48 правил бережливой культуры

Как вы уже знаете, в таких случаях следует утвердить необратимость изменения, все должны понимать, что оно так или иначе произойдёт. Кроме того, следует распределить роли и ответственности, если это ещё не было сделано. В нашей стране, роли и ответственности обязательно надо закрепить распоряжением, чтобы ответственность была не виртуальной, а формальной.

Например, один из способов исключить такое явление, как откладывание решения – привить себе и прививать своим подчинённым привычку делать первый практический шаг в течение 30 минут после принятия решения.

Как известно, если человек принимает какое-либо решение, но в течение ближайшего времени (по разным данным от часа до суток) не делает первого шага, то он не сделает этого шага никогда с вероятностью более 90%.

Таким образом, если вы провели совещание и приняли ряд важных решений, в первую очередь следует задать вопрос: «Что я сделаю прямо сейчас, чтобы реализовать решение?»

Это может быть просто звонок, поручение, письмо по электронной почте или другое не сложное действие. Однако, если вы сделали его незамедлительно, то вы уже начали реализовывать решение, вы сделал самый первый шаг. Это очень хорошая привычка, над которой я рекомендую вам подумать. Подумайте, как вы можете привить её себе и своим подчинённым? Представьте, как вы ускорите работу и упростите её, приобретя эту привычку? Постарайтесь осознать все её преимущества и донести их до своих работников.

Если в коллективе преобладает тенденция к сопротивлению, это можно заметить по срыву сроков без веских причин, по отсутствию решения простых проблем: когда небольшая проблема может быть решена самим работникам при небольших усилиях, но она адресуется руководителю и прочим признакам. Не будем вдаваться в подробности, уверен, каждый руководитель, при желании, может определить признаки сопротивления в своём коллективе. Главное – прислушаться и присмотреться.

Ответная реакция со стороны руководителя будет зависеть от обнаруженных признаков. Например, руководитель может усилить контроль: интервалы контроля за выполнением работ при сопротивлении должны быть как можно чаще (в разумных пределах). Частые интервалы контроля позволяют быстрее выявлять мелкие проблемы, которых бывает предостаточно при реализации даже не крупных изменений. Соответственно, появляется возможность, быстрее среагировать и решить проблему пока она не разрослась до нерешаемой. Руководитель может предупредить возникновение некоторых проблем: провести инструктаж в коллективе, наделив работников ответственностью за решение мелких проблем. Все должны однозначно понимать цель и конечный результат изменения. Предупреждая о возможных мелких проблемах следует обязательно почеркнуть ответственность работников за принятия ими решения. Они должны понять, что простые вещи они должны сделать сами, чтобы им потом работалось стабильнее и лучше. Работники должны понимать к кому они могут обратиться за помощью при решении той или иной проблемы, а также должны понимать, что к ним самим могут обратиться за помощью и они обязаны будут помочь для достижения общей цели. От качества проработки этих вопросов зависит степень сопротивления работников.

Другими словами, руководитель может понять, осознано ли то или иное изменение коллективом (или отдельным человеком), или нет. Осознать изменение означает представить конечный результат и себя в ситуации после изменения. Осознав изменение, человек принимает его и не сопротивляется, а часто наоборот – способствует ему. Осознать изменение трудно. Однако руководитель может помочь работникам осознать изменение: осознать его неизбежность, необходимость и полезность.

«Любые «хорошие времена» – всегда результат вашего упорного труда и постоянной самоотдачи в прошлом. То, что вы делаете сегодня, – залог завтрашних результатов. Если хотите и завтра пожинать плоды, сейте семена каждый день! Если вы хоть на минуту ослабите концентрацию, то неизбежно начнете откатываться назад»

(Дональд Трамп)

Большая трудность изменений заключается в том, что большинство изменений (и больших и малых) всё-таки возвращаются в первоначальное состояние. Это происходит из-за сопротивления, избегания и по многим иным причинам. Существует даже специальное определение – откат.

Во время работы руководителем на производстве я замечал, что количество возвратов по отношению к количеству улучшений часто приближалось к 100%, т.е. почти каждое улучшение «не приживалось». Люди, реализующие эти улучшения, не задумывались над причинами провалов, не делали выводов, а упорно пытались заставить улучшения работать. Но речь немного не об этом. Термин «откат» отлично показывает то, что происходит с любым улучшением без его стандартизации и без должного контроля за ним. При откате, как правило, ситуация не просто возвращается в первоначальное состояние, она немного ухудшается. Это происходит потому, что улучшение само по себе и так дестабилизирует улучшаемый процесс, а возврат в первоначальное состояние дестабилизирует его снова, внося новые ошибки, проблемы и неразбериху. В итоге теряется время на устранение ошибок и решение проблем, а ситуация ухудшается.

С течением времени человек привыкает работать определённым образом (в определённой последовательности, с определённым оборудованием и оснасткой и т.п.). Любое улучшение – это всегда выход из привычного, следовательно, комфортного для человека состояния, что доставляет ему определённые внутренние (психологические) неудобства. Дело даже не в том, что человек намеренно сопротивляется улучшению, выполняя работу по-старому (хотя встречаются и такие случаи). Попробуйте резко изменить какую-либо свою привычку: начать ходить другим маршрутом на работу, пить не кофе, а чай утром и т.д. Вы заметите, что, не задумавшись, по привычке вы совершаете те же действия, что и раньше: идёте старым маршрутом или насыпаете себе кофе. Если же вы вспомните о необходимости изменить привычку, внутри невольно появляется чувство дискомфорта.

Поэкспериментируйте, понаблюдайте за собой, и вы поймёте, как это на самом деле сложно. А представьте рабочего, который 20 лет выполнял одну и туже операцию, как вдруг её улучшили и теперь ему необходимо выполнять её по-другому? Поэтому такое явление как откат в первую очередь вызвано сформированными за время работы человеческими привычками. Выполняя определённые действия просто по привычке, ваш мозг включает некий автопилот и не тратит энергию на обдумывание этих действий. Вы можете выполнять определённую работу на автомате и быть погружённым в свои мысли, далёкие от того, чем вы занимаетесь в настоящий момент.

Для предотвращения отката в первую очередь следует подумать и ответить на следующие вопросы:

что следует сделать, чтобы улучшение не вернулось в первоначальное состояние?

что нужно, чтобы улучшение работало без меня?

как сделать так, чтобы работник физически не смог выполнять работу по-старому?

Одним из возможных решений является перенос (демонтаж) электрических розеток, различных коммуникаций, укорачивание шлангов пневмосистем и т.д. Эти действия создают физические преграды для возврата в первоначальное (привычное) состояние, что часто является наиболее эффективным решением.

Возвращаясь к одному из предыдущих примеров, это то же самое, как выстроить стену на старом привычном маршруте. Вы пошли на работу (на стоянку, к метро и т.д.) привычным маршрутом и обнаружили стену. Вы развернётесь и пойдёте новым путём без колебаний. Вам не придёт в голову ломать стену, или перелазить через неё. Это лучше, чем просто повесить табличку или оградительную ленточку, не так ли?

То же самое происходит и с работниками. Если вы поставите их в неизбежные условия, у них не будет поводи избегать и сопротивляться. Подумайте над этим.

В своё время мне посчастливилось поработать с замечательными профессионалами – специалистами компании Lean Couching (Великобритания). Мы совместно реализовывали проект Маяк на Автомобильном заводе автогиганта КАМАЗ. Это был нашумевший проект с миллиардным экономическим эффектом. Одна из задач проекта заключалась в перебалансировке работ на сборочном конвейере: выравнивании загрузки рабочих под новый такт. Я руководил группой и отвечал в том числе за эту часть работ. В ходе перераспределения работ (перебалансировки) мы изменили расположение операций на различных сборочных позициях (небольших участках конвейера). Грубо говоря, если работник выполнял определённую операцию на первой позиции, то теперь он выполняет её на третьей. Не буду вдаваться в подробности, т.к. описание этого примера и всех улучшений может занять весь объём настоящей книги. Суть заключается в том, что мы посягнули на привычки сотни рабочих. Мы достигли целей: выровняли загрузку и сократили огромное количество потерь. Однако, привычки рабочих долго не позволяли нам стабилизировать работу. Рабочие то и дело возвращались на свои старые рабочие места (на прежние позиции). Гениальное решение было предложено нашими иностранными коллегами. Т.к. большинство сборочных операций на конвейере выполнялось пневматическими гайковёртами, над конвейером проходил трубопровод с сжатым воздухом. К нему через пневмошланги подключались пневматические гайковёрты. Длина этих пневмошлангов могла достигать четырёхкратной длины рабочей позиции. То есть, работник со своим гайковёртом мог уходить на несколько позиций вперёд или назад по конвейеру. Мы укоротили пневмошланги так, чтобы рабочий никуда не смог уйти со своей позиции. Тем самым мы исключили физически любые иные варианты выполнения работы.

В заключение, применяя изложенный выше материал к бизнесу, суверенностью можно утверждать следующее:

Изменения в бизнесе – это его нормальное состояние. Рынок постоянно меняется, меняются цены, поставщики, политика, технология, материалы… Меняется всё и все. Успешен тот, кто меняется быстро. Таким образом, любой успешной организации следует выработать механизмы быстрых и качественных изменений.

К условиям постоянных изменений должны приспосабливаться не только ТОР-менеджеры организаций, но и все работники. Способность компании меняться состоит из способности меняться каждого её звена (компании, цеха, участка, бригады). Вклад в способность меняться – вклад в будущее.

Руководителям организации недостаточно указать новый курс при изменениях, нужно налечь на вёсла и подтянуть паруса. То есть, следует самим меняться быстро и прививать соответствующие привычки работникам, формировать у работников правильные парадигмы, способствующие изменениям.

Меняться никто не хочет, но можно сделать процесс перемен более приятным и привычным. От руководителя зависит как будут реагировать его работники на изменения и, соответственно, как быстро и качественно оно реализуется.

Понимая, что движет работниками, руководитель может воздействовать на них, смягчая дискомфорт изменений, избавляя их от страха перед изменениями. Такая работа ведёт к ускорению процесса изменений.

Немного о привычках и парадигмах

«Наша суть отражается в наших действиях. Отсюда совершенство есть не действие, а привычка»

(Аристотель)

Человек чувствует себя в безопасности, когда следует сформированным привычкам и парадигмам. Когда делает то, что привык, что понятно и не доставляет дискомфорта.

Когда мы занимается улучшением рабочих мест, мы всегда помним три основных момента, которые интересуют рабочего, без соблюдения которых он будет демотивирован и не вовлечётся в процесс улучшений. Это потребность в безопасности (работник должен чувствовать себя в безопасности на рабочем месте), равномерность загрузки (авралы и простои негативно сказываются как на производительности и качестве, так и на мотивации работника), отсутствие перегруза и перенапряжения (как физического, так и эмоционального).

Как вы видите, потребность в безопасности стоит на первом месте. Это подтверждает и знаменитая пирамида Маслоу, о которой вы наверняка слышали: одна из первостепенных потребностей человека – это потребность в безопасности. Изменения, которые реализуются в организации часто нарушают эту потребность работника. Точнее, работник думает, что она может нарушиться.

Наша основная задача, как проводников изменений, заключается в том, чтобы работник полностью был уверен в своей безопасности. Это не так просто, как звучит, однако реализуемо. Работник не должен испытывать страха перед неизвестностью, негативный опыт изменений должен быть заменён на положительный опыт удачных изменений и т.д. Человек чувствует себя в безопасности, когда следует сформированным привычкам и парадигмам. Но мы не можем развиваться, не меняя привычки и парадигмы.

Изменения в организации – это изменения в привычках и парадигмах работников. Поэтому изменение привычек и парадигм обязательно должно происходить плавно и без нарушения потребности в безопасности у тех, кто участвует в изменениях. Мы ещё не раз вернёмся к этому вопросу и рассмотрим, как лучше это можно реализовать.

Плавные изменения всегда начинаются с небольших и незначительных изменений, которые недалеко или ненадолго выводят работника из зоны комфорта. Небольшие изменения вызывают дискомфорт, но не вызывают стресс и сопротивление, как если бы вы начали реализовывать крупные изменения. Для подготовки персонала и расширения зоны комфорта руководителя часто практикуют регулярные, но небольшие изменения. Назовём их ритуалом еженедельных (если хотите, ежедневных) изменений.

Например, в офисе вы можете переставлять более рационально мебель или пересаживать сотрудников. На производстве можно вносить небольшие изменения в организацию рабочих мест, изменяя способы хранения инструмента и комплектующих, вводя небольшие новшества, такие, как новую визуализацию и т.п.

Такие небольшие, но регулярные изменения со временем должны стать обычным делом: ритуалом. Каждый работник должен понимать, что, например, еженедельно происходит по одному небольшому улучшению. Работник может сам его предложить и реализовать, или может реализовать предложение руководителя. Период в неделю является достаточно оптимальным для небольших изменений, поэтому мы взяли его. Наиболее продвинутые коллективы могут практиковать ежедневный ритуал изменений. Решать вам. Выполняя описанный еженедельный ритуал, коллектив приспосабливается к постоянным изменениям, тем самым избавляясь от страха перед ними. Со временем небольшие изменения можно увеличивать или чередовать с более или менее крупными, тем самым расширяя зону комфорта коллектива.

Сделаем небольшое отступление и вспомним что такое привычка и парадигма. Вы можете не раз встретить эти два понятия в настоящей книге. Успешному руководителю, реализующему изменения необходимо формировать и правильные привычки, и правильные парадигмы в коллективе.

Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови). По-другому, это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.

Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму погибло немало людей, в том числе и великих учёных.

В настоящее время общая парадигма в области изучения космоса гласит, что солнце, планеты и спутники появились в результате концентрации космической пыли. Возможно через пару десятков лет эту парадигму заменит одна из других существующих теорий, и мы наши внуки будут уже изучать в учебниках совершенно другие парадигмы.

Приведённые примеры отражают достаточно крупные и глобальные парадигмы, присущие миллионам людей. Абсолютно аналогично существуют парадигмы, распространённые среди более узкого круга людей. Например, среди работников одного предприятия, одной отрасли или одной профессии.

В течение всей своей трудовой деятельности я встречал забавный пример одной парадигмы, которую можно назвать «у нас уникальная специфика производства и особенные процессы». Парадигма подразумевает, что к определённому производству должно быть сформировано особенное отношение, оно не похоже ни на что другое, к нему нельзя применять общие подходы управления и общие методы преобразования (например, методы lean). В начале я встретил эту парадигму, когда работал на Литейном заводе. Некоторое время я сам верил в ней, т.е. являлся её носителем. Затем, расширяя свой профессиональный опыт, я встречал абсолютно такую же парадигму на предприятиях радиоэлектроники, пищевой и нефтегазодобывающей промышленности. Проще говоря, практически все производства являлись носителем этой парадигмы, т.е. считают себя особенными. Разумеется, в любом процессе есть свои нюансы, ведомые лишь посвящённым, тем, кто непосредственно участвует в нём. Однако улучшить можно всё и методы lean применимы всюду. Впоследствии, когда приходил на различные металлургические предприятия, руководители, зная о моём опыте работы в их сфере, говорили следующее: «ты должен понимать нашу специфику» или «хорошо, что ты понимаешь нашу уникальность». Я конечно же кивал, но уже понимал, что никакой уникальности на самом деле нет. Это всего лишь парадигма, которая позволяет чувствовать себя особенным и избегать различного рода воздействий, в том числе и изменений к лучшему.

Применительно к работе, парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей.

Работники могут быть абсолютно уверены, что их способ и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и т.д.

Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже, пробовали …», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано» и т.д. Страх перед изменениями выражается в таких парадигмах, как «мы уже пробовали, ничего не получится», «лучше не трогать, а вдруг …» и т.д.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.