Если руководитель проекта был консультантом, то очевидно, что нет. Будет ли назначен новый руководитель этого проекта? Напрашивается ответ, что (внимание!) по молчаливому течению дел, им станет начальник данного участка (и это правильно). Но возьмет он на себя эти обязанности формально или же действительно будет испытывать заинтересованность? Зависит от того, что от него будет требовать и чем будет интересоваться высшее руководство.

Начиная проект или какую-то деятельность, вы должны каждый день воображать картину, что будет с проектом, если вас (вот конкретно вас) отстранить. Вы должны с первого дня создавать понятную стороннему человеку электронную базу данных. Желательно в облаке или на ином общем пространстве. База должна быть прозрачной и понятной.

Наймите сотрудника, который раз в неделю или раз в день будет делать обходы по цеху, выставлять замечания и оценки, которые будут влиять на премию операторов, мастеров и начальников. Он первый заметит признаки деградации.

В ходе проекта вы должны отрезать все возможные пути к отступлению всем действующим лицам. Все ответственные должны быть прописаны очень недвусмысленно. Все точки контроля должны быть в удобном виде переданы в руки высшего руководства. Также вы должны время от времени говорить с руководством на эту тему. Вы должны устранить в системе всю возможную «мутную воду», размывание и разделение ответственности.

Пропишите свои зацепки в документацию настолько высокого порядка, докуда только сможете дотянуться. Пусть начальники участков как можно больше изменений делают сами, тогда они будут ощущать ответственность за это.

Не ограничивайтесь только этим. Проявите всю смекалку сами, зная, что проблема существует. В противном случае однажды вы обнаружите, что всё, что вы несколько лет делали, рассыпалось в прах.

Глава 6. Силы на поддержание системы

Об этом забывают многие высокие руководители. Или делают вид, что забывают. Или просто упорно отрицают.

При создании отдела по развитию производственной системы можно допустить два типа ошибок.

1. Думать, что достигнутый положительный результат навсегда останется с вами

Даже если вы не настроены на дальнейший рост, вы должны делать определенные дела для того, чтобы сохранить то, что приобрели.

2. Думать, что поля «силы на поддержание системы» не существует для отдела по развитию. И сравнивать динамику показателей с динамикой за прошлый год

Рутины со временем будет всё больше. Дело в том, что деятельность отдела по развитию состоит из нескольких типов. И там не только разовые улучшения, типа «передвинуть станки поближе», которые можно сделать один раз, после чего это улучшение всегда будет приносить пользу. Там еще много улучшений системы, требующих поддержания.

Например: никто не считал OEE, а начали считать. Никто не ходил в обходы по цеху, а начали ходить. Никто не вел стенды PDCA, а начали вести. Все эти процедуры требуют постоянного поддержания. Это приносит пользу до тех пор, пока вы это делаете.

И поэтому реальная точка отсчета динамики улучшения производственной системы не там, где у этого топ-менеджера на картинке (а у него она в наивысшей точке прошлого года, из-за чего ему кажется, что отдел развития уже ни на что не влияет, а только повышает постоянные издержки), а несколько ниже.

Для того, чтобы такого не было, нужно

1. Не создавать отдел по развитию. Так написано в книге «Тойота Ката». Изменения изначально должны выполняться начальниками отделов, а координировать их положено первому лицу компании.

2. Если вы всё же решили создать отдел по развитию, то по минимуму нагружайте его полем «поддержание». Это поле максимально перекладывайте на начальников отделов. Но даже и в этом случае на отделе по развитию с каждым годом коралловыми рифами будет оседать всё больше и больше рутины.

3. Если вы не хотите выполнять пункт 2, то нужно примириться с тем, что ваш отдел развития рано или поздно придёт в фазу «9-го года», как на рисунке. Они будут вести множество рутинных задач для того, чтобы система не деградировала к первоначальному состоянию.

4. Постараться оптимизировать поле поддержания системы.

Глава 7. Почему результата недостаточно

Важен не столько результат, сколько стабильный результат, без риска.

Допустим, есть инструкция, в которой описан метод достижения результата в 100% случаев. Но сотрудник отступил от инструкции и сделал так, как в 97% случаев прокатит, а в 3% случаев – катастрофа. За такой метод, за отступление от инструкции сотрудника надо наказывать. Даже если в этот раз он попал в свои счастливые 97%.

А за что наказывать, если всё получилось?

И сотрудник этого никогда не поймет и не примет. Он будет считать, что это произвол. Он будет говорить, что его задолбали инструкциями, совершенно задушили его буйный творческий потенциал и неуемную тягу к работе.

А наказывать нужно потому, чтобы он перестал испытывать удачу, т.к. рано или поздно он попадет в свои катастрофические 3%, и тогда уже будет разводить руками с фразами: «Человеческий фактор», «Ну, кто же знал?», «С каждым бывает» и т. д.

Надо наказывать, но никто не наказывает

Этому посвящена львиная доля кинематографа: герой нарушает все регламенты, идет на риск и побеждает. А замшелые бюрократы только трясут своими инструкциями в бессильной злобе на то, что он начхал на правила. Это считается крутым.

А что будет, когда он нарушит правила и из-за этого произойдет катастрофа? Такого в кинематографе не показывают.

Поэтому исполнитель готов максимально снизить себе трудоемкость выполнения задачи (витки повышения надежности, как правило, сопровождаются дополнительными телодвижениями), переместив нагрузку на повышение риска, за который, в случае чего, будет расплачиваться предприятие. И оправдывать себя словами: «Ну получилось же. Никто же не умер».

Взгляд пожарного

Оставив в комнате пожарного и не пожарного, можно увидеть, что пожарный найдет там не один десяток опасных вещей, а не пожарный не найдет ни одной.

Пожарный на самом деле искренне считает, что включенные электроприборы – это очень опасно, что они могут стать причиной возгорания. В то время как обычный человек так вовсе не считает.

Почему такая разница в восприятии одной и той же картины?

Самопроизвольное возгорание включенного электроприбора – очень маловероятное событие: в жизни обычного человека или не случается никогда, или раз в жизни. Поэтому никто не воспринимает это как угрозу.

Жизнь пожарного наполнена как раз этими маловероятными событиями – он только их и видит, он только ими и занимается. У него сгоревших квартир из-за оставленного на зарядке телефона – по пять штук на неделю. Так еще и эти примеры в его сознании отпечатаны так живо, так ярко, что они моментально всплывают в памяти. Он сам видел огонь, чуял запах дыма. Это не то же самое, что читать статистическую сводку.

Эта проблема знакома мне не понаслышке

Работая специалистом по СМК на химическом производстве, я боролся там с курением, т.к. некоторые виды сырья, а также их пары, были взрывоопасны.

С одной стороны – мнение начальников и моё: одна искра могла сложить всё здание. С другой стороны – мнение рабочих: они годами курили, так ни разу ничего не взорвалось, а значит, и угрозы нет.

Поэтому мою борьбу с курением никто не понимал и она подвергалась осуждению. Рабочие считали, что я борюсь с окурками и штрафую всех из соображений личного садизма, а также чтобы выслужиться.

Что делать?

Каждое утро собирать коллектив и зачитывать статистику по несчастным случаям в отрасли. Электромонтерам зачитывать, сколько за вчерашний день умерло или покалечилось электромонтеров. Монтажникам зачитывать, сколько за вчерашний день разбилось монтажников, и т. д. Лучше с фотографиями и обстоятельствами происшествия. Там без руки, тут без ноги. После такой наглядной демонстрации 10 раз подумаешь, прежде чем технику безопасности нарушать. Статистика – вещь упрямая. На одну легкую травму приходятся тысячи раз, когда все обходилось. На одну тяжелую – тысячи легких.

Мысли о плохом вызывают почти физический дискомфорт, поэтому люди склонны их избегать. В случаях, когда есть вероятность критических последствий неправильных действий, Нассим Талеб рекомендует заострять внимание не на вероятности плачевных последствий, а на величине их ущерба. И таким способом не давать их игнорировать, а, наоборот, усиливать и четко ассоциировать. Вместо: «Необходимо использовать защитные очки» в инструкции, лежащей в шкафу инспектора по охране труда, повесить поблизости от рабочего места фото того, что бывает.

Вместо этого пространство вокруг цеха завешивают упрёками

Я не думаю, что человек лезет в работающее оборудование с мыслью, что травму будет легко вылечить. Поэтому я не думаю, что на него повлияет табличка: «Тебя ждут дома!».

Как это себе представляют те, кто делает такие предупреждения? Вот умер человек в станке, и собрались люди: «Вот же на табличке написано: „Тебя ждут дома!“. И чего он в станок полез если его дома ждут?»

Надо фотографировать сам станок и вешать картинку на него же!

В СССР знали, как правильно делать

Суть в том, что это надо вешать не в коридоре, и не на улице, А НА ЭТОТ ДВИГАТЕЛЬ.

Ну и, прежде всего, надо повышать защиту оборудования. Закрывать движущиеся части, устанавливать лазерные датчики. Пока-Йоке2 во все поля.

А лозунги вредны тем, что это самообман. Иллюзия того, что мы что-то сделали, хотя на самом деле это не так. Мы ничего не сделали там, где надо было.

Глава 8. Не чини то, что не сломано

Как-то раз я устраивался в одну компанию на бизнес-процессы. После прохождения собеседования мне выдали тестовое задание – пойти на склад и провести там аудит в течение 4 часов, после чего написать отчет.

Цели

– Описать бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, приходящих на склад.

– Определить резервы повышения эффективности этих процессов, определить пути снижения времени пребывания клиента на территории склада на 20%

Я прибыл на склад и изучал его 4 часа.

Процесс был хорош. Значительно лучше, чем в большинстве мест, которые я видел. Попытки непременно внести в него какие-то изменения могут навредить ему сильнее, чем помочь.

Что было в отчете

Описал бизнес-процесс получения груза со всеми временными показателями. Отчет обвел в салатовую рамку, которая символизировала, что в процессе всё ОК.

На складе самым частым был процесс получения груза. На втором месте по частоте: процесс приемки груза от клиента. Других процессов при мне не происходило. Описал только процесс выдачи груза, т.к. по нему удалось собрать самую большую выборку. Приемку груза от клиента наблюдал всего 2 раза, и делать выводы на таком малом количестве информации может быть хуже, чем вовсе не делать выводов.

В целом работа ведется без спешки, без суеты, но нет и безделья. Это снижает вероятность случайной ошибки, снижает стресс сотрудников. Снижение стресса сотрудников положительно сказывается на общении с клиентами и потенциально на текучке кадров.

Например, операторы при мне ни разу не соглашались отойти от регламента в пользу клиента (что очень похвально), но сообщали ему об этом сочувствующе, а не холодно и официально. Общий климат в коллективе очень лояльный друг к другу и к клиенту. Очередей при мне либо не было вообще, либо они не были длиннее 1 человека.

Возможности для улучшения основного процесса

Потенциал к улучшению стандартного процесса обнаружен только в операции «обработка документов», и потенциал этот не велик, т.к. операция повторяется и выучена операторами досконально. Наблюдение за монитором оператора показало, что частота осмысленных кликов мышью и использования клавиатуры очень велика. Это говорит о том, что оператор не ищет нужное поле или кнопку, а действует целенаправленно по выученному повторяющемуся алгоритму.

Возможно, получится упростить ПО с помощью программистов, но чтобы явно ответить на этот вопрос, мне придется самому какое-то время выполнять работу оператора.

Возможно заставить операторов делать всё не так размеренно, а сильнее торопиться (как именно это сделать – отдельная тема), но я не рекомендую этого делать, т.к. в этом случае возрастает вероятность случайной ошибки и повышается стресс. Может возникнуть соблазн пропустить или выполнить невнимательно проверку документов.

Я предполагаю, что в дни ажиотажа, операторы сами начинают работать чуть быстрее. Если заставить их работать чуть быстрее в каждый момент времени, то в такие дни как сегодня у них просто будет на несколько секунд больше свободного времени между клиентами. Отдельный клиент будет ожидать документы на несколько секунд меньше, но возрастает риск.

Таким образом, процесс улучшать нужно, однако, возможно, в данный момент времени лучше улучшать не этот процесс, а находящийся в более плачевном состоянии или имеющий больший потенциал для улучшения. Если бы я выбирал, то на данном этапе стал бы исследовать другие процессы в поисках «узкого места» или зоны наибольшей боли, чем занялся бы улучшением этого процесса.

Вывод

Не чини то, что не сломано! А вот кайдзен никогда не повредит.

Критика

«Идеальных процессов не бывает. „Тойота“ всегда находит возможность выжать воду из сухого полотенца. Ориентация на починку процесса противоречит процессу непрерывных улучшений. Как можно хвалиться тем, что не понял, где есть резерв улучшений на 20%? Если отчёт выделили среди всех за вывод „Всё ОК“, а не за проработку – заказчик на самом деле не хочет менять, хочет успокоить себя, что всё ОК.»

Идеального здоровья тоже не бывает, но врачи не пытаются вылечить каждого ипохондрика. Если он пришел с болью в печени, а с ней всё в порядке, не надо лечить печень. Надо диагностировать дальше. Искать проблемы в желчном пузыре, в селезенке. Нет, печень, конечно, тоже можно как-то чем-то улучшить, кто ж спорит. Но будет ли это хорошим выбором? Неспособность сменить этот приоритет – зашоренность, упёртость – как раз является очень большим недостатком специалиста. Попытками лечить здорового человека можно сделать его больным.

В отчете я описал бизнес-процесс с хронометражом, поэтому мой вывод был просто экспертной оценкой без каких-либо деталей.

Если они точно знают, что там есть резерв к улучшению именно 20%, то почему до сих пор не выполнены мероприятия по достижению роста на эти 20%? Я склоняюсь к версии, что цифра взята с потолка.

Повышение эффективности этого процесса может быть достигнуто за счет рисков, которые невозможно будет подсчитать, их никто не будет измерять и никогда не свяжет с моими мероприятиями. Я могу всеми правдами и неправдами наскрести эти 20%, однако это принесет компании вред.

Именно за это ругают «эффективных менеджеров» – они сокращают фонд оплаты труда на 20%, но раздувают затраты на аутсорс на сумму в полтора раза большую. Или сокращают ремонтную службу и имеют увеличение частоты аварийных остановок оборудования через полгода после своих мероприятий.

Всё это возникает из-за того, что критиковал Деминг: из-за работы по отдельным показателям. Кстати, вред может быть нанесен еще и тем, что мы тратим силы или ресурсы на довольно-таки ничтожный процесс, который мало на что влияет, когда можем заняться важным. Профессионал не будет упираться в одну точку, он может смотреть шире.

Хороший врач не боится сказать, что лечить вас не от чего, не боясь, что все подумают, что он не может диагностировать. Хороший автомеханик не боится сказать, что автомобиль не нуждается ремонте, не боясь, что все подумают, что он не разбирается в автомобилях.

Цель ведь не выжать воду из сухого полотенца, а принять верное решение. Выжимать воду из сухого полотенца – это неверный выбор приоритетов, пустое расходование ресурсов. Развивать надо там, где большой потенциал.

Отчет мой всем понравился и работу я получил.

Часть 2. Принципы

Глава 9. Первый смертный грех – трата внутренней энергии системы

Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса, либо дать ей больше кнута.

В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты). Во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же – лошадь начала двигаться быстрее.

Дилемма

Дело в том, что пользу от насыщения системы энергией очень сложно показать и доказать. Это выглядит как убытки. И одновременно с этим, если вы добиваетесь результатов, выжимая из системы ее энергию, истощение незаметно, а результаты на выходе видны. Что внутри черного ящика – известно только вам.

Система быстро иссушается там, где работают эгоисты. И она процветает там, где работают альтруисты.

Если вы займетесь повышением энергетического уровня системы, мало кому это будет заметно. Будет выглядеть, что у вас нет результатов.

Деминг был против работы по индивидуальным показателям как раз из-за того, что это заставляет сотрудников прибегать к сиюминутным разрушительным мерам вместо долгосрочного совершенствования. Он утверждал, что самые важные цифры бизнеса (внутренняя энергия системы) не видны невооруженным взглядом.

Что можно посоветовать

Не будет никаких очередных десяти пунктов. Только одна рекомендация:

Вникайте в работу своих подчиненных

Я слишком часто в своей жизни слышал фразу «Мне нужен результат! Не важно как!». Важно как.

Внутренняя энергия системы может также заключаться и в уровне доверия внутри коллектива. Если никто никому не доверяет, это порождает бюрократию.

Исторический пример траты внутренней энергии системы: Рязанское чудо

Описание приведено из «Википедии»:

«Первый секретарь Рязанского обкома КПСС А. Н. Ларионов выступил с амбициозным заявлением, пообещав за один год утроить государственные заготовки мяса в области. Обещания, несмотря на их нереальность, были утверждены областной партийной конференцией, а 9 января 1959 года по настоятельной рекомендации Хрущёва и вопреки мнению Сельскохозяйственного отдела ЦК КПСС опубликованы в «Правде». На «вызов» ответили несколько других областей. Рязанская область не успела ещё приступить к реализации своей грандиозной программы, как на неё посыпались награды. В феврале 1959 года она получила орден Ленина. Ларионов в декабре того же года стал Героем Социалистического Труда.

Чтобы сдержать обещание, обком партии распорядился забить весь приплод скота за 1959 год, а также большую часть молочного стада и производителей, «присовокупив» под расписку весь скот, выращенный колхозниками в своих хозяйствах. Однако даже этих мер было недостаточно, в связи с чем были организованы закупки скота в соседних областях за счёт средств из общественных фондов, предназначенных для приобретения машин, строительства школ и т. д. «Мясной налог» ударил не только по всем колхозам и совхозам области, но и по всем городским учреждениям; сдаваемое государству (по чисто символическим ценам) мясо исчезло из продажи. 16 декабря местные власти торжественно рапортовали о стопроцентном выполнении плана: область «продала» государству 150 тысяч тонн мяса, в три раза превысив поставку предыдущего года; обязательства же на 1960 год брались ещё более высокие – 180 тысяч тонн мяса.

Хрущёв в своём выступлении возносил Рязанскую область, которая за год увеличила производство в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Ставил это в пример, как можно мобилизовать резервы. Рязанцы, родоначальники «высокого» производства и заготовки мяса, отмечены высокими правительственными наградами.

Однако в 1960 году заготовки не превысили 30 тысяч тонн: после массового забоя предыдущего года поголовье уменьшилось по сравнению с 1958 годом на 65%. Колхозники, у которых под расписку «временно» изъяли скот, отказывались обрабатывать колхозные земли, что привело к падению производства зерна на 50%. К концу 1960 года скрывать катастрофу стало невозможно. 22 сентября 1960 года, после разоблачения обмана, Ларионов застрелился».

Глава 10. Второй смертный грех – выстраивание собственной незаменимости

Выстраивание собственной незаменимости – это крайне мощный камень преткновения для любых улучшений. Данное явление может спасти даже самого невыносимого работника. И его будут терпеть.

Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

Типичный образец мышления рабочего

«Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они не нужны?»

Если руководитель ушел в отпуск и ничего не изменилось, все работало как с ним, так и без него – он вообще не нужен и его можно уволить. Если руководитель ушел в отпуск, а без него все рухнуло – это незаменимый нужный человек.

А ничего, что он, скунс, замкнул все ключевые процессы на себя и сделал их максимально непрозрачными, искусственно создавая свою незаменимость?

С точки зрения классического менеджмента – все наоборот. Степень квалификации руководителя определятся тем, насколько стабильную и автономную систему он может создать. Хороший руководитель может уйти в отпуск без опасений.

Не от хорошей жизни

Рыба гниет с головы, и часто бывает, что выстраивание незаменимости – единственный способ защиты от увольнения там, где руководитель расценивает сотрудников именно по этому критерию.

И всё таки это зло. Это причина неэффективности компаний. И с этим надо каким-то образом бороться. Для компании это не может быть хорошо. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.

В советском фильме «Человек на своем месте», в конце главный герой сказал, что у вас люди выстраивают наземенимость потому что это единственный способ добиться уважения на вашем предприятии.

Как выстраивать свою незаменимость?

Я не буду писать таких банальностей, как «работайте лучше всех». Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа «собирайте на всех компромат». Я покажу несколько серых методов. Они относятся не к «со мной хорошо», а к «без меня плохо».

1. Как разведчик, держите максимум информации в голове. Ничего не переносите ни на какие носители.

2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.

3. Устройте бардак на рабочем месте. Устройте бардак в файлах на компьютере.

Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила кладовщица советского фильма «Собственное мнение». Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и перепутала).

4. Не подготавливайте никакого сменщика или преемника. На него же вас и заменят! Если в вашем отделе появился новый сотрудник – просто не контактируйте с ним, ничего не объясняйте.

5. Если вам напрямую приказали объяснять, выполняйте наставничество максимально плохо, и говорите, что ваш коллега ничего не понимает, потому что он – идиот.

6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.

7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

2 из 4