Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Чтобы сдержать обещание, обком партии распорядился забить весь приплод скота за 1959 год, а также большую часть молочного стада и производителей, «присовокупив» под расписку весь скот, выращенный колхозниками в своих хозяйствах. Однако даже этих мер было недостаточно, в связи с чем были организованы закупки скота в соседних областях за счёт средств из общественных фондов, предназначенных для приобретения машин, строительства школ и т. д. «Мясной налог» ударил не только по всем колхозам и совхозам области, но и по всем городским учреждениям; сдаваемое государству (по чисто символическим ценам) мясо исчезло из продажи. 16 декабря местные власти торжественно рапортовали о стопроцентном выполнении плана: область «продала» государству 150 тысяч тонн мяса, в три раза превысив поставку предыдущего года; обязательства же на 1960 год брались ещё более высокие — 180 тысяч тонн мяса.

Хрущёв в своём выступлении возносил Рязанскую область, которая за год увеличила производство в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Ставил это в пример, как можно мобилизовать резервы. Рязанцы, родоначальники «высокого» производства и заготовки мяса, отмечены высокими правительственными наградами.

Однако в 1960 году заготовки не превысили 30 тысяч тонн: после массового забоя предыдущего года поголовье уменьшилось по сравнению с 1958 годом на 65%. Колхозники, у которых под расписку «временно» изъяли скот, отказывались обрабатывать колхозные земли, что привело к падению производства зерна на 50%. К концу 1960 года скрывать катастрофу стало невозможно. 22 сентября 1960 года, после разоблачения обмана, Ларионов застрелился».

Глава 10. Второй смертный грех — выстраивание собственной незаменимости

«Не волнуйтесь, если что-то не работает, если бы все работало, вас бы уже давно уволили» ©

Выстраивание собственной незаменимости — это крайне мощный камень преткновения для любых улучшений. Данное явление может спасти даже самого невыносимого работника. И его будут терпеть.

Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

Типичный образец мышления рабочего

«Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они не нужны?»

Если руководитель ушел в отпуск и ничего не изменилось, все работало как с ним, так и без него — он вообще не нужен и его можно уволить. Если руководитель ушел в отпуск, а без него все рухнуло — это незаменимый нужный человек. Это инфантильная позиция.

А ничего, что он, скунс, замкнул все ключевые процессы на себя и сделал их максимально непрозрачными, искусственно создавая свою незаменимость?

С точки зрения классического менеджмента — все наоборот. Степень квалификации руководителя определятся тем, насколько стабильную и автономную систему он может создать. Хороший руководитель может уйти в отпуск без опасений.

Не от хорошей жизни

Незаменимость возникает там, где есть хотя бы один из факторов:

Знания хранятся только в голове;

Нет описанных процессов;

Нет дублирования ролей и пересечения функций (наложения зон ответственности);

Поощряется подход «без меня всё рухнет»;

Сотрудников держат в ужасе и они панически ищут способы как обезопасить себя.

Рыба гниет с головы, и часто бывает, что выстраивание незаменимости — единственный способ защиты от увольнения там, где руководитель расценивает сотрудников именно по этому критерию.

И всё таки это зло. Это причина неэффективности компаний. И с этим надо каким-то образом бороться. Для компании это не может быть хорошо. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.

Как выстраивать свою незаменимость?

Я не буду писать таких банальностей, как «работайте лучше всех». Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа «собирайте на всех компромат». Я покажу несколько серых методов. Они относятся не к «со мной хорошо», а к «без меня плохо».

1. Как разведчик, держите максимум информации в голове. Ничего не переносите ни на какие носители.

2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.

3. Устройте бардак на рабочем месте. Устройте бардак в файлах на компьютере.

Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила кладовщица советского фильма «Собственное мнение». Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и перепутала).

4. Не подготавливайте никакого сменщика или преемника. На него же вас и заменят! Если в вашем отделе появился новый сотрудник — просто не контактируйте с ним, ничего не объясняйте.

5. Если вам напрямую приказали объяснять, выполняйте наставничество максимально плохо, и говорите, что ваш коллега ничего не понимает, потому что он — идиот.

6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.

7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.

Хотя, все и так знают, как выстраивать на работе незаменимость. Это почти инстинкт. И сама по себе неуязвимость — это еще полбеды. Вторая немаленькая часть беды — это процесс выстраивания (приведенный выше). Он сам по себе приносит очень много вреда компании.

Вот и получается, что незаменимость — это искусственно выстроенная неуязвимость. И сама по себе неуязвимость — это еще пол беды. Вторая немаленькая часть беды — это сам процесс выстраивания. Он сам по себе приносит очень много вреда компании.

Плохие идеи что с этим всем делать

Просто сказать «У нас работает оплачиваемое наставничество»;

Просто сказать «Я полностью доверяю своим сотрудникам»;

Просто повторять мантру «Незаменимых у нас нет», но ничего для этого не делать.

Как бороться с незаменимостью?

Есть две принципиально разные стратегии, которые я бы не советовал смешивать. Выберите одну из них.

1. Проводить работу по устранению незаменимости

— Корпоративная культура. Это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе.

— Самый лучший и самый надежный метод: стандартизация;

— Визуализация процессов.

2. Подарить неуязвимость всем сотрудникам

Знаете, где этой болячки нет? У японцев! У них пожизненный найм, никого нельзя уволить. Поэтому никто и не выстраивает свою незаменимость.

Но не советую вам прибегать к стратегии номер 2. У японцев получилось, а у вас не получится. День, когда ваши сотрудники получат полную неуязвимость, станет днем, когда они сядут вам на шею. Будут прогуливать, пьянствовать и открыто хамить. Японцы так делать не будут.

Насмотрелся я на это. До добра не доводило ни разу. Чтобы уволить какого-нибудь слесаря за прогулы и пьянство, 3 месяца кипу бумаги собирают. Топ-менеджера не могут уволить даже при наличии доказательств воровства. И выплачивают ему 3 оклада, чтобы сам уволился. Жалкое зрелище.

3. Незаменимость не всегда про талант, а часто просто про искусственный контроль над информацией. И лечится она не мотивационными речами, а организацией процессов.

Единые базы знаний (Notion / Confluence). Коалиции постепенно умирают, когда исчезает эксклюзивный доступ к информации;

Обязательное документирование (но не формальное, а реально используемое);

Обязательная работа по регламентам, использование чек-листов;

4. Не отдавать одному человеку большие вертикальные функции

Выдавать сотрудникам обязанности кривыми кусками. Если человек знает только такие кусочки, то он ничего не умеет до конца.

5. Снижать специализацию сотрудников

Должностные обязанности должны наложиться друг на друга и делаться как совместно так и по очереди.

— Планировки цехов делают и технологи и отдел развития;

— Аудиты делают и СМК и технологи;

— Обслуживание оборудования делает как ремонтная служба, так и сервисная.

Должно быть больше перекрестных проектов, чтобы все познакомились с работой всех.

6. Везде двойки

У каждой ключевой роли должен быть «второй номер». Каждому незаменимому принудительно добавить заместителя.

Например, именно так делал Сталин, причем ставил вместе непременно тех, кто являлся друг другу врагами.

Самое плохое число в бизнесе — это «1». Потому что оно легко, просто и внезапно превращается в «0» и тогда всё рушится. Дублируйте.

— Дэн Кеннеди.

7. Уважается не только «пожар потушил», а ещё и «пожара не допустил»

Решение проблемы:

— Заметно для окружающих;

— Выглядит захватывающе;

— Кажется трудным;

— Кажется критически важным.

Предотвращение проблемы:

— Не заметно;

— Выглядит скучно;

— Кажется легким;

— Кажется необязательным.

Корпоративная культура! Это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе. А вовсе не тренинги по командообразованию с перетягиванием каната, как вы обрадовались. В советском фильме «Собственное мнение», в конце главный герой сказал, что у вас люди выстраивают наземенимость потому что это единственный способ добиться уважения на вашем предприятии.

8. Разделяй и властвуй

Прямой запрет на работу в компании родственников. С проверкой кандидатов службой собственной безопасности.

Выяснение при трудоустройстве, работают ли уже в компании близкие друзья кандидата. Главное чтобы не оказались на руководящих позициях смежных отделов.

9. Подбирать людей в штат с верными принципами;

10. Первому лицу сохранять дух и настойчивость и принимать решения с оглядкой на нивелирование эффекта незаменимости.

Если человек уже стал шантажистом, то мягко не получится

Если вы не готовы потерять человека — он это чувствует. И будет давить дальше. Попытка «разоблачить кланы» почти всегда приводит к войне. В этом случае обычно в дело идут «золотые парашюты».

Сами предприятия тоже хотят незаменимости

Бережливцы борются с незаменимостью сотрудников, но сами предприятия тоже хотят незаменимости. Именно для этого коммерческая тайна, патентование, и другая непрозрачность. Помню очень мало тотально прозрачных предприятий. Додо-пицца, возможно.

Это замедляет мировой технический прогресс. Ещё в советских книгах 1930 годов о развитии предприятий писали, что оптимизация в капитализме в масштабах страны всегда ограничивается пределами одного завода или холдинга, и рассматривается коммунистами как субоптимизация, потому что в условиях капитализма заводы конкурируют между собой, и скрывают свои методы друг от друга, не позволяя развиваться своим конкурентам. В то время как социалистическим предприятиям скрывать друг от друга нечего, поэтому открытие, сделанное на одном заводе, беспрепятственно становится достоянием всех остальных предприятий и прогресс движется вперед.

Глава 11. Третий смертный грех — Показуха

«Потёмкинские деревни» — очень бородатая тема. Так или иначе, причина их появления заключается в руководстве.

Пластмассовый мир побеждает, если:

— Подчиненный не может быть честен с руководителем по поводу ситуации на производстве. Он опасается неадекватной реакции.

— Руководитель не хочет ни во что вникать и отдает приказы в стиле «не знаю как, но чтобы было!». Потом не имеет квалификации адекватно проконтролировать исполнение.

— Нет приверженности первого лица. Руководство расшифровывает БП как «бабло-показуха», то есть использует его как фантик, чтобы получить заказы и продать консалтинг. Не для сокращения потерь.

— Ресурсов недостаточно: на нормальную реализацию не выделяют ни времени, ни бюджета.

Показуху можно встретить на бенчмаркинг-турах по бережливому производству.

— 5S с инструментом, на котором муха не сидела. Всё это под замком.

— Бумажная идентификация в 5S белоснежна, но не покрыта прозрачной пленкой или скотчем, предохраняющим от загрязнения. Просто голая бумага.

— Стенд логистических потоков из ниток на иголках. Если заглянуть на обратную сторону, то там иголки вышли насквозь, но нет ни одного лишнего отверстия.

— Если отойти от группы и зайти чуть вперед по маршруту, то рабочие на местах сидят неподвижно. Когда группа подходит — начинают работать.

— Доска для оперативных записей бригадиров на производственной линии белоснежна и записи выполнены каллиграфическим почерком.

— Бумага на информационных стендах PDCA не в кармашках, не на кнопках, а приклеена прямо на стенд. Такое неудобно повседневно обновлять.

— Система 5S в офисе внешне красива, но полный бардак в файлах на компах и в электронных почтах.

И знаете, что нужно делать на показушном бенчмаркинг-туре? Быть вонючим слушателем! Задавать вопросы и озвучивать подмеченные детали, чтобы постебаться. Таков путь неэффективного менеджера. Пусть опасаются нашу банду и не показуху лепят, а делают реальное дело.

Глава 12. Четвертый смертный грех — непотизм

Непотизм, кумовство, блат — предоставление привилегий родственникам или друзьям, независимо от их профессиональных качеств.

Желание нанять родственников возникает из-за ложной убеждённости руководителя в том, что родственник не предаст. Он гарантированно будет вашим самым лояльным союзником, на которого можно будет опереться.

А если пристраивают кровиночку своего приятеля, то он становится должен. И в этом случае оплату за эту услугу получает пристроивший, а расплачивается весь коллектив.

Об это могут поломаться любые улучшения

Потому что родственники руководителя, занимающие должности, с большой вероятностью окажутся скудоумными и задембелевшими. У меня так уже было — приходишь в компанию и на общем фоне довольно сильного коллектива в глаза бросаются деревянные товарищи. И чутьё не подвело — родственники.

Но у главного-то тоже связаны руки по поводу таких вот сотрудников. С этих людей ничего не спросишь и не уволишь. Вот и приходится терпеть. Они неуязвимы.

Джек Уелч непотизм не признавал. Цитата из книги «Джек. Мои годы в GE»:

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: „Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать“, но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Совсем другое дело, если топ-менеджер сразу приходит на таких условиях, когда на все ключевые посты структуры он ставит членов своей команды (не семьи, не друзей, а именно команды). Это проверенные люди, с которыми он проработал десяток лет. В эту команду набирают не независимо от профессиональных навыков, а очень даже зависимо от них.

Такие люди всегда работают стабильными связками. К блату это отношения не имеет. Это сплочённый коллектив, изначально нанятый как работоспособный механизм.

Бороться с непотизмом практически бесполезно

Дерево не гибнет, если в земле натыкается корнями на огромный валун. Корни просто огибают его, и дерево растет дальше. Также и нам, судя по всему, эффективнее было бы обходить эти камни в своей работе, нежели пытаться пробить их насквозь.

Но не отчаивайся, герой! Ты как Лекс Лютор из DC, который, будучи человеком, мог на равных сражаться с самим Суперменом, используя один только свой интеллект и упорство.

У них никогда не будет такой славной битвы, как у тебя! Всё, что у них есть — это комфортное существование с ощущением, что они находятся не на своём месте.

Глава 13. Пятый смертный грех — Равнодушный эгоизм

Это когда приходишь на работу, и думаешь только лишь о том, как выполнить свои задачи. Без заботы об окружающих и о системе, в которой работают все.

Когда делаешь только такие хорошие дела, которые увидят. И считаешь, что делать то, что незаметно — то бессмысленно.

Начну с примеров

— Монтажник сказал мне, что обнаружил ошибку, допущенную слесарем на предыдущем технологическом этапе. Я сказал ему, что было бы правильно сказать об этом тому, кто ошибся, то есть слесарю. Но монтажник никуда не пошел. «Я не обязан этого делать, ведь это не мой косяк», — ответил он мне.

— Через месяц я получил задачу: описать работу пульта управления насосной станцией. Открыл один из шкафчиков, и увидел там паспорт к пульту. Мне нужно было бы возиться с ним не меньше недели, чтобы сделать понятную инструкцию. И тогда я подумал, что он кому-то может понадобиться. Оторвал уголок листа из ежедневника, написал на нем: «Паспорт забрал Демахин Денис. Тел.: 2232». Через полгода ко мне пришел электрик и протянул бумажку. В этот момент я понял, что забыл вернуть документ в шкафчик. Через 10 минут я нашел его и вернул.

— Обустраивал рабочее место: нужно было установить разные программы, которые понабились бы в дальнейшем. Заявки в IT-отдел отправляли централизованно, а пользователь проставлял приоритет по срочности. Кому без программы вообще никак, ставил максимальный. Я ставил самый низкий приоритет, поскольку мне было не срочно. На это начальник заметил, что нужно ставить самый высокий и тогда сделают быстрее. «Но вдруг у кого-то есть более срочные заявки?» — спросил я. И он ответил, что нужно думать о том, как свои задачи выполнить, а не о ком-то там другом.

И как быть?

Когда я думаю, как поступить, то выбираю одну из двух схем:

— Мысленно представляю себе, что будет, если все сотрудники компании всегда в такой ситуации будут делать так же, как и я сейчас. Если в этом случае все будет ОК: зеленый свет.

— Задаюсь вопросом, как бы на моем месте поступил идеальный сотрудник. Как будет правильно?

Я всегда считал, что жизнеспособные организации устроены как муравейник. Не в плане, что каждый механически выполняет свою работу. Нет. В этой аналогии я, как и многие, исхожу из того, что все объединены общей идеей и каждый каждому союзник. Это очень по-японски.

Искаженный вариант

Забота об окружающих для наработки связей. Делать что-то полезное, только если это будет замечено. Это всё вовсе не то, о чем я говорю. Потому что в примерах, которые вы видите в начале главы, можно ничего не сделать. Об этом никто никогда не узнает и ни в чем тебя не обвинит.

Те смертные грехи, которые я перечисляю — это не косяки. Речь про этику и мораль. Это вопрос выбора, а не ошибки.

Система KPI: двигатель пятого греха

«Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как буду работать» ©. Ключевые показатели подталкивают каждого в команде болеть за себя и плевать на все остальное. Именно поэтому Деминг и писал о том, что количественные цели надо вовсе отменить, т.к. прописать их идеально невозможно.

Я же думаю, что наличие KPI хоть и влияет на проявления равнодушного эгоизма, не является окончательно определяющим его. И вот почему.

Никакая система мотивации не способна заставить сделать человека то, в неисполнении чего никто и никогда не смог бы его уличить. Мотивация — это всегда система «стимул-реакция». А что недоказуемо, то ненаказуемо. Заметьте, именно такие ситуации я описал в примерах в начале этой главы. В приведенных ситуациях имеет значение только благожелательность. Конечно, можно сделать премию от достижения общего результата, но и эта мера не искоренит грех равнодушного эгоизма. Наоборот, может породить ощущение, что индивидуальные усилия одного человека почти не влияют на общий результат. И вот один герой не может вытащить из болота общее дело из-за десятерых бездельников.

Один мой начальник прямым текстом говорил, что если кто-то творит что-то не то, нужно спокойно дать ему потонуть. Хотя другой начальник утверждал ровно противоположное: если кто-то творит что-то не то, святой долг каждого сообщить косячащему об этом.

Да, можно заявить, что проблема перекрывается усилением бюрократии и отлаженности системы управления. Что когда каждый будет отвечать за свой кусок, и когда все косяки будут влечь за собой наказание — не понадобится никаких альтруизмов. Только это утопия. Кроме того, бюрократия замедляет все процессы и усложняет работу. И наконец, если бы можно было победить таким образом, то итальянская забастовка была бы хоть где-то невозможна. А она возможна везде.

Игры в неравнодушие и альтруизм

Есть компании, которые на собеседовании проводят между претендентами на ту или иную должность какую-нибудь мини-игру. Например, изобразить, что оба кандидата стоят перед дверью в туалет. И задача каждого убедить другого, что ему нужно войти в эту дверь первым.

На практике все получается примерно как в истории, рассказанной моим товарищем.

В составе холдинга несколько заводов. Высшие чины компании решили провести для руководства заводов игру. Наняли тренера. Она приезжала и проводила мероприятие для топов. Рядовые сотрудники туда не допускались.

Суть действа: есть гипотетический завод. Руководители разных подразделений должны привести завод к успеху. Естественно, как и в каждой подобной игре есть подвох. Всё как в фильме «Игры разума», где Джон Нэш, гениальный математик, предположил, что действовать нужно не только так, как выгодно тебе, но и с учетом интересов других сторон, чтобы и остальные участники тоже оказывались в выигрыше. Если же делать так, как хорошо только тебе, то проиграют в конечном итоге все!

Игра про гипотетический завод была построена аналогично: если каждый руководитель будет стараться достичь максимального экономического эффекта в своем подразделении, то в итоге это приведет к краху бизнеса. Без учета интересов других подразделений выиграть невозможно. Эту простую фабулу игрокам нужно было понять самим, ведущая не подсказывала.

Естественно, в первом раунде все терпят крах. Так бывает в каждой бизнес-игре. Но потом разыгрывается еще один раунд. А потом, если нужно, — еще. Пока топы не поймут в чем дело.