Бесцеховое производство. Бесцеховая структура управления в отраслевом измерении

Перечисленные коренные недостатки «универсализации и автоматизации труда» превращают работника в раба системы, приводят к разрушению рациональных пропорций рабочего времени персонала между творческой и рутинной составляющими с решающим переломом в пользу последней.

Изначальная идея упорядочения и облегчения умственного труда работника с помощью высокотехнологичных систем на наших глазах оказалась своей противоположностью – попросту заблокировала творческий потенциал специалистов всех уровней. В этих условиях высший управленческий эшелон молчаливо игнорирует протесты и требования «низов» по рационализации, «очеловечиванию» электронных систем и возвращению ситуации к естественному состоянию «машина для человека», а не «человек для машины».

Обсуждаемые пороки нерационального и в этом смысле цехового подхода к организации управления характерны для всех уровней властной вертикали, включая федеральные министерства, поскольку на этих уровнях также насаждается отупляющая персонал система «автоматизации» и «универсализации» управленческого труда при помощи крайне запутанных, плохо усваиваемых электронных систем, а также нерациональных, кондовых способов организации эксплуатации этих систем в подразделениях аппаратов управления.

Однако вернемся к вопросам оргструктурного творчества. Поскольку в цеховой системе не известен никакой иной принцип организации управления, кроме обобщенного отображения функций структурных подразделений производственных площадок на уровне ЦА и роли посредника-заказчика в договорных отношениях с подрядчиками по аналитической работе, за основу оргструктурного конструирования берется субъективный подход, личные ощущения и предчувствия руководителя, не опирающиеся на качественный анализ предшествующей структуры и преимуществ предлагаемой.

К большому сожалению, эта методология господствует по всей вертикали управления – от президента страны до начальника отдела в любой организации. Перманентная чехарда по перекройке структуры управления – существенная черта нашей экономической и политической жизни. Каждый вновь приходящий руководитель считает своим долгом перелопатить сложившуюся до него структуру аппарата управления, считая ее отсталой, негодной, раздутой и т.п. Он хочет оставить свой след в истории организации и начинает с очевидного и самого легкого – перетряски подчиненного ему аппарата. При этом обычно исходят из благого посыла его «оптимизации», но на практике в 99% случаев происходит его неоправданное разбухание.

Примечательно, что в компаниях с государственным участием или в «чистых» госкомпаниях этот процесс приобретает гипертрофированные формы пристройки «к местечку» своих человечков. В частном бизнесе это явление тоже присутствует, но не в таких уродливых формах, как в государственных, что диктуется гораздо более четким принуждающим действием принципа экономической эффективности. Частный бизнес должен добиваться эффективной работы реально, в конкурентной борьбе, а в госкомпаниях экономическая эффективность производства затмевается неуемным пиаром, псевдонаучной болтовней и объясняется сращенностью с властью, финансовым карманом которой они и являются.

Принципиально иная ситуация в оргструктурном строительстве складывается при бесцеховом подходе. В этом случае исключаются дублирующие функции ЦА: функционал и соответствующая ему ответственность технических подразделений аппарата управления производственной площадки переводятся на более высокие этажи управления, освобождая предприятие от этой нагрузки. Упрощенно говоря, департаменты ЦА берут на себя функционал и ответственность технических подразделений аппарата управления предприятий.

В то же время функция анализа и обобщения опыта работы производственной площадки остается актуальной для ЦА и при бесцеховом подходе. Более того, она становится основополагающей и формообразующей при формировании всей структуры управления ЦА. Более подробно об этом – в главе V.

Департамент центрального аппарата как цех управляющей компании. Аналогии.

Существуют прямые аналогии между цехом – основной структурно-производственной единицей предприятия – и департаментом – основной структурной единицей многих управляющих компаний производственного сектора экономики.

Все производственные цеха, как правило, подчиняются главному инженеру – техническому директору предприятия или заместителю директора по производству. Все департаменты, сопровождающие основной бизнес-процесс компании, реализуемый на производственных площадках, подчиняются так же, как правило, главному инженеру управляющей компании в ранге вице-президента или заместителя генерального директора компании.

Цеха рассекают единый производственный процесс предприятия на отдельные, относительно автономные «пазлы», со своим хозяйством, бюджетом, аппаратом управления, инженерно-техническим и рабочим персоналом.

Производственные департаменты управляющей компании на более высоком управленческом уровне копируют эту схему, расчленяя единый бизнес-процесс компании на составляющие элементы. Так, в атомной энергетике это департаменты:

– организационно-технической поддержки АЭС с реакторами ВВЭР;

– организационно-технической поддержки АЭС с реакторами РБМК;

– инженерной поддержки эксплуатации;

– организации ремонтов и технического перевооружения.

У каждого департамента также свой аппарат управления, бюджет, персонал.

Цех управляет своим оборудованием и вместе с тем несет ответственность за его работоспособное состояние и правильную, базаварийную эксплуатацию. Иначе говоря, весь комплекс ответственности за выделенный ему участок единого производственного процесса возложен на цех. В результате цех оказывается функционально перегруженным и не в состоянии выполнять все поставленные задачи на высоком качественном уровне, что влечет за собой ряд негативных последствий, изложенных выше. Основной вклад в функциональную перегрузку цеха вносит совмещение функций управления оборудованием цеха и поддержания его работоспособного состояния, хотя функции цеха намного шире тех, которые связаны с указанным совмещением.

Производственный департамент компании управляет решением назначенных ему задач и функций, перечисленных в положении о данном департаменте, т.е. генерирует идеи, разрабатывает мероприятия, проекты, предложения, необходимые для решения поставленных перед ним задач. Он же несет всю полноту ответственности за работоспособное состояние вверенного ему «оборудования» – комплекса разработанных им идей, мероприятий, проектов, предложений по обеспечению успешного осуществления единого производственного процесса компании на конкретном, определенном именно для него участке общей работы.

Другими словами, департамент отвечает за генерацию и детальную разработку необходимых мер по реализации его задач в рамках компании и в то же время обязан обеспечить проводку, пробивку этих мероприятий через частокол препятствий, расставляемых ему сервисными подразделениями финансистов, юристов, снабженцев, кадровиков, безопасников, делопроизводителей.

В результате департамент задыхается в решении процедурных вопросов, у него не остается ни времени, ни сил для работы на перспективу, для спокойного, взвешенного анализа всех аспектов текущей производственной ситуации и выработки основательно продуманной тактики и стратегии развития основного бизнес-процесса компании и ее предприятий.

В таких условиях персонал производственных цехов и департаментов – основной движущей силы компании – оказывается тотально демотивированным, в нем погашено желание реального созидания, творческого порыва – он задавлен текучкой и совершенно утратил радость творческого труда.

Единственным существенным мотивом работы специалистов в таких условиях является лишь заработная плата, которая далеко не покрывает моральных издержек, испытываемых от порочной организации труда. Это не только вызывает крайнее разочарование у любого честного человека, желающего внести посильный вклад в развитие компании, но и на корню губит энтузиазм молодых специалистов, обнаруживающих на производстве и в офисах компаний разительный контраст реальности с напускным и неуемным энтузиазмом корпоративных средств массовой информации и бодрыми речами руководителей.

Итак, первая аналогия между производственным цехом предприятия и производственным департаментом управляющей компании в цеховой концепции управления производством заключается в функциональной перегруженности обоих. При этом основной причиной перегруженности является совмещение функций управления вверенными им производственными процессами и функций сопровождения этих процессов. Для цеха это – совмещение оперативного управления оборудованием и поддержания его работоспособности. Для производственного департамента это – совмещение функций анализа и контроля деятельности подведомственных предприятий (подразделений производственных площадок) с выработкой соответствующих управленческих решений и функции сопровождения этих решений до этапа реализации на производственной площадке.

Иначе говоря, департамент совмещает функции управления созданием интеллектуальной собственности (продукта) силами своего персонала и функции поддержания этой собственности «в работоспособном состоянии», т.е. функции проведения интеллектуального продукта через аппаратное сито и внедрение его непосредственно на производственной площадке.

Вторая аналогия между цехом производственной площадки (предприятия) и «офисным цехом» – департаментом центрального аппарата – как элементами обобщенной цеховой структуры в масштабах всей компании состоит в низком качестве планирования и координации работ.

Как цеха на предприятии, так и департаменты в центральном аппарате не включены в систему централизованного планирования и координации любых работ по причине отсутствия такой системы и в рамках предприятия, и в рамках центрального аппарата. Привычные и многочисленные накладки в проведении различных работ – неизбежный результат управления по цеховой схеме, которая органически, по самой своей природе противостоит процессному управлению с его особым фокусированием на качестве планирования и координации. Автономность цеха и департамента, их изначальное, предопределенное фокусирование на отдельном участке общего производственного процесса предприятия и компании затрудняет, обесценивает централизованное планирование, обеспечение стабильного потока производства продукции и роста производительности труда.

Существующие планирование на предприятиях и в компаниях представляет собой отдельные, разрозненные элементы, не скоординированные между собой. Бесчисленные и бесконечные совещания на предприятиях и в компаниях – верный признак отсутствия централизованной системы планирования и координации. Но этот эрзац системы в принципе не способен заменить систему, организационным ядром которой является специализированное подразделение планирования и координации.

В цеховой структуре отсутствие данного подразделения является естественным следствием автономии цехов и департаментов, их роли как опорных звеньев производства и управления производством в рамках компании. Планирование и координацию осуществляют различные, не связанные между собой подразделения. Эта весьма квалифицированная и сложная работа не централизована и не персонифицирована, а значит и ответственность за ее результаты размыта и не конкретизирована.

Реконструкция бесцехового (процессного) управления производством в рамках отрасли.

Сущность бесцехового подхода к управлению производством.

Бесцеховой подход – это сопровождение процесса производства продукции, обеспечение ее потока. Поэтому структурные элементы управления производством при бесцеховом подходе формируются по отношению ко всему процессу, потоку производства, а не по отношению к его отдельным составляющим.

На производственной площадке это выражается в формировании структурных подразделений, управляющих горизонтальным сопровождением единого процесса, то есть, управляющих субпроцессами.

Стержневая, фундаментальная триада этих субпроцессов:

– оперативное управление оборудованием;

– обеспечение работоспособного состояния оборудования;

– планирование и координация всех работ на производственной площадке.

Целью подразделения оперативного управления оборудованием является безопасная, технически безупречная и максимально производительная эксплуатация всех видов оборудования производственной площадки в соответствии с имеющейся нормативной документацией.

Целью подразделения по обеспечению работоспособного состояния оборудования производственной площадки является минимизация отказов оборудования и в идеале – их полное исключение за счет постоянно совершенствующейся системы профилактики оборудования и проведения различных видов плановых ремонтов.

Целью подразделения планирования и координации всех работ на производственной площадке является минимизация нестыковок, накладок, срывов любых работ за счет создания и постоянного развития системы планирования и координации суточных, недельных, месячных, годовых и долгосрочных работ.

В отношении аппарата управляющей компании (ЦА) целесообразно использовать вышеприведенную фундаментальную триаду субпроцессов, хотя и в несколько модернизированном виде. Речь идет о следующих субпроцессах генерализованного бизнес-процесса компании, основой которого является производство товарной продукции:

1) 

управление производством интеллектуальной продукции по созданию оптимальных условий для функционирования предприятий компании;

2) 

сопровождение и обеспечение условий (организационных, юридических, делопроизводственных) для документального оформления интеллектуальной продукции в ЦА и внедрения ее на предприятиях компании;

3) 

планирование и координация всех работ в компании по производству и сопровождению интеллектуальной продукции по управлению производственным процессом компании.

Целью подразделения по управлению производством интеллектуальной продукции является максимально полное использование интеллектуального потенциала ЦА и компании в целом, формирование и развитие системы постоянного роста интеллектуальных ресурсов с целью оптимального решения производственных задач.

Целью подразделения по сопровождению интеллектуальной продукции является минимизация потерь (времени, ресурсов, утраченной выгоды) от этапа создания продукции до этапа ее внедрения в бизнес-оборот компании.

Целью подразделения планирования и координация работ является неуклонное снижение «уровня энтропии» в компании, то есть снижение уровня хаоса, или в просторечии, бардака и повышение порядка путем создания слаженной системы планирования и координация работ.

2. Логика формирования подразделений аппарата управления на основе бесцеховой структуры управления.

Предлагается положить в основу формирования структуры управления различных уровней – от производственной площадки до отраслевого министерства – «жесткое ядро» подразделений, отвечающих за выработку и осуществление производственной политики в сферах:

– оперативного управления оборудованием;

– обеспечения работоспособного состояния оборудования;

– планирования и координации всех работ на производственных площадках и в управляющих компаниях.

Выделяются следующие уровни управления:

1) 

производственная площадка (предприятие);

2) 

филиал управляющей компании (объединение группы производств);

3) 

управляющая компания (центральный аппарат);

4) 

региональное профильное министерство;

5) 

федеральное профильное министерство или государственная компания, наделенная соответствующими правами.

На первом уровне действует стандартная бесцеховая структура с утвержденным функционалом подразделений. Здесь нарабатывается актуальный опыт управления процессами, функционально закрепленными за классической триадой подразделений бесцехового управления. На производственной площадке испытываются практикой жизни нормативные документы управления: положения о подразделениях, должностные инструкции, различные правила, предписания, распоряжения и т.п. Здесь обнаруживаются различные недостатки, недоработки указанных документов и возникают предложения по совершенствованию процессов управления.

На втором и третьем уровнях (филиалы и ЦА) анализируются все нюансы реального производственного опыта ключевой триады подразделений бесцехового управления и предложения с производственных площадок по повышению его эффективности. Кроме того, на этих уровнях осуществляется контроль четкости исполнения предписаний нормативной документации и вырабатываются методологические рекомендации или документы обязательного исполнения. Соответственно, на этих уровнях в рамках организационной структуры формируется необходимое производственное ядро структурных подразделений:

методологии оперативного управления оборудованием;

методологии обеспечения работоспособности оборудования;

методологии планирования и координации работ на производственных площадках и в управляющих компаниях.

На уровнях 4-5 (региональный и федеральный) создаются подразделения разработки и реализации региональной и федеральной производственной политики по направлениям:

методологии оперативного управления оборудованием;

методологии обеспечения работоспособности оборудования;

методологии планирования и координации работ на производственных площадках и в управляющих компаниях.

В компетенцию указанных подразделений входит также разработка и утверждение инструкций, стандартов, правил регионального и федерального уровней по указанным направлениям.

Таким образом, согласно представленной схеме, формируется вертикально интегрированная система подразделений управления производством, которая ориентирована на тщательный анализ производственно-управленческого опыта, своевременное реагирование на предложения предприятий, на профессиональное обобщение и оперативное внедрение передового опыта на всех производствах в масштабе отрасли.

При реализации предлагаемого подхода возникает универсальный, многоуровневый управленческий механизм, всецело направленный на рост эффективности «анатомии» производства – производственной деятельности как таковой – путем прямого воздействия на конкретные элементы ее внутренней структуры: управление оборудованием, обеспечение его работоспособности, планирование и координацию работ.

Краткий обзор опыта внедрения бесцеховой структуры в традиционной энергетике России.

В июле 2014 года в журнале «Энергетик» была опубликована статья «Опыт внедрения бесцеховой структуры управления Юго-Западной ТЭЦ Санкт-Перербурга». По-видимому, это первый и на текущий момент – единственный – публичный отчет производственников о проделанной работе по внедрению бесцеховой структуры на тепловой электростанции. Этот отчет достаточно полно отражает достигнутый менеджментом станции уровень понимания бесцеховой структуры управления.

1. Сразу же обращает на себя внимание терминологическая противоречивость статьи. Внедряется бесцеховая структура, а цеха остаются. Причем цеха остаются с сохранением своей фундаментальной функции натурального хозяйства: со своим аппаратом управления, производственной базой, совмещением задач контроля оборудования и его ремонта. Различие с прежней, цеховой структурой заключается в том, что выводится в отдельную службу оперативный персонал, а ремонтные функции переформатируются: из четырех цехов сделано два, а часть инженерного и ремонтного персонала переведено в подразделения, названные лабораториями. При этом три из четырех производственных лабораторий включаются в состав службы эксплуатации.

В статье приведена только оргструктура производственного блока, но судя по наличию в ней должности генерального директора, можно предположить, что за ним сохранены все традиционные вертикали управления ТЭЦ, возглавляемые заместителями по экономике, персоналу, безопасности, снабжению и т.д.

Объединенные цеха объявляются владельцами оборудования и включают в свой состав инженеров, каждый из которых отвечает за вверенный ему перечень оборудования. Другую часть персонала цехов составляют ремонтники.

Основные ошибки предложенной структуры Юго-Западной ТЭЦ, претендующей на бесцеховой статус, заключаются в следующем:

– если в оргструктуре станции остается цех, бесцеховой структуры не может быть по определению;

– оргструктурные манипуляции с персоналом традиционных четырех цехов: котлотурбинного, электротехнического, химического, тепловой автоматики и измерений обнаруживают недостаточное понимание сути бесцеховой структуры, а также ностальгическое желание совместить «ужа с ежом», сохранив цеховую идеологию и практику под вывеской бесцеховой структуры;

– владельцы оборудования должны быть самостоятельным подразделением, непосредственно подчиняющимся главному инженеру – техническому директору. Это высокопрофессиональные специалисты по видам оборудования, отвечающие личным престижем и рублем за работоспособное состояние вверенного им оборудования. Я называю их системными инженерами, имея в виду их особую системную роль как ответственного звена между подразделением оперативного управления и ремонтными подразделениями;

– служба эксплуатации или оперативного управления оборудованием не должна нагружаться дополнительными задачами, кроме самого по себе управления оборудованием – это пилот, ведущий сложнейший технологический объект по заданным параметрам в соответствии с утвержденными инструкциями. Поэтому добавленные в нагрузку оперативникам три «лаборатории» являются ошибочным решением. Эти подразделения могут находиться в подразделении инженерной поддержки эксплуатации;

– в бесцеховой структуре ремонтные подразделения на 90-100% выведены из состава предприятия (это дочерние, зависимые или внешние подрядные организации). На некоторых предприятиях остается наиболее ценный ремонтный персонал, который трудно найти на открытом рынке рабочей силы;

– предполагаемый блок подразделений, подчиняющийся непосредственно генеральному директору, в настоящей, правильной бесцеховой структуре ТЭЦ должен отсутствовать, поскольку эти функции переводятся на вышестоящий уровень управления (филиал или управляющая компания);

– наконец, последнее и, может быть, самое главное: в приведенной в статье оргструктуре отсутствует принципиально важное подразделение планирования и координации работ на станции.

Вывод: внедренная на Юго-Западной ТЭЦ оргструктура ошибочно обозначена как бесцеховая – это некий гибрид, генетика которого слаба и комплексный эффект от ее применения проблематичен, поскольку позиция «между двух стульев» всегда неустойчива и чревата провалом.

По имеющейся информации, более продвинутая оргструктура, претендующая на обозначение «бесцеховая», внедрена на предприятиях «Мосэнерго». Здесь верхний этаж управления (экономика, снабжение, безопасность и т.д.), возглавляемый генеральным директором, переведен на уровень управляющей компании, однако сохранена сама должность генерального директора, который непосредственно управляет автотранспортным участком, складом и ГОиЧС, а во всех существенных производственных функциях является необоснованным дублером главного инженера.

Существенными недостатками этой структуры являются также сохранение ремонтных функций в составе предприятий и отсутствие подразделения планирования и координации работ на станции.

Мне довелось поучаствовать в совещании директоров филиалов одной из крупнейших частных энергокомпаний России под руководством топ-менеджмента этой компании. В этой организации планируется внедрить бесцеховую структуру, причем ударными темпами и собственными силами с привлечением опыта «Мосэнерго». Известные мне наброски самодельных оргсхем, созданных специалистами на местах, свидетельствуют о слабом понимании ими не только нюансов, но и основополагающих принципов бесцеховой структуры.

Причины этого явления во многом коренятся в особенностях российской ментальности, которая зачастую выражается в излишней самоуверенности, неумении или нежелании вдумываться в детали проблемы, затюканности рабочей текучкой.

В этой связи мне вспоминается остроумная теория российского профессора биологии об особенностях человеческого мозга. Суть теории в том, что человеческий мозг является наиболее энергоемким и самым ленивым органом нашего тела. Поэтому нужны немалые усилия воли и даже некоторая хитрость, чтобы заставить его работать, когда он сопротивляется, и отвлечь его от неуемного стремления к отдыху. Вот этой волевой умственной дисциплины нам часто не хватает, чтобы настойчиво и целеустремленно решать назревшие задачи, от чего зависят последующее благополучие и удовлетворенность проделанной работой самого ленивого мозга.