Как стать/быть губернатором и остаться в живых

Команда – живой механизм. Я убежден, что она должна меняться, потому что только в движении возможно развитие. В отношении кадров я не консерватор. Когда человек на одном месте работает слишком долго, он совершенно точно начинает терять мотивацию.

Чем чаще будут происходить изменения – тем больше будет новых идей, новой крови, новых эмоций, новых проектов, новых программ. Любой человек, поднимаясь на ступеньку выше, просто генерирует идеи, у него глаза горят. У каждого. Чем моложе команда, тем интереснее, а значит, проще. Молодые люди восприимчивы к новациям, более мобильны, более «живые». Они, в конце концов, технически превосходят даже меня, лучше разбираются в современных гаджетах, новых платформах, программах. Мне нравится работать с молодыми, очень нравится. Поэтому я приверженец того, что команда должна постоянно обновляться.

Большинство тех людей, которые приехали со мной из Череповца, вошли в первый состав нового правительства Вологодской области, уже не работают в регионе, по разным причинам. Но я вовсе не считаю, что это плохо.

Людям надо расти. Они хотят развиваться в карьере, достигать новых высот, «брать» другие города. Все эти решения я всегда поддерживал. И большинство членов моей команды сейчас занимаются очень интересным делом, состоялись в жизни, которая, несомненно, есть и после Правительства Вологодской области.

Я и сейчас всем своим подчиненным, заместителям, начальникам департаментов говорю: если вам поступает хорошее предложение, связанное с переходом на федеральный уровень, обязательно прислушайтесь к нему. Это ваш шанс, да и нам лоббисты на федеральном уровне, разумеется, нужны. Такой подход вовсе не говорит о том, что я не держусь за команду. Просто я знаю, что за каждым ее членом есть минимум два человека, которые встанут на его место.

Если кому-то из членов Правительства Вологодской области поступит предложение, я тут же их отпущу. Потому что я очень быстро подниму из кадрового резерва человека, который займет его место. Мы одними из первых в стране стали формировать единый кадровый резерв на ключевые должности правительства, которые мог бы занять человек, даже не работая в «Белом доме».

В него входят директора предприятий, руководители органов местного самоуправления, лидеры общественного мнения. Ключевой показатель эффективности руководителя кадровой службы – чтобы процент назначения из кадрового резерва был не ниже 90 %. У нас в Вологодской области этот показатель сейчас 100 %.

А начиналось все в 2012 году, когда я только пришел работать губернатором и принял решение формировать управленческий резерв на конкурсной основе. Мы тогда запустили проект «Команда губернатора. Ваш выбор», победители которого могли претендовать на ключевые посты в правительстве региона. Это была та самая «свежая кровь», в которой так нуждались органы государственной власти. Заявились на этот конкурс двести пятьдесят четыре кандидата – чиновники, политики, менеджеры и бизнесмены со всех уголков страны, включая Москву, Санкт-Петербург, Ставрополь. Проект стал действительно всенародным. Мой сайт за время проведения конкурса посетили свыше пяти миллионов человек. По его итогам команда обновилась на тридцать процентов, все финалисты вошли в резерв управленческих кадров, и у Вологодской области появилась своя «скамейка запасных».

Еще один важный момент в настоящей команде – это работа на лидера. В освещении деятельности правительства Вологодской области основной упор делается именно на имидж губернатора, на его действия, его решения, его ответственность. Как на федеральном уровне все ресурсы государства брошены на поддержку рейтинга президента, так на уровне регионов мы совершенно осознанно направляем все силы на увеличение рейтинга доверия губернатору, потому что это ключевой показатель эффективности всей команды.

Индекс доверия должностному лицу – это критерий, по которому в Москве оценивают модель управления регионом в целом. Члены моей команды выполняют важные поддерживающие функции. Они – «операционщики», именно поэтому они не на виду. Но стиль работы в правительстве Вологодской области именно командный, где каждый знает свой фронт работ и свою зону ответственности. И роль лидера тут в основном в том, чтобы люди не выгорали. Когда ты видишь новую цель, то тебе она кажется ясной и понятной. Ты убежден в том, что прав, но важно помнить, что твоим подчиненным ни сама цель, ни выгода от ее достижения могут быть вовсе не так ясны. Почему они должны пойти за тобой в ее достижении?

Что в таких случаях делаю я? Заряжаю людей своей эмоцией. Я собираю их вместе и крайне эмоционально рассказываю о том, как будет здорово, когда мы достигнем цели, как будет интересно, пока мы все вместе будем к ней идти. Это очень сложно, быть такой эмоциональной «зажигалкой», которой не свойственны сомнения. Но если ты не сможешь сделать так, чтобы люди тебе поверили, не сможешь вовлечь их в ту ежедневную пахоту, которая только и может принести результат, то потом не сможешь ничего с них спросить. Не работают люди с полной отдачей над тем, во что не верят. Этот постулат доказан самой жизнью.

Именно поэтому, когда нам предстоит разработать новые проекты развития региона, то мы собираемся и проводим командные сессии, в которых участвуют руководители всех уровней органов власти, а также сторонние эксперты. Мы принимаем решения сообща и реализуем их тоже вместе, чтобы каждый чувствовал рядом тот самый «локоть», когда мушкетерское «один за всех и все за одного» действительно становится не детским девизом, а образом жизни.

К примеру, именно в ходе такой командной сессии нами была разработана программа, получившая название «Вологодский гектар». Она заработала в регионе с 1 апреля 2019 года, а спустя всего год была существенно расширена, потому что пользовалась огромным спросом. Признаюсь, что когда я езжу в командировки в районы, то мне всегда физически больно смотреть на заросшие кустарником поля, брошенные сельхозугодья, на которых в пору моего детства кипела жизнь.

Как я уже говорил, несмотря на то что родился и вырос я в довольно крупном промышленном городе, становление меня как личности происходило в деревне. В доме бабушки и дедушки. Я рвался туда всегда, потому что только там было где развернуться моей кипучей натуре.

В городе я чувствовал себя запертым в квартире. Сначала это была маленькая однокомнатная квартира за кинотеатром «Радуга» на улице Ленина, потом двухкомнатная «хрущевка» на улице Луначарского, и только потом мы переехали в трехкомнатную квартиру на улицу Вологодскую.

У меня была такая бешеная энергетика, что мне постоянно не хватало простора. Куда я только в детстве не залезал. Прыгал с пристройки к магазину и однажды повредил спину, катался с крутой горки и разбивал себе нос. Неудивительно, что того момента, когда меня можно будет отправить в деревню, родители ждали с нетерпением.

Когда я приезжал в Великий Двор, начиналось все то, что составляло настоящую жизнь. С бабушкой я топил печь. Вставать для этого нужно было в четыре утра, потому что к пяти бабушке уже нужно было на ферму. Я вставал каждое утро ни свет ни заря и учился кормить скотину, потом бабушка шла на работу, чтобы, вернувшись, поставить тесто и приготовить завтрак на всю семью, а я ложился снова спать, просыпаясь уже от запаха пирогов или свежеиспеченного хлеба. Бабушка очень давно ушла из жизни, но я помню каждую ее морщинку, руки, голос. Все мои воспоминания о ней пронизаны любовью.

Дед брал меня пасти коров. В деревне все дворы, в которых держали коров, составляли график и по очереди водили коров на пастбище. Выходить из дома тоже нужно было в четыре утра, когда туман еще стелился по земле. Мы оба были верхом на лошадях, и дед, и я. Выезжали на поскотину, после чего дед привязывал лошадей и говорил мне: «Давай, внучек, ты за старшего, а я пока в шалаше полежу».

Как только он скрывался внутри, коровы почему-то разбредались, то в лес забредут, то к реке уйдут, и я начинал их собирать, носился туда-сюда. Дед подремлет часа полтора, выходит, смотрит: бардак. Как только свистнет, коровы – раз! – и как будто построились, чувствовали они мужскую руку, силу, несгибаемую волю. И именно тогда, в пять-шесть лет, я понял, насколько важно ее формировать.

Еще одно из воспоминаний детства. Лето, начинаются сенокосы, собирается вся семья, все приехавшие в отпуск дети и внуки, 25 человек. Работали от рассвета до заката. Каждому находилось дело. За стол, по традиции, дед всегда садился первым, на свое особое место. Все те долгие годы, которые его нет с нами, это место за столом в нашем деревенском доме так и остается свободным. Никто его не занимает.

Садясь за стол, все ждали, пока дед возьмет ложку. Я как-то был очень голодный, попробовал потянуться за ней раньше, и тут же – хрясь! – получил от деда его деревянной ложкой по лбу. Я в слезы, на лбу шишка. Мама попробовала за меня вступиться, но дед ее осек. Сказал, что только так и нужно учить. Несколько раз в моей жизни он меня так по-отечески, но довольно доходчиво приучал к дисциплине. Родители меня жалели, а в деревне не было места жалости. Там все отношения были четкими и выстроенными. Там меня воспитывали в любви, но в строгости.

Так уж вышло, что у меня чисто крестьянский характер. Дед Иван Иванович научил всему. Я даже внешне в него. Он был мощный, высокий, с густой шевелюрой, которая с годами не редела, пять мешков пшеницы на спор затаскивал на себе на мельницу. Я умею косить, загребать сено, коров пасти и доить, воду на коромыслах носить, пироги из печи ухватом вытаскивать, самовар разжигать, косу точить, дрова колоть. Любая деревенская работа мне по плечу, к рукам. И именно поэтому развитие сельских территорий, возвращение жизни на исконные сельскохозяйственные земли для меня вопрос очень важный, практически личный.

Когда, став губернатором, я начал ездить по районам, то своими глазами видел, как умирает деревенская жизнь. Нет теперь покосов моего детства, когда все от мала до велика выходят в поле, вместе мечут стога сена, вместе пьют теплое парное молоко с испеченным только что хлебом, вместе поют протяжные, раздольные русские песни. Нет колхозных ферм, как та, на которой работала моя бабушка, нет пасущихся коров, которых выгоняют каждое утро деревенским стадом на кромку леса, как делали мы с дедом. До ста коров насчитывалось почти в каждой вологодской деревне, когда я был ребенком. А сейчас, в лучшем случае, держат одну корову на всю округу.

На это больно смотреть, невыносимо видеть, как зарастает кустарником пашня, как плодородные когда-то земли сейчас становятся теми самыми «белыми пятнами», на которых выросший лес не принадлежит государству и беспощадно вырубается под корень. Земля, которая когда-то кормила тысячи человек, давала приют и пропитание сотням семей, растила и воспитывала поколения мальчишек и девчонок, сегодня пустует, пропадает без заботы, внимания, трудолюбивых рук и детского смеха.

Я решил вернуть жизнь на село, в вологодскую глубинку, помочь людям снова обосноваться на земле, вдохнуть жизнь в русскую деревню. Чтобы снова вился дым из труб зимой, чтобы в домах пахло пирогами, а земля возделывалась и возрождалась.

Так и возникла идея распространить опыт незадолго до этого запущенной программы «Дальневосточный гектар» на Вологодскую область. Мы стали первым регионом в стране, который попробовал это сделать. Раздать пустующие земли желающим, чтобы они могли на них развивать свои подсобные хозяйства, – эта идея захватила меня полностью. А моя команда в ходе мозговых штурмов придумала и воплотила в жизнь юридический механизм, который позволил в кратчайшие сроки ее реализовать.

Вот уже третий год любой желающий может подать заявку на участок земли в Вологодской области. Пустующие сельскохозяйственные наделы можно получить бесплатно и сразу в собственность. Для жителей других регионов, переезжающих в Вологодскую область, мы предусмотрели подъемные – 110 тысяч рублей.

Физические лица могут рассчитывать на землю размером от 1 до 2,5 гектара для ведения личного подсобного хозяйства, до 10 гектаров – для растениеводства, овощеводства, животноводства, рыбоводства, организации КФХ, заготовки сена, выпаса скота. До 100 гектаров выдаются юридическим лицам на организацию сельхозпроизводства.

Мы специально предусмотрели возможность сделать весь процесс электронным. Создан специальный сайт gektar35.ru, на котором каждый желающий может узнать площадь своего «гектара», предварительно выбрать понравившийся участок, посмотреть расстояние до ближайших населенных пунктов, перечень социальных объектов, данные о наличии дорожной и инженерной инфраструктуры.

После этого там же, на сайте, нужно подать заявление на участие в проекте, затем – заявление на предварительное согласование участка, чуть позже еще одно заявление – уже на его предоставление. Сделать это можно при наличии подтвержденной учетной записи на портале «Госуслуги», дистанционно, из любого региона страны.

Всего за несколько часов с момента запуска нашей специально разработанной информационной системы за участками обратились около 200 человек. Сейчас в программе «Вологодский гектар» участвуют шесть районов области – Вожегодский, Вашкинский, Никольский, Бабаевский, Харовский и Вытегорский, и выделено почти пять тысяч гектаров пустующих сельскохозяйственных земель. Участниками программы стали не только вологжане, но и жители Мурманской, Ярославской, Ленинградской, Ростовской, Новосибирской, Московской областей, Татарстана, Алтайского и Краснодарского краев, Москвы, Санкт-Петербурга и других регионов страны.

Конечно, мы не ставили перед собой задачу в течение короткого времени раздать земли, ресурс остался еще немалый, думаю, и он найдет своих хозяев. «Вологодский гектар» – долгосрочная программа. Прекрасно понимаем, что, получив землю, собственники не смогут сразу организовать производство, на это потребуется время, средства, немалые усилия. Быстрого результата не будет, и мы на это не рассчитываем. Главное, чтобы на полученных гектарах открывали свое дело люди серьезные, их опыт послужит примером другим. Мы привлекаем на Русский Север, в вологодскую глубинку тех, кто готов работать на земле, заботиться о ней, а заодно увеличиваем население нашей области, решая демографические задачи.

И это одна из областных программ, которой я по-настоящему горжусь, потому что она – реальный результат командной работы. При ее внедрении я старался использовать еще один принцип, которым привык руководствоваться в работе, – общаться, обсуждать и ставить задачи не только начальникам, но и рядовым сотрудникам напрямую. Потому что чем больше человек удалось «зажечь», вовлечь в совместный процесс, тем лучше, ярче, достойнее будет результат.

Меня часто спрашивают, как привлечь толковых, знающих и профессиональных людей на госслужбу, где не очень высокие зарплаты, зато предельно высокие требования, абсолютная невозможность самостоятельно планировать свой рабочий день, как это привыкли делать люди бизнеса. Альтруистов, способных пожертвовать высокой зарплатой ради престижа государственной службы, очень мало, но они есть. Как правило, это люди уже состоявшиеся, добившиеся финансового благополучия, для которых возможность что-то сделать для региона, для страны – это новый вызов, появляющийся тогда, когда материальные стимулы уже не работают.

К примеру, так получилось, когда я с должности директора социально-бытового комплекса «Северстали» перешел на работу в мэрию Череповца. К тому времени я уже был достаточно обеспеченным человеком, у меня был дом построен, машина куплена, дача. Поэтому за новую для себя работу я брался из огромного интереса. Рвался попробовать себя в чем-то новом.

К сожалению, образ чиновника, который существует в массовом сознании, довольно непривлекательный. Госуправленцев принято считать бездарями, бездельниками, тунеядцами и казнокрадами.

Помню, как в начале девяностых, когда в стране только появлялся частный бизнес, всех предпринимателей считали жуликами, «торгашами». Понадобились годы на то, чтобы переломить этот образ. И надо признать, что сейчас бизнесменов в обществе начали уважать.

Считаю, что пришло время на государственном уровне поднять вопрос о престиже государственной и муниципальной службы. Для того чтобы эффективно управлять страной, нужно не только формировать кадровые резервы, но и мотивировать высокой заработной платой. От качества и эффективности управления каждым регионом, каждым муниципалитетом зависят жизни 146 миллионов людей. Не от конкретного «Чубайса», не от «Потанина», а именно от качества управления.

Приведу простой пример. В 2011 году, когда я пришел на пост губернатора Вологодской области, 80 % регионального бюджета направлялось на социальную сферу. На зарплаты, льготы, социальные выплаты, пособия. Если денег на то, чтобы обеспечить эти выплаты, не хватало, брали кредит. Как правило, в коммерческих банках. Это был бюджет проедания, который я категорически не приемлю.

За десять лет мы переломили тенденцию, и сейчас в области картина другая. На социальную сферу мы тратим 60 % бюджета, полностью обеспечивая свои обязательства, а 40 % идет на мосты, дороги, детские сады, школы, ремонты, обновление библиотечных фондов, закупку школьных автобусов, медицинских автомобилей. У Вологодской области бюджет развития. И это стало возможным благодаря эффективному управлению, то есть отличной работе моей команды. И каждый ее участник знает: если от меня периодически прилетает «хрясь» по лбу «деревянной ложкой», то это только во благо и для общего командного результата.

Многие наши решения по созданию управленческой вертикали и командного подхода в работе, когда опыт и знания управленцев «высшего» уровня используются для помощи на местах, сейчас взяты на вооружение на уровне всей страны. Так, летом 2021 года после прямой линии президента премьер-министр России Михаил Мишустин принял решение назначить вице-премьеров российского правительства кураторами федеральных округов. В правительстве объяснили создание нового института кураторства необходимостью единой экономической политики в регионах для достижения национальных целей. Такой подход обоснован, поскольку контакт с территориями, погружение в их проблемы становятся более прочными и постоянными.

В Вологодской области такой режим кураторства был введен шестью годами ранее. Каждый заместитель губернатора и руководитель департамента отвечает за конкретные муниципальные районы, регулярно выезжает туда для встреч с жителями и работы с органами муниципальной власти, погружается в решение конкретных задач на местах, отвечает за комплексное социально-экономическое развитие территорий, их инвестиционную привлекательность и результативность бюджетных расходов. И то, что подобная практика внедрена по всей стране, лишний раз доказывает, что мы все правильно придумали и реализовали.

Говоря о команде, не могу не вспомнить о нашей дружной «троице сортопрокатчиков», с которой мы плечо к плечу прошли по жизни, фактически след в след. Только придя на комбинат и попав в сортопрокатный цех, я познакомился с Андреем Луценко, спустя пять лет к нам присоединился Андрей Травников. В тот момент, когда меня, совсем еще молодого человека, назначили начальником сортопрокатного цеха, я поставил условие, что сам буду формировать свою команду. Для того чтобы выполнять задачи, которые поставил передо мной Алексей Мордашов, я считал необходимым собрать «под себя» людей, которые могли быстро добиваться результата и понимать друг друга фактически без слов.

Двумя моими заместителями стали Андрей Луценко и Андрей Травников. Это было абсолютно неожиданное для многих предложение, однако я видел, что это вдумчивые, системные, спокойные, уравновешенные и грамотные специалисты. Как потом показала жизнь, это было правильное кадровое решение, потому что наша команда смогла дать мощный толчок в развитии цеха, увеличении объемов производства, расширении сортамента, мобильности, скорости принятия решений.

Это всколыхнуло производство, на котором на том этапе работало очень много людей возрастных, консервативно настроенных и настороженно относящихся к изменениям. Мы втроем перевели цех на проектное управление, на системные графики текущих и капитальных ремонтов, ввели понятие целеполагания и вывели сортопрокатный цех в абсолютные лидеры комбината.

Когда я согласился на предложение Алексея Мордашова перейти в начальники листопрокатного цеха № 1, то он спросил меня, кого я вижу на своем месте. Я искренне ответил, что единственный человек, который сможет сохранить набранный темп, это Андрей Николаевич Луценко. Травников остался его заместителем, а позже получил приглашение возглавить ООО «Электроремонт».

В 2007 году я стал мэром города Череповца и начал собирать свою команду там. Несколько лет ушло на то, чтобы составить стратегию развития, и для ее воплощения мне снова стали нужны рядом люди, которые хорошо понимали мой стиль управления, имели одинаковые со мной взгляды на жизнь и были готовы работать над амбициозными целями.

В 2010 году я попросил Алексея Мордашова отпустить с комбината Андрея Луценко, чтобы он стал моим первым замом. Однако тогдашний генеральный директор Анатолий Кручинин, чтобы не потерять ценного сотрудника, сделал Андрею Николаевичу другое заманчивое предложение, пригласив его на должность технического директора – главного инженера Череповецкого металлургического комбината. Луценко остался работать по специальности, а моим первым заместителем в мэрии, по моему предложению и согласованию с Алексеем Мордашовым, стал Андрей Травников.

Спустя еще год жизнь моя в очередной раз круто поменялась, и в декабре 2011 года я стал губернатором Вологодской области. Андрея Травникова я забрал с собой, и он стал моим первым заместителем теперь уже в правительстве региона. Однако спустя некоторое время Травников был приглашен в полпредство Северо-Западного федерального округа. Нетрудно догадаться, что на пост первого заместителя губернатора я пригласил Андрея Луценко, и мы снова стали работать вместе.

А дальше судьба, которая, как известно, богата на сюрпризы, сделала новый виток. Из полпредства Андрей Травников вернулся в Вологду, где возглавил городскую администрацию. Не скрою, я планировал, что спустя какое-то время он станет моим преемником на посту губернатора, однако его компетенции были оценены по заслугам, и Андрей Александрович в 2018 году действительно стал губернатором, но Новосибирской области.

А Андрей Николаевич Луценко в 2016 году вошел в состав областного парламента и стал председателем Законодательного Собрания Вологодской области, обеспечивая слаженность работы двух ветвей власти – законодательной и исполнительной, поддерживая губернаторские инициативы, помогая сохранять в Вологодской области высокий уровень социально-экономической и политической стабильности. Я рад, что мои друзья, мои многолетние коллеги смогли реализовать себя в совершенно разных сферах – от производства до государственного управления. Рад, что мы сохранили наше чувство локтя, дружбу, доверие и умение поддерживать друг друга в различных ситуациях.

Мы все – из работяг, и в том, что наш жизненный и карьерный путь все время пересекался, в чем-то заслуга его величества Случая, а в чем-то – результат нашего умения работать в команде, оставляя за скобками собственные желания, характер, настроение. Главное – результат, и именно в этом мы лучше всего понимаем друг друга.

https://okuvshinnikov.ru/kniga/02/

Глава третья. Брать ответственность за других

Как я уже сказал, я – командный игрок. И главное, чему учит команда, – это ответственность за других. За тех, кто выходит с тобой играть на одном поле. За тех, кто рядом. За тех, кто заведомо слабее и нуждается в твоей помощи. Честно признаюсь, что если бы не это чувство ответственности, воспитанное во мне родителями, дедом, спортом, а может, врожденное, даже и не знаю, то очень многое в моей жизни наверняка было бы по-другому.

К тому моменту, как я пошел в школу, в мою жизнь плотно вошли тренировки по хоккею. Ледовый дворец «Алмаз» уже был построен, но льда категорически не хватало, поэтому нам, пацанам, выделялось время с 6:30 утра. Каждый день к этому времени нужно было пешком пройти полгорода, потому что транспорт так рано не ходил, да еще и в «полной выкладке», то есть со спортивной формой, коньками и клюшкой.

При этом после тренировки нужно было идти в школу, затем, после уроков, я отправлялся во вторую школу – музыкальную, потому что мама считала, что я должен расти разносторонне развитым человеком, и меня отдали в класс баяна. По возвращении домой меня ждали домашние задания, ведь к тому моменту я уже дал себе слово, что буду учиться хорошо, чтобы не пропускать соревнования.

Это была такая каторга… Для того чтобы не опоздать на тренировку, нужно было каждый день вставать в пять утра. А я уроки заканчивал делать в половину одиннадцатого вечера, я не хотел вставать в пять утра, более того, я физически не мог это сделать. Но каждое утро звенел проклятый будильник, я просыпался и усилием воли доставал себя из постели.