: все зависит от личных и профессиональных качеств сотрудника. Уже по первым действия будет видно отношение к работе, ответственность, способность решать все более сложные задачи. Начинайте с простых поручений, постепенно увеличивая сложность – в какой-то момент вы увидите предел возможностей и определите человеку наивысший пост.

Подчинение одних сотрудников другим должно строиться только на основе профессионализма. Тщательно оценивая человека, вы увидите, насколько сложные задачи ему по плечу, и какой руководящий пост ему доступен.

Самый страшный для компании человек – не отвечающий ни за что.

§ 5 Управление командой

Здесь подход двоякий. С одной стороны, должен быть только один центр принятия решений – сам начальник. Он обладает всей полнотой власти и несет ответственность за каждое действие работников, а его мудрость позволяет обойти скалы в бушующем море бизнеса. Никто и никогда не будет столь же ответственен, за что бы то ни было, как босс.

С другой стороны, без грамотной команды тяжело – а то и невозможно. Начальник должен быть духовным лидером и наставником для подчиненных – именно ему предстоит сплотить устойчивую группу единомышленников и вести ее вперед, невзирая на трудности. Собственно говоря, это и есть основная задача – нести ответственность и дарить уверенность.

С хорошей командой вы гораздо быстрее добьетесь успеха, но дело не только в приказах и отчетах. Нужно слышать сотрудников, доверять их компетенции и никогда не отпускать штурвал.

§ 6 Незаменимых людей не бывает

Иосифу Сталину приписывают фразу, которую он никогда не говорил: незаменимых людей не бывает! – Но она, как ни прискорбно, абсолютно правдива: поскольку главное в сотрудниках компании это функционал, любого обученного и правильно мотивированного бойца можно заменить таким же. Более того: грамотно выстроенная компания не заметит даже исчезновения директора!

Чтобы не зависеть от поступков сотрудников (как в примере с водителем в § 2), не завязывайте критичные бизнес-процессы на одном человека. Информация должна быть открыта и упакована в определенную схему, допускающую взаимозаменяемость сотрудников. Если водитель не сумел выйти на смену, всегда должен быть «подменный вариант» – вплоть до самого владельца бизнеса, садящегося за руль.

Отводя каждому сотруднику тот или иной функционал, закрепленный в какой-либо форме (в идеале это должностная инструкция), вы начинаете видеть риски. Защитившись от них заранее, мудрый руководитель дает себе фору в случае форс-мажора.

§ 7 Страх или уважение?

Построение любой компании должно строиться на уважении, признании заслуг и доверии. Мы часто сталкиваемся с авторитарным и тираническим способом ведения бизнеса, при котором руководитель вообще не видит и не слышит другой точки зрения. Это очень опасно, поскольку в такой ситуации он остается один на один с внешними проблемами, и не получает какой-либо поддержки от подчиненных.

Запомните: сотрудники должны не бояться шефа, а уважать и доверять – ровно так же, как и он обязан (!) уважать и доверять команде. Только в такой ситуации каждый не боится нести ответственность. Вообще залог хорошей и надежной команды – уверенность, что каждый из них не сам по себе, а часть некоторой устойчивой общности. И, как мы сказали в самом начале, именно директор придает эту уверенность.

Не нужно пугать сотрудников, нужно делать их увереннее и сильнее в своем деле. Страхом можно добиться подчинения, но доверия и уважения – никогда!

§ 8 Увольнять или терпеть?

Не ошибается тот, кто ничего не делает, поэтому различные шероховатости неизбежны и оправданы. Бизнес это постоянный процесс обучения и оптимизации деятельности, а экзамены (подбрасываемые жизнью) всегда внезапны и сложны. Но здесь важно понимать: плохих работников – не бывает. Ошибки сотрудников почти всегда являются результатом действий начальства.

Другой вопрос: способен ли сотрудник, допустивший оплошность, исправиться? Если да, то не стоит уделять этому много времени – пора двигаться дальше. Но если он наступает на одни и те же грабли, допуская одни и те же промахи, компания начинает заниматься не работой, а устранением ошибок. Выход один: заменить бойца более ответственным.

Каждый в коллективе выполняет свою функцию, и прибыль от нее должна превышать гипотетические затраты. Если чаша весов с надписью «Убытки» ушла вниз, нужно искать нового человека. Это называется оптимизацией персонала.

§ 9 Соблюдение законодательства

Вы можете быть сколь угодно хорошим, мудрым и грамотным руководителем. Но если вы нарушаете закон – трудовое право, экологические нормы, санитарно-эпидемиологические – вас запомнят как нарушителя. Всегда поступайте по закону, работайте максимально честно и открыто. Как минимум, это правильно, как максимум – появится масса новых возможностей.

Начиная бизнес с нуля, важно понять: законодательство РФ представляет собой общественный договор с правами и обязанностями сторон. При их соблюдении бизнес будет масштабироваться, при нарушениях – замкнется в крошечном сегменте и станет топтаться на месте. Если вы готовы к масштабированию, переходите на правовые рельсы. Так выгоднее.

Время людей, живших и творивших в своем правовом поле, ушло. Сегодня лидерами становятся компании, безусловно принимающие правила игры государства. Поступайте правильно.

§ 10 Можно ли стать хорошим начальником?

Все зависит от человека и его желаний. Чего вы хотите? Есть ли у вас должная мотивация? Готовы ли вы работать не руками, а головой? Не стоять у станка, а планировать работу производства? Если да – добро пожаловать в малый бизнес, где вы – кузнец своего счастья и залог успеха. Если нет – на рынке есть масса вакансий с зарплатой выше, чем у среднестатистического ИП!

Пожалуйста, поймите. Между вами и солидным доходом компании стоит не коллектив, не рыночная конъюнктура, не конкуренты – между вами и успехом стоит только тяжелейший труд. Настроитесь правильно – станете супер-боссом. Не справитесь с ответственностью – поступайте по закону, не забывая о чести, честности, доверии и гордости.

Нельзя родиться хорошим боссом. Им можно только стать – через пот, кровь и тяжелейший труд.

Глава 6. Финансовое планирование

Финансовое планирование – пожалуй, самая сложная глава книги «Начинаем бизнес с нуля». Трудный для понимания, восприятия и осознания, ведь умение грамотно спланировать доходы и расходы позволяет грамотно встроить бизнес в окружающие реалии, и не только избежать лишних трат, но и вовремя зайти в проект. Да, именно благодаря финансовому планингу у вас образуется некоторая сумма на счету, а в работе все чаще звучит термин «инвестиция».

У всех финансовое планирование свое, и никогда нельзя сравнивать два графика схожих компаний. У кого-то больше силы воли (даже в случае банкротства), у кого-то меньше. Кто-то подключает административный ресурс, а кто-то нет. Иной готов стоятьв мороз и раздавать рекламные листовки о своем бизнесе, а другой обратится в крупное рекламное агентство.

Помните: финансовое планирование у каждого свое!

§ 1 Закупка – только под проект!

Одной из главных ошибок всех начинающих бизнесменов является «выход в открытое море без руля и без ветрил». Помните: открытие ИП или ООО, закупка фондов или кредит на развитие бизнеса должны осуществляться только под готовый проект или твердо закрепленные намерения. Категорически недопустимо начинать бизнес, потому что «у других все получилось».

• вам нужны покупатели;

• вам нужны поставщики;

• вам нужны фонды.

На нашей памяти молодой человек, работая плотником на мебельном производстве, понял, что и сам способен выпускать мебель. Он уволился с неплохой работы, взял огромный кредит, арендовал помещение, поставил станки и… через несколько месяцев подался на банкротство. Потому что за плечами бывшего работодателя стоял многолетний опыт, умение продавать, якорные заказчики и налаженные связи. А за плечами новичка?