Конструктивная среда. Развивай и развивайся

Одним из вспомогательных вопросов для руководителя по поведенческой компетенции «Инициативность» звучит так: «Принимает активное участие в общественной деятельности компании: участвует в написании статей/комментариев в профессиональные издания, выступает на семинарах, конференциях». Это означает, что руководитель периодически сталкивается с необходимостью выступать на публичных внешних мероприятиях. Кроме того, мероприятия по командообразованию тоже требуют умения выступать на публике. Значит, руководителю надо развивать навык ораторского мастерства. Лучше всего этот навык развивается участием в групповых тренингах, когда человек вынужден выйти из зоны комфорта и начать практиковать ораторские способности.

Лидер должен быть способен взвешенно подходить к переработке и потреблению информации. Это означает, что он всегда старается проверять информацию, искать взаимосвязь между различными фактами, рационально мыслить, принимая аргументированные решения. Мы измеряем это в рамках оценки ПРОФИ и это отражают следующие вспомогательные вопросы в разных поведенческих компетенциях.

• Структурирует информацию (Профессионализм).

• Оценивает свою работу по результату, а не по количеству затраченных усилий (Результативность).

• Учитывает опыт ошибок и успехов (Результативность).

• Принимает на себя последствия за результат принятых решений (Ответственность).

• Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи, прежде чем начать действовать (Ответственность).

Каждая процедура оценки ПРОФИ побуждает всех сотрудников анализировать уровень критического мышления, косвенно влияя на его увеличение. Дополнительно для развития этого навыка имеет смысл порекомендовать книгу Дайаны Халперн «Психология критического мышления»[8].

Еще два навыка, про которые следует упомянуть, – тайм-менеджмент и управление проектами. Вся наша жизнь состоит из проектов. Организовать путешествие, получить новые знания, сделать работу для клиента, внедрить новый бизнес-процесс – все это проекты. И вокруг каждого проекта собираются разные люди, которые являются его участниками.

Человек, который им управляет, находится в центре системы, именно от него зависит результат проекта. Для этого в первую очередь необходимо четко управлять собой, а значит, уметь распределять собственное время эффективно, согласно правильно расставленным приоритетам. Любой человек, независимо от того, является он руководителем или нет, должен уметь это делать. Несложный набор инструментов тайм-менеджмента позволяет не только управлять временем, решая небольшие проекты, но и определять приоритеты в долгосрочном периоде.

После того как человек обрел навыки тайм-менеджмента, нелишним будет освоить навык управления проектами. Без наличия этого навыка не стать руководителем. Мы используем тренинги по управлению проектами, которые за несколько дней дают необходимый инструментарий начинающим руководителям. Но есть и много полезных книг, которые позволят развить знания: Марк Форстер «Сделай это завтра»[9], Джефф Сазерленд «Scrum: революционный метод управления проектами»[10].

Следующие вспомогательные вопросы в рамках оценки ПРОФИ по разным поведенческим компетенциям касаются оценки уровня этих навыков.

• Эффективно управляет своим временем (Профессионализм).

• Своевременно контролирует достижение результатов (Профессионализм).

• Умеет расставлять приоритеты (Результативность).

• Распределяет задачи и ресурсы для выполнения работы (Результативность).

• Осуществляет промежуточный и итоговый контроль в соответствии с поставленной целью (Результативность).

• Анализирует информацию, оценивает возможность выполнения задачи, прежде чем начать действовать (Ответственность).

Все вышеперечисленное наглядно показывает, что, с одной стороны, оценка ПРОФИ позволяет выявить необходимость развития тех или иных «гибких» навыков. А с другой стороны, критическое мышление руководителя и дальнейшее развитие soft skills однозначно влияют на улучшение результатов оценки ПРОФИ, помогая становиться более эффективными в работе и жизни.

В дополнение ко всему вышесказанному я хотел бы сформулировать еще один критерий, который характеризует лидеров нашей компании: они не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.

Говоря про сильных сотрудников, мы имеем в виду таких работников, которые либо уже обладают высокими компетенциями, либо имеют потенциал для быстрого развития. Такие люди продвигаются по карьерной лестнице или попадают в кадровый резерв, показывая высокие результаты деятельности. Они являются основной силой для развития подразделения, поскольку при расширении деятельности руководитель с их помощью может быстро закрыть недостаток кадровых ресурсов.

Представим себе директора, у которого управленческая структура на каком-то из уровней имеет недостаток кадровых ресурсов. Можно выделить несколько уровней сотрудников, которые следует проанализировать.

• Директора и заместители директоров.

• Начальники отделов и руководители проектов.

• Опытные линейные специалисты.

Если при функционировании управления мы сталкиваемся с нехваткой опытных специалистов, это означает, что есть риск совершения ошибок при выполнении работ, поскольку нехватка опытных специалистов характеризуется низкой самостоятельностью сотрудников, неумением выполнять сложные проекты, а также оттягивает большое количество управленческих ресурсов. Для того чтобы найти опытного специалиста с рынка, требуется время. Это отражается на замедлении темпов развития. В таких случаях основная надежда – на кадровый резерв, который составляют сильные сотрудники.

Если директор сталкивается с нехваткой линейных руководителей, то это означает, что при высокой загрузке подразделения он вынужден сам выполнять часть обязанностей линейного руководителя. В свою очередь, это приводит к тому, что он меньше занимается своими непосредственными обязанностями, а значит, возникает риск некачественного управления подразделением. Если в кадровом резерве отсутствуют опытные сотрудники, способные заместить эту вакансию, приходится заниматься поиском таких сотрудников с рынка, что занимает еще больше времени, чем поиск линейных специалистов.

Другой случай, когда директор сталкивается с нехваткой нелинейных руководителей. В таком случае структура, в которой отсутствует достаточное количество руководителей высшего звена, сталкивается с большими рисками управленческого характера, которые приводят либо к невыполнению планов, либо к полной или частичной потере качества услуг. Ситуацию омрачает и тот факт, что минимальный срок поиска и адаптации нового нелинейного управленца, как правило, составляет не менее шести месяцев. Это означает, что планирование кадровых ресурсов является тем вопросом, который стоит просчитать заранее.

Мы стараемся по возможности развивать собственных сотрудников. При этом они должны обладать способностями и мотивацией развития личности. Иногда неопытные руководители осознанно или неосознанно боятся конкуренции внутри своего коллектива и не уделяют достаточного внимания развитию сильных сотрудников. Это может быть связано с неуверенностью, отсутствием управленческого опыта и, возможно, частичным недоверием к своим руководителям. Подобные управленческие ошибки дорого обходятся и руководителям, и компании, поскольку в конечном итоге негативным образом влияют на развитие компании в целом, а значит, и на всех сотрудников.

Когда мы говорим о достаточности управленческой структуры, а также о наличии сотрудников в кадровом резерве, мы подразумеваем, что управленческая структура подразделения соответствует поставленным целям, а фонд оплаты труда находится в допустимых экономических пределах. Бывают и обратные ситуации, когда руководитель пытается с избытком взять персонал, а потом не справляется с экономикой, не показывая положительные финансовые результаты. Именно в этом и заключается опыт и талант руководителя – заранее четко спланировать управленческую структуру своего подразделения, заранее определить потенциал существующих сотрудников, создать и поддерживать Конструктивную среду в сбалансированной команде.

Важный вопрос, который заложен в принципе Философии сотрудничества: «Является ли руководитель командным игроком?» На моем пути несколько раз попадались руководители, которые старались строить команду и декларировали для сотрудников принцип философии сотрудничества «Клиент – Компания – Я», но при этом сами не являлись командными игроками. Это проявлялось в том, что они не умели ладить с коллегами, находящимися на их уровне, из параллельных подразделений. В совместных проектах мы встречались с трудностями в коммуникациях, которые в последующем выражались в нежелании остальных общаться с ними. Несмотря на то что в моем случае я встречался с умными и по-своему талантливыми людьми, которые имели и потенциал для развития, и хорошие аналитические способности, мы в нашей компании в итоге из-за отсутствия достаточной самокритичности сталкивались с конфликтами и отсутствием положительных результатов. Почему же так происходило?

Во-первых, такие люди – это харизматичные личности с сильной энергетикой. Они настолько уверенно декларируют свои мысли, что многие сотрудники охотно им верят, считая это незыблемой истиной. Если кто-то имеет другую точку зрения, его жестко одергивают, и в следующий раз он не выражает свое мнение. Получается, что креативные умные люди под такими руководителями ограничены в развитии. Через некоторое время они стараются покинуть компанию или по крайней мере этого руководителя. Руководителя это не сильно тревожит, ведь вокруг есть те, которые соглашаются с ним во всем. Это иллюзия того, что все хорошо. Стиль их управления больше похож на отношения в армии, когда главной задачей является выполнение приказа и послушание, поскольку мнение солдата там никого не интересует. Мы стараемся строить отношения на принципах взаимоуважения, понимая, что это более надежная основа в стратегическом смысле.

Во-вторых, для своего руководителя такие управленцы больше продают себя и свои результаты, чем информируют об объективном состоянии дел.

В-третьих, как уже и говорилось ранее, они не могут найти язык с коллегами из параллельных направлений. Это приводит к тому, что они, с одной стороны, своим поведением пытаются создать иллюзию собственной незаменимости, для того чтобы увеличить зависимость от них самих, а с другой – истребляют вокруг себя потенциальных конкурентов, увеличивая риски компании потерять ценные кадры. Подобные случаи хорошо описаны в книге «От хорошего к великому»[11] Джима Коллинза.

Сейчас мы пристально следим за тем, чтобы любой руководитель демонстрировал поведение командного игрока, и с вниманием относимся ко всем возможным предпосылкам, свидетельствующим о «некомандности» руководителя. Мы считаем, что некомандным поведением руководитель нарушает основной принцип Философии сотрудничества, а значит, не может быть проводником нашей Конструктивной среды. Иногда мы вынуждены принимать жесткие решения и расставаться с такими руководителями, поскольку в противном случае наша компания может пострадать больше. Не принимая никаких действий, мы формулируем своим бездействием информационный посыл, что поведение, основанное на агрессии, считается в компании нормой. Тем более что конструктивные сотрудники, встречаясь с агрессией, стараются лишний раз не спорить и не показывать свое мнение, что на небольших временных отрезках создает иллюзию выигрышной позиции агрессора. Такой подход негативно влияет на развитие Конструктивной среды.

Подобное некомандное поведение может быть спровоцированным предыдущим жизненным опытом человека. Вероятно, речь идет о какой-то душевной травме, которая «научила» его не открываться коллегам и не доверять, чтобы не разочаровываться. После такой травмы ему трудно быть искренним, и он прячет свою неуверенность за жестким агрессивным поведением. Если руководитель критичен к себе, то знает свои недостатки. В таком случае те навыки soft skills, которые касаются развития эмоционального интеллекта и ненасильственного общения, могут помочь своевременно скорректировать свое поведение и укрепить доверие в команде. Этот критерий настолько стал важным для нас, что мы выделили его в качестве обязательного для руководителей нашей компании.

Резюмируя вышесказанное, мы можем четко описать лидеров Конструктивной среды. Это руководители, которые занимаются самообразованием, развивают не только профессиональные, но и надпрофессиональные навыки soft skills, корректируя свое поведение в соответствии с поведенческими компетенциями ПРОФИ, и соответствуют следующим обязательным критериям.

• Обладают достаточным профессиональным опытом.

• Обладают аналитическими способностями.

• Обладают критическим мышлением.

• Являются проводниками Конструктивной среды.

• Не боятся брать в свою команду сильных сотрудников.

• Являются командными игроками.

Важно, чтобы правила Конструктивной среды можно было просто формулировать и их полезность не вызывала сомнений у сотрудников. Для этого я старался описать основные типы взаимоотношений в нашем сообществе.

• Правила взаимодействия сообщества с глобальным обществом (это ценности, которые мы несем нашим клиентам).

• Правила взаимодействия сотрудников между собой, внутри сообщества (правила взаимодействия в команде).

• Нормы поведения каждого члена сообщества (поведенческие индикаторы ПРОФИ).

• Образец для подражания в сообществе (профиль руководителя).

• Как мы принимаем нового члена в наше сообщество (правила адаптации).

• Анализ выхода сотрудника из сообщества (выходное собеседование).

Разберем правила взаимодействия в команде.

• Работать только в атмосфере взаимного доверия.

• При принятии важного решения руководитель обязательно обсуждает это решение с ключевыми членами команды, которых оно затрагивает, и принимает его только после этого с учетом полученных мнений.

• Все ключевые участники должны делиться с командой хорошими новостями для поддержания общей уверенности и позитивного настроя.

• Трудные ситуации сплачивают коллектив. Поддержка коллег в непростые времена требует времени и энергии, но потом все это возвращается с плюсом.

Если мы посмотрим на некоторые вспомогательные вопросы к компетенциям ПРОФИ, которые помогают определить «правильность» поведения каждого сотрудника, то увидим, что они предполагают выполнение всех правил взаимодействия в команде:

• Использует в мотивации сотрудников элементы нематериальной мотивации (Профессионализм).

• Учитывает опыт ошибок и успехов (Результативность).

• Согласовывает с коллегами свои планы и действия (Ответственность).

• Развивает самостоятельность сотрудников, делегируя задачи (Ответственность).

• Уважительно относится к коллегам и оказывает при необходимости им поддержку (Философия сотрудничества).

• Делится накопленными экспертными знаниями (Философия сотрудничества).

• Формирует положительный климат в компании (Философия сотрудничества).

• Учитывает в работе подразделения конструктивные мнения коллег (Философия сотрудничества).

• Активно участвует и организовывает мероприятия по командообразованию (Философия сотрудничества).

• Повышает уровень коммуникаций между подразделениями (Философия сотрудничества).

• Признает свои ошибки (Инициативность).

• Помогает воплотить инициативу и идеи сотрудников, правильно оценивая их потенциал (Инициативность).

• Ставит амбициозные задачи, воодушевляет команду на их решение (Инициативность).

Это означает, что оценка ПРОФИ включает в себя правила взаимодействия в команде. Действительно, невозможно без атмосферы взаимного доверия, оптимистического настроя и высокой взаимной информированности создавать и поддерживать положительный климат, делегировать задачи сотрудникам, делиться знаниями, повышать уровень коммуникаций между подразделениями.

Называя систему оценки персонала по поведенческим индикаторам ПРОФИ одним из главных правил Конструктивной среды, мы автоматически учитываем и правила взаимодействия в команде.

Профиль руководителя также вошел в основу критериев для характеристики лидера Конструктивной среды. Лидер является основным проводником Конструктивной среды в нашей компании, поэтому критерии лидера мы также относим к главным правилам.

Три правила Конструктивной среды

Таким образом, наша Конструктивная среда базируется на трех главных правилах.

Ценности, которые мы несем нашим клиентам

• Мы несем ответственность за результат перед клиентом.

• Неизменные условия работ. Мы соблюдаем, держим свое слово и не меняем условия в процессе выполнения работ.

• Мы всегда придерживаемся независимости в суждениях, аргументируя свою позицию.

• Предоставляем услуги высокого качества за счет системного повышения квалификации и компетенций.

• Выстраиваем и дорожим партнерскими отношениями.

Поведенческие индикаторы ПРОФИ (нормы поведения сотрудника)

• Профессионализм.

• Результативность.

• Ответственность.

• Философия сотрудничества.

• Инициативность.

Критерии Лидера Конструктивной среды

• Достаточный профессиональный опыт.

• Высокий уровень аналитических способностей.

• Высокий уровень критического мышления.

• Является проводником Конструктивной среды.

• Не боится брать в свою команду сильных сотрудников.

• Является командным игроком.

Все остальные правила, описывающие взаимодействия между различными субъектами в определенные периоды работы, основываются на принципах этих трех главных правил.

Наш опыт может быть использован любой компанией, которая задумывается о формализации собственной корпоративной культуры. Основной вопрос заключается в поведении самых главных людей в любой компании – собственников и генеральных директоров. Они – главные лидеры компаний.

Ситуацию можно в какой-то мере, не принижая роль сотрудников, сравнить с поведением родителей и их детей. Фундаментальную основу формирования личностного развития ребенка закладывают не только методы воспитания родителей, но и осознанное и неосознанное поведение родителей, то, какими личностями они являются.

Так же и на работе: сотрудники ежедневно анализируют поведение руководителей, смотрят на явные и едва уловимые их проявления, их отношение к различным аспектам жизни, манеры и мировоззрение. Каждому руководителю следует осознавать ответственность за свое поведение, поскольку, хочет он того или нет, оно оказывает существенное влияние на формирование корпоративной культуры. Чем большую позицию занимает руководитель, тем требовательнее он должен относиться к себе. Даже если речь идет о собственнике, не принимающем участия в операционном управлении, он должен соответствовать критериям лидера Конструктивной среды. Ведь он наверняка в той или иной мере пересекается с кем-то из сотрудников компании, а значит, влияет на их поведение.

Это не означает, что главные лидеры компании должны быть лучше всех сотрудников во всем, что в принципе невозможно. Учитывая их статус, они наверняка меньше разбираются в тонкостях работы специалистов, но, несомненно имеют больший управленческий опыт. Наверняка они могут демонстрировать зрелый подход управленца, основанный на максимальной прозрачности целей, философии взаимного доверия в коллективе и доброжелательности. Кроме того, учитывая высокий уровень стресса, связанный с принятием ответственных решений, они могут показывать на своем примере тягу к новым знаниям и развитию. Так можно сказать про любого лидера Конструктивной среды.

Одним из важных отличий главных лидеров от остальных является умение самостоятельно выходить из зоны комфорта, для того чтобы вносить изменения в свою собственную функцию и развиваться.

Представим себе руководителя компании, который поставил определенные цели по развитию собственного бизнеса, построил в соответствии с ними управленческую структуру, закрыл недостающие вакансии, внедрил необходимые бизнес-процессы. И в итоге он добился поставленных целей. Что он делает дальше?

Он может почивать на лаврах и оставить все как есть, пытаясь держать планку на том же уровне, что, безусловно, тоже требует определенных усилий. Давайте представим его ключевых сотрудников. Одна часть из них какое-то время будет довольствоваться существующим положением и уровнем мотивации, а другая часть захочет дальнейшего развития. Они начнут подыскивать другое место работы и постепенно уходить. На их места будут приходить другие сотрудники, которые в свою очередь тоже будут уходить.

Те ключевые руководители, которые будут оставаться надолго, скорее всего, будут меньше развиваться, поскольку им не будет поставлено новых задач, направленных на развитие. Так как собственник или главный руководитель компании не мотивирован нести повышенные риски, вкладывать инвестиции, тратить энергию и время на это, то, скорее всего, компания останется с немотивированными на новое развитие ключевыми сотрудниками. Активность других сотрудников тоже будет снижаться, поскольку такой тон задает ключевой персонал. Отсутствие активности приведет компанию к деградации, а значит, и к рискам как для собственников, так и для основных руководителей, то есть главных лидеров.

При другом варианте развития событий главный лидер ставит себе и команде следующие цели по развитию. Это означает, что он сознательно инвестирует в компанию энергию и финансы, производит корректировку управленческой структуры. Опытный руководитель знает, что нужно сбалансированно относиться к изменениям структуры: необходимо учесть не только приращение кадровых ресурсов на линейном уровне, но и предусмотреть достаточность управленческих ресурсов на более высоких уровнях. При появлении большего количества управленческих ресурсов он делегирует часть своих функций для того, чтобы высвободить время на более важные новые задачи, с которыми ему следует разобраться.

На своем примере могу сказать, что, отдавая часть привычных функций, чувствуешь некоторую внутреннюю пустоту. Новые задачи, как правило, стратегически важнее, чем функции, которые делегировал, а значит, и результат от своей деятельности чувствуешь не сразу. Таким образом, в моменте теряешь некоторый уровень удовлетворенности от выполненного действия.

К примеру, обеспечение клиентской функцией считается основным для руководителя. Это сопровождается большим количеством встреч с клиентами. Руководитель чувствует удовлетворение после каждой хорошо проведенной встречи. Когда ему приходится разбираться с улучшением ключевых бизнес-процессов в компании, он начинает делегировать часть клиентских функций своим заместителям, оставляя в зоне своей ответственности только основные стратегически важные партнерские отношения. Встреч становится меньше, уровень привычного удовлетворения от своей работы тоже уменьшается.

В целом это происходит с каждым сотрудником, который переходит на следующую ступень развития, но разница между ним и главным лидером заключается в том, что для любого сотрудника выход из зоны комфорта спровоцирован требованиями компании и руководителя, то есть внешними силами, а в случае главного лидера – им самим. Это требует силы воли, критического мышления и соответствия всем критериям, которые обязательны для лидера Конструктивной среды.

Мне повезло, и у меня есть поддержка моих Партнеров, которая особенно ценна в трудные моменты. Отдельно хотелось бы упомянуть моего друга и Партнера Виталия Федина, обладающего сильным стратегическим мышлением и управленческим опытом, которые вкупе с критическим мышлением и доверием позволяют мне обсуждать с ним самые невероятные гипотезы развития нашей компании. Постоянное проектирование новых изменений – часть нашей работы со всеми Партнерами, которая меня вдохновляет и поддерживает.

Виталий Федин, Партнер Группы компаний SRG

Я пришел в компанию не как наемный работник, а как Партнер SRG. А начиналось все с того, что у меня была своя небольшая, но довольно успешная консалтинговая компания, и ее офис находился по соседству с офисом, где работали Фёдор и Борис.

Если не ошибаюсь, то познакомились мы в 2004-м, и сначала это было приятельское, а потом уже и дружеское общение. Впоследствии мы вместе с Фёдором начали развивать проекты в сфере охраны труда. На сегодняшний день наш совместный проект SRG-ECO занимает лидирующие позиции на рынке услуг в сфере охраны труда и производственной безопасности.