От мастера до начальника Главка. Воспоминания

 Во время войны в возрасте 15 лет ей пришлось жить одной с младшей сестрой, учится в школе и вести все домашние дела. Училась она хорошо. Ей очень повезло, директор школы, Курагин выходец из дворянской семьи, принимал у себя дома, и был её настоящим воспитателем.

У Ани не было никаких комплексов и сомнений. Если она вступила в партию, то на полном серьезе без личной выгоды. На всех своих многочисленных постах к работе относилась очень ответственно без сомнений к действиям своего руководства.

Также было и в семье. Она очень любила всех нас. Она была инициатором ежемесячных перечислений некоторой суммы из своей заработной платы на счёт родителей. Я также перечислял деньги своим. В городе многие удивлялись такому нашему поведению. А мы считали это обязательным, и отдавали этот наш долг, вплоть до смерти наших родных.

В Нижнекамске были и значительные достижения, связанные непосредственно с её сферами деятельности. Так город по озеленению и чистоте занимал несколько раз первые места не только в республике, но и среди малых городов Поволжья.

В городе было много цветов, ухоженных и красивых сквериков, дворовых площадок, улиц и площадей. А руководители разных организаций всегда с большим вниманием относились к её просьбам, и главное их выполняли.

Мы оба поглощены своей работой, заниматься домашними делами некогда. В обед встречаемся в ресторане рядом с нашим домом, и там обедаем.

Аня воспитывает сына, встречается с учителями, ходит на родительские собрания. А я настолько увлечён своим заводом, что все остальные дела для меня на втором плане.

Год проскочил незаметно

Теперь на повестке дня уже совсем иные вопросы, это управление производством.

Что такое управление? К сожалению, этому в моё время не обучали в институте. Что касается нынешних времен то, и сейчас специалистов нет, а обучение проводится теми людьми, которые в своей практике не управляли и «тремя курицами»

Мой прежний опыт есть, но он не тех масштабов. Необходимо организовать работу многочисленных специалистов так, чтобы они объединились в единый слаженный организм. Каждый работник управления должен делать свою работу так, чтобы она способствовала выполнению объёмов производства в планируемые сроки.

В этой системе координат ты сам становишься самым главным звеном. Можно организовать свою работу по-разному. Можно сидеть в кабинете изображать из себя начальника и ждать, когда зайдет очередной работник, и задаст какой – либо вопрос, а затем суетится около этого дела. Можно никого не ждать, а настраивать, прежде всего, себя, а затем работу каждого отдела и производственного участка по намеченному плану. Я предпочел второй путь. Люди все разные и надо суметь их не только научить, но и направить, вдохновить, и увлечь.

Следовало организовать, и наладить работу в управленческих подразделениях, занимающихся планированием, бесперебойной доставкой комплектующих и материалов, непосредственно производством, учетом фактических затрат или проще отделами: плановым, снабжения, производственным и бухгалтерией. Уже в то время я понял, что, если все эти различные отделы я посажу в одном большом помещении, только одно это даст ощутимый результат. Разным специалистам будет намного проще общаться друг с другом, согласовывать и решать производственные вопросы.

В это время появились очень интересные американские книги в переводе с английского, в том числе, Тейлор «Научная организация труда», Эмерсон «Двенадцать принципов производительности», Черч «Основы управления производством», Мейнард «Организация производства на промышленных предприятиях США» Это был период оттепели Хрущева. Несмотря на огромную пропагандистскую компанию, которая непрерывно проводилась в СССР, большинство людей, слушало Голос Америки, и понимало, что хоть мы и мощнейшая держава, но значительно отстаем от Соединенных Штатов, и в промышленности, и в сельском хозяйстве. С большим интересом я читал эти книги. Тогда я понял, что управление, нормирование труда – это сложные науки, которые появились на Западе на основе огромного опыта в их промышленном и сельскохозяйственном развитии. Многое было не понятно и необычно. До меня не доходило то, что главным звеном считался отдел продаж. Математическая статистика и прикладная математика были вообще недостижимы. В то время у них уже широко применялась вычислительная техника, а у нас высшим достижением был арифмометр, повсеместно счетные работники применяли счеты, целыми днями перекидывая костяшки.

Из этой книги мне очень пригодились такие разделы: Планирование производства, управление производством, управление материальными запасами, календарное планирование методом критического пути, нормирование и учет труда.

Все, что для меня было понятно, и возможно применить в нашей практике я постарался взять на вооружение, и это имело отличную отдачу.

Одной из проблем, с чем пришлось смириться, и к чему требовалось приспособиться, были внешние производственные совещания. Их проводили разные начальники.

То, что это мог быть начальник стройки – это понятно. Но партийные боссы, как местного, так республиканского и союзного значения, это нет!

Они, таким образом, пытались провозглашать свою руководящую роль и создавать видимость участия в процессе. Приезжало много разных комиссий, с которыми также приходилось встречаться.

На этих совещаниях требовалось мгновенно отвечать на доклады и запросы строительных подразделений. Мы производили, и поставляли конструкции для таких направлений строительства, как промышленные здания, коммуникации, эстакады, бытовые помещения и прочее. Наименований конструкций было более сотни.

А строительных подразделений было более двадцати. Учитывая, важность персон, проводивших эти совещания на них обязаны были присутствовать только первые лица.

И вот на требование, какого-либо «начальника», который обязательно сваливал свои отставания от графиков на недостаток конструкций, что поставлял я, следовало отвечать. Обычно, они докладывали примерно так:

– «ПВ32» вместо 15 штук нам поставили всего две … – и так далее.

Порой его организация вообще не заказывала эти конструкции, он только собирался включить их в план, но уже требовал поставок.

 У меня с собой всегда был ворох сводок, составленных моими подчиненными. Я конечно по пути на это совещание просматривал бумаги, но держать всё в памяти было невозможно. Общую картину по всем нашим заказчикам я хорошо знал, но разбираться в деталях было сложно. Пришлось научиться импровизировать, а порой и блефовать. Главное выдерживать уверенный тон, чёткость и конкретность в ответах. Естественно после возвращения приходилось предпринимать меры, чтобы выполнить данные обещания. И так от совещания к совещанию и при этом не знаешь, какие к тебе предъявят требования, какую «телегу» вывалят в очередной раз.

Такое ручное управление было неприемлемым. Следовало выработать систему, которая способствовала бы ввести этот неуправляемый процесс в норму. И, несмотря на крайне незначительное время, которое оставалось от этой неблагодарной работы мы начали создавать систему.

В системе подготовки производства наши люди стали предварительно приезжать к строителям интересоваться их планами, поднимать рабочие чертежи и вместе готовить набор конструкций, который понадобиться в будущем заказном периоде. Этот сформированный объём заказов служил основой для подготовки производства. Прошло некоторое время и уже в наглую, строители не позволяли требовать от нас что попало. Для оперативной работы с заказчиками появился отличный работник – Сергей Егоров. Сергей контактный и цепкий человек внедрился в строительные подразделения. Его стали признавать. Он завоевал авторитет, и стал признанным комплектовщиком от нашего предприятия. Таким образом, я освободился от значительной части оперативок, на которые теперь стал ездить Егоров. Он оказался очень талантливым человеком. В сложнейший период строительства камского автомобильного гиганта его назначили начальником управления комплектации, которое осуществляло контроль поставок практически со всех предприятий нашего министерства, расположенных во всех регионах и республиках страны. Затем его перевели в Москву.

Очень важно иметь достаточный запас материалов для обеспечения непрерывности производственного процесса. Когда вдруг оказывается, что цех простоял целую смену, а того и больше по причине отсутствия материалов – это крайне болезненно для всех. Бегать и суетиться по этому поводу следует раньше. И вот этим раньше мы стали также последовательно и упорно заниматься. С большим трудом и под давлением на персонал, удалось внедрить систему планирования и подготовки оперативных запасов. В начале, рассчитывали объемы и дни, которые позволят обезопасить от возможных простоев и одновременно позволят предпринять срочные меры по дополнению требуемых запасов.

Семь тридцать утра рабочего дня. Селекторное совещание – оперативка. В моем кабинете руководители всех служб. Главный инженер, начальники производственного, планового, снабжения, комплектации, главный механик, энергетик и другие. В заводоуправлении смонтирована телефонная станция. Телефония проложена по всей территории, и задействованы все цехи и участки. В моём кабинете установлен центральный пульт, на панель которого выведены около пятидесяти кнопок соединения со всеми заводскими цехами и службами. Устройство обеспечивает громкую двустороннюю связь через микрофоны и динамики. Это достижение в нашей системе управления. Теперь появилась возможность оперативно соединяться с любыми участками завода.

– Здравствуйте! – приветствую всех собравшихся на своих рабочих местах.

– Прошу доложить итоги и планы на сегодня. Работаем по схеме.

Порядок работы и последовательность докладов предварительно продумывали, и в порядке подготовки проводили тренировки.

– Говорит Васильев, здравствуйте все! – начинает начальник главного формовочного цеха.

– План вчера не довыполнен на 20 процентов. В третью смену не вышла на работу бригада Семенова, по имеющейся информации автобус из посёлка выполнил только один рейс.

– Я, уже разобрался, переговорил с Гайнутдиновым, обещает впредь такого не допускать – вмешивается, присутствующий в моём кабинете мой заместитель по быту, сообщая о переговорах с городским автохозяйством, с которым у нас договор.

– Киселев! Обращаюсь к нашему транспортнику, рассмотри возможность взять автобус в аренду и сам организуй подвоз рабочих!

– Гелий Иосифович! У них одна рухлядь, возьмем, также будем маяться, надо получить собственный автобус, и я обеспечу его нормальную эксплуатацию.

– Получать будем, Иван Степанович? – это вопрос к заму по снабжению.

– А пока, Киселев, временно оборудуйте сидениями новый грузовик с тентом и ежедневно держите его на подстраховке!

– Начал плохо – продолжает Васильев – У Тодоровского не работают бетоновозы, первый заказ еще не выполнен, у меня все в полном порядке, мы готовы перекрыть ночной срыв, пусть Тодоровский немедленно начнет подачу бетона!

Васильев и Тодоровский начальник бетоносмесительного узла недолюбливают, друг друга и обязательно вступают в очередную свору по каждому случаю.

– У меня все нормально, пусть Васильев разберется у себя, а ко мне нечего лезть!

– Прекратите базар! – вступаю я.

– Обеспечьте нормальную работу и ликвидируйте отставание!

Затем идут следующие доклады в соответствии с установленным правилом. Очередь дошла до арматурного цеха. Это крупный цех и от его работы зависит успех изготовления изделий во всех формовочных цехах. Начальник Шайхутдинов отсутствует. Его замещает Брагин Григорий. Мне его не так давно, после его переезда в Нижнекамск, из какого– то района, навязали местные органы. Бывший работник райкома партии.

Брагин, что – то бурчит в телефон. Слышен шелест бумаги, наконец, начинает невнятно, что – то докладывать. У него большая номенклатура изделий. Он путается в названиях и формулировках.

– Григорий Петрович, подготовьтесь и позже доложите обстановку начальнику производства Акимову, я не могу так тратить время.

Не в первый раз я убеждаюсь, что люди, которые приходят из партийных органов не в состоянии работать на производстве. Они не могут руководить людьми там, где требуются конкретные результаты.

Общие рассуждения это они могут. Отдать команду, не зная, как её выполнить, тоже могут, но конструктивно работать не могут.

В партийных органах люди разные, но таких большинство. Очевидно, и с этим товарищем та же история. Придется от него избавляться, куда – то сбывать, хотя это вызовет трения с теми, кто его порекомендовал. Ну, и бог с ними. В этом вопросе у меня сложилось твердое мнение, эти люди для производства непригодны. И такой позиции я впредь буду придерживаться всю жизнь.

Правильно все запланировать, и создать необходимые производственные запасы это еще не все. Очень важно организовать ежедневное управление самим производством. Эти функции первое время я выполнял сам. Селекторное совещание в моём кабинете проводилось для того чтобы не отвлекать начальников цехов и служб на хождение к директору. Все включались одновременно, слушали доклады друг друга, могли задавать и оперативно решать вопросы со своими смежниками.

Оно проводилось ежедневно за полчаса до начала утренней смены. Доклады очень короткие, только по делу, только по возникшим проблемам и никакого, рассусоливания. Такое утреннее совещание очень полезно, создается необходимый настрой, поднимается чувство ответственности за конкретные результаты. Однако, из – за мои частые отъезды в командировки, вызовов на различные совещания, непрерывности не получалось. Следовало найти мне замену. Тот, кому можно поручить это очень важное дело в управлении производством, должен иметь авторитет и признаваться коллективом руководителей и служб наравне со мной. И такой человек вырос буквально на глазах. Это Владимир Акимов начальник производственного отдела. Через некоторое время я передал ему эти функции, назначив его заместителем директора по производству. Владимир Васильевич был человеком оперативным с хорошей памятью, четким знанием всех производственных процессов. Он пользовался авторитетом у начальников цехов и служб. Дела двигались. Жизнь подтвердила его неординарные способности. В будущем Акимов будет работать руководителем всей строительной индустрии нижегородской области, а затем и ректором технического университета. Нижний Новгород это один из крупнейших промышленных регионов после Москвы.

Мы очень быстро стали наращивать объёмы производства. Темпы ежегодного прироста составляли до 150%.

Паровозы

В этом сезоне пришла снежная и суровая зима. Так случилось, что нашей котельной с пятью водогрейными котлами, произошла серьезная авария. Город фактически оказался на грани замораживания. Во второй половине января прибегает взъерошенный начальник котельной.

– Гелий Иосифович! Труба! Два котла из пяти вышли из строя! Давление падает. Резко снизилась температура на город. Я сам не могу решить эту проблему!

Котлы ДКВР имеют глубину более 7 метров, высоту 6 и ширину в пределах 3 метра.

Срочно собираю свой комсостав. Обычно в таких критических ситуациях у меня появляется внутренняя собранность, полная концентрация и никакой паники.

Прежде всего, идём на место. Паровые котлы ДКВР–10 с газо – мазутными топками двух барабанные, вертикально–водотрубные предназначены для выработки насыщенного или слабо перегретого пара.

Начальник докладывает:

– Вышли из строя трубы боковых экранов первого топочного блока. Причина, котлы ДКВр очень чувствительны качеству питательной воды. Я прежде говорил, что мы не выдерживаем норм по воде. Возможно плохое качество химводоподготовки, хотя мы принимали необходимые меры.

– И, что дальше?

– На замену прогоревших тепловых трубок при благоприятных ситуациях потребуется минимум двадцать дней. В это время температура в сети упадет до критической.

Начальник смотрит на меня испуганным, растерянным взглядом, как бы взывая о помощи.

Котёл ДКВР

Небольшая заминка, я про себя также что – то соображаю.

– По проекту отопление города должно осуществляться от ТЭЦ, наша котельная это временная мера. Однако хотя работы ведутся, трубопровод от ТЭЦ к городу еще не закончен. Первое, что приходит на ум, форсировать эту теплотрассу, но это решения городских властей и об этом речь пойдет позже.

– Что ж ты, Василий! Представляешь, что натворил? Город замерзнет! – начал было на повышенных тонах попрекать начальника котельной мой зам. по быту.

– Не отвлекаться на причины того, что произошло, это позже, в настоящий момент – это вопрос второстепенный. Всем, и это я по-русски объясняю, сосредоточится только на принятии аварийных мер! – приказываю, я. – Думайте! Думайте! Через час все в моём кабинете.

Возвращаюсь, приглашаю на узкий круг главного инженера, главного энергетика.

Сидим, обсуждаем.

– Без дополнительных источников энергии нам не обойтись – говорит Малкин

– надежда на трубопровод от ТЭЦ.

– Пока решения нет, срочно готовить всё к ремонту котлов! – говорю, я.

Через час все в сборе. Чётко определяемся по проведению восстановительных работ. Какие трубы, сколько, как организовать работу в три смены. Но, главного соображения, как поддержать город, где взять дополнительное тепло, пока нет.

Жду с минуты на минуту сигнал из города. Пока у меня нет решений, сам навстречу не выхожу. Хотя понимаю, что молчать также нельзя. Все ушли.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.