Повесьте в самом проходном месте организации пробковую доску 1х2 м. Вывесьте на доску основные положения о деятельности компании: стратегические цели, миссия, видение, текущие задачи. Если в компании подобных наработок и планов не существует, то, наверняка, в голове первого лица компании существуют какие-либо идеи по поводу развития организации. Типа: «Наша компания стремится стать миром реализации возможностей каждого, который будет распространять своё влияние не только на нас, но и на наши последующие поколения». Повесьте хотя бы эту информацию. По примеру Генриха Форда прикрепите рядом ящик с названием «Для рацпредложений». И если вы уж настолько скупы, не в пример Форду, то хотя бы просто на всяческих собраниях, совещаниях и при осуществлении внутреннего PR деятельности персонала отмечайте поимённо тех сотрудников, кто старается внести свою лепту в процесс повышения эффективности деятельности организации своими предложениями.

Да, хоть мы и живём в век информационных технологий, но, как показывает практика, далеко не всё можно решить с помощью последних. Корпоративная газета, как и корпоративный журнал, добавляют ценности имиджу организации. Вот только, как правило, в качестве информатора идей руководства они практически не работают. Равно как и корпоративная рассылка. А вот простая пробковая доска, где можно остановиться с коллегами и обсудить идеи руководства, наоборот, работает на ура.

Удовлетворённость сотрудников не самоцель, а средство. Впрочем, не так уж и редко большая удовлетворённость сотрудников скорее вредит, чем стимулирует их. И тогда наступает тот самый момент, когда нужно покончить с этим.

Такой образ действий ни в коем случае не является бесчеловечным. Более того, это основной принцип профессионального управления. Речь идёт не о том, чтобы снять с себя ответственность или отказаться от этических принципов. Следует уяснить только одно: в центре внимания руководителя находится ключевая задача, а не человек.

Руководители-профессионалы идут к своей цели не в одиночку. Напротив, им удаётся направить своих сотрудников на достижение общей цели.

Заблуждение третье: управлять – значит, мотивировать, мотивировать и мотивировать

Другой миф об управлении гласит: прежде всего, руководитель должен мотивировать своих сотрудников. Менеджер никуда не годится, если не умеет правильно мотивировать своих подчинённых. Недостаточно, чтобы сотрудники просто выполняли свои задачи. Они должны работать охотно, более того, они должны быть воодушевлены работой.

Прекрасно, если сотрудники полностью отдают себя выполнению рабочих задач.

Только такое понимание управления крайне сомнительно. Приведём четыре причины этого.

●

Допускается, что у самих сотрудников нет мотивации. Руководитель должен принимать решительные меры, чтобы мотивировать и стимулировать их трудовую активность. Мотивация – управление извне, или, другими словами, манипуляция.

●

Понимание управления сужается до одного-единственного и не самого существенного аспекта. Профессиональное эффективное управление возможно и без воодушевления сотрудников. Учитывая, что большинство сотрудников, устраиваясь к вам на работу, уже изначально было заинтересовано в деятельности именно у вас.

●

У усердно работающих сотрудников, как правило, большие ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, неизбежно возникает глубокая демотивация.

●

Если руководитель вдохновил своих сотрудников на выполнение определённой задачи, конкретного проекта, он вряд ли сможете поменять курс или совсем отказаться от задуманного. Гибкость существенно ограничивается.

Конечно, нельзя оспаривать факт, что иногда вполне уместно мотивировать подчинённых, манипулировать их эмоциями и стараться их увлечь. Но этот инструмент можно использовать крайне редко, только если не удаётся обойтись без него. Ставить его в один ряд с понятием управления – опасное упрощение. Гораздо полезнее было бы использовать мотивационную карту сотрудника (приложение 1).

Подчинённые должны соблюдать дистанцию

По всем правилам руководитель не гуру и не поп-звезда. И это отнюдь не недостаток. Более того, это значительно облегчает общение, поскольку соблюдение дистанции между руководителем и подчинёнными помогает снять напряжённость во взаимоотношениях.

Общение на профессионально-деловом уровне позволит быть более гибкими и руководителю, и сотрудникам. Не нужно ставить в один ряд личное участие и профессиональные обязательства – на первом месте только выполнение задачи. Это упрощает ситуацию и делает отношения честнее.

Помимо этого, такой подход снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, если сотрудников не вполне устраивают личные качества руководителя. В профессиональной деятельности руководителю часто приходится взаимодействовать с людьми, которые находятся не в его «диапазоне волн» и далеко не симпатичны. Речь может идти и об отличных сотрудниках из категории «трудных» людей. Однако на деловом уровне взаимопонимание вполне возможно. Было бы легкомысленно пренебрегать этим преимуществом.

Руководитель решает комплексные задачи

Если руководитель не должен быть экспертом, не обязан заботиться о человеческом факторе и мотивировании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач постоянно растёт.

Руководитель управляет компетенциями

Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, например: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов ответить на все запросы клиентов, провести уборку помещений во всем здании или накормить тёплым супом всех бездомных города, или выпустить на рынок продукт к определённому сроку.

Это комплексные задачи. К их выполнению привлекаются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлечённые со стороны.

Руководитель должен:

●

проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;

●

купить недостающие компетенции или позаботиться о том, чтобы ваши подчинённые имели соответствующую квалификацию;

●

следить за ходом дел, в случае возникновения проблем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.

Руководитель решает, как идти вперёд и кому какие задачи поручить. Он несёт полную ответственность, так как управляет процессом. При этом рекомендуется наделить определённой степенью ответственности всех участников процесса, т.е. необходимо делегировать часть своей ответственности.

«Руководитель – человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это» (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).

Две ключевые компетенции

Как показывает опыт, не все способны быть руководителями. Подвести под один знаменатель личные качества успешных руководителей трудно, однако можно выделить две ключевые компетенции:

●

успешные руководители умеют общаться с людьми;

●

успешные руководители думают, ориентируясь на результат.

Итак, с позиции руководителя – персонал – это ресурс, как складские помещения, как парк автомобилей, как принтер, как скрепки на столе.

А если мы лежим дома на уютном и комфортном диване, глядя в телевизор, по которому идёт наша любимая передача, и вдруг экран меркнет, а звук пропадает. Что же мы делаем? Сначала используем проверенный опытом и годами стандартный инструмент ремонта бытовой техники – собственный кулак. После пары неудачных попыток мы всё-таки обращаемся к специально подготовленным людям, способным в считанные секунды разобраться в причинах нарушения звука и изображения. Они помогают нам настроить наш телевизор должным образом, чтобы мы смогли продолжить просмотр.

Также и в организации. Если по каким-то причинам «телевизор-персонал» даёт сбой, то самый верный способ – это прибегнуть к помощи специально подготовленных людей.

2. Управление персоналом как инструмент настройки уникального ресурса.

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (ну, по крайней мере, так должно быть).

Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией её руководства.

Руководитель кадровой службы должен обладать многими качествами, быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, иметь многостороннее образование, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлено конструктивное сотрудничество между членами коллектива и малыми группами.

Перед службой встаёт целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства и сотрудников; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Выводы по главе:

Таким образом, на сегодняшний день мы должны чётко понимать, что основной функцией руководителя является использование персонала как основного ресурса для достижения целей организации.

(Люди должны делать правильные вещи)

Для службы управления персоналом целью является оказание помощи руководителям подразделений в повышении эффективности деятельности сотрудников.

(И эти вещи они должны делать правильно)

Очень важным пунктом в выстраивании системы управления персоналом является осознание направленности управления компанией в целом. Когда мы формируем систему управления персоналом в организации, то не лишним будет обратиться к уже имеющемуся опыту мировой практики. При этом очень важно понять, что вы стремитесь заложить в основу организации. В так называемый скелет или архитектуру, в то, что будет безусловно объединять всех сотрудников. На сегодняшний день сформировались две наиболее ярких «архитектуры»: управление компетенциями или управление корпоративной культурой. Как вы уже, наверное, догадались – это американский (в том числе западный) подход и восточный (японский) подход к построению систем управления. Предлагаю сводную характеристику этих подходов. Вам необходимо подчеркнуть наиболее благоприятный для Вас вариант и подсчитать сумму Ваших выборов в конце. Первым будет стоять Восточный / вторым Западный.

Сравнительный анализ наиболее распространённых подходов к управлению

1. Приём на работу:

В: На условиях пожизненного найма;

З: На контрактных условиях.

2. Требования, предъявляемые к поступающим на работу:

В: Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности;

З: То же самое, с учётом результатов индивидуального тестирования.

3. Тип мышления:

В: У всех работников сходный тип мышления вследствие одной национальной основы;

З: Тип мышления различен вследствие многообразных этнических особенностей работников.

4. Доверие к руководству компанией:

В: Поступление на работу в компанию автоматически означает доверие к её руководству;

З: Автоматическое доверие руководству компании отсутствует

5. Социальная модель подчинения :

В: Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым;

З: Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению.

6. Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников

В: Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание;

З: Администрация следит только за строгим соблюдением работником служебных инструкций.

7. Отношение одних работников к функциям других

В: Уважительное отношение к функциям других работников;

З: Безразличное отношение к функциям других работников.

8. Жизненная философия

В: Личные интересы работников не противоречат интересам компании;

З: Придаётся большое значение сохранению собственной независимости и соблюдению собственных интересов.

9. Классовое сознание работников:

В: Классовое сознание работников не имеет чёткого выражения;

З: Классовое сознание работников чётко выражено.

10. Статус работников:

В: Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»;

З: Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование.

11. Повышение производственной квалификации работников:

В: Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы;

З: Работники повышают производственную квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы.

12. Текучесть кадров:

В: Низкая;

З: Высокая.

13. Возможность поддержания технического уровня предприятия:

В: Технический уровень предприятия поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала;

З: Поддержание технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров.

14. Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации:

В: Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании

З: Повышение квалификации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации

15. Личная ответственность работников:

В: Личная ответственность работника не определена жёсткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают;

З: Личная ответственность работника определена жёсткими должностными инструкциями. В этих случаях эффективна система жёсткого управления.

16. Человеческие взаимоотношения:

В: Отношения с другими работниками имеют большое значение;

З: Хотя отношениям с коллегами придаётся большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают.

17. Доверие между руководством и персоналом компании:

В: Доверие между руководством и персоналом компании основано на принципе коллективной ответственности;

З: Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах.

18. Вера в вечное существование компании:

В: Вера в вечное существование компании существует;

З: Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли.

19. Страх потери работы:

В: Страха потери работы почти нет;

З: Существуют постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании.

20. Наличие логики в управлении:

В: Логика в управлении часто носит неопределённый характер;

З: Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы.

21: Характер решения вопросов:

В: Небольшое отклонение от логики управления и импровизация в действиях допустимы;

З: Импровизация в действии вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются.

Сумма выборов:

В:

З:

Ознакомившись с опросником и сделав предварительные выводы для себя, необходимо согласовать свою позицию с идеями, целями и мнением руководства. Поэтому я рекомендую организовать “Мозговой штурм” с высшим руководством и топ-менеджментом. Буквально на 40 минут. Пусть каждый индивидуально или в мини-группах поработают с данным опросником. С одной стороны, это заставит задуматься управление организацией над выбором. С другой стороны, станет хорошей симуляцией по командообразованию. Позднее мы ещё вернёмся к данному опроснику при обсуждении вопросов построения эффективной модели подбора персонала.

Определив направленность общей системы управления, можно приступать к выстраиванию кадровой политики. Важным моментом для службы управления персоналом остаётся только уточнение: на кого в целом мы работаем?! Кто является нашим заказчиком и в каких производственных структурах?

ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. Две парадигмы деятельности

В любой деятельности всегда существуют две парадигмы3.

Предположим, что в нашем распоряжении имеется центр обработки заказов, в котором работают 10 операторов-телефонистов. Согласно функциональным обязанностям, каждый из операторов должен совершать 100 звонков в день. Согласен, возможно, это многовато. Только для нашего примера так будет удобнее. 100 звонков в день – это результат, который определяет оклад сотрудника. И здесь возникает весьма интересная дилемма, сопряжённая со страхом ответственности руководителя. Как мы уже говорили ранее, руководитель нужен для того, чтобы сотрудник выполнял свою работу. Руководитель подразделения должен быть ориентирован на результат – достижение поставленных перед его подразделением целей. Соответственно, именно руководителю необходимо озаботиться тем, чтобы были созданы соответствующие поставленным задачам условия. А именно: оборудовано рабочее место; чтобы ускорить процесс обработки заказов, желательно иметь IP-телефонию, соединённую с базой данных клиентов через сервер; чтобы информация по клиентам была отражена как можно более полно, лучше всего было бы обеспечить сотрудников гарнитурой, чтобы освободить руки, которыми можно было бы набирать информацию слепым методом набора и т.п. Когда внешние условия сформированы в соответствии с поставленными задачами, то все 10 человек будут показывать заданную результативность – 100 звонков в день. Результативность – это первая парадигма любой деятельности.

Вторая парадигма заключается в том, что из 100 звонков в день 50 должны обязательно заканчиваться какой-то отдачей: договорённостью о намерениях, готовностью к встрече, соглашением о выставлении коммерческого предложения или проведении презентации на территории клиента или в офисе продавца и т.п. Вторая парадигма, неразрывно связанная с результативностью, эффективность. И если у восьми сотрудников из 10 с эффективностью все хорошо, а двое её не показывают или показывают не на достаточном уровне, тогда есть смысл руководителю обратиться за помощью к специально подготовленным людям, как в случае с телевизором или холодильником, а именно к службе управления персоналом, чтобы установить причины и получить рекомендации, как поступить в каждом конкретном случае.

Итак, у нас ясно очерчены две парадигмы: результативность и эффективность. И во второй главе мы с вами говорили о том, что за результативность отвечает непосредственно руководитель подразделения. А вот уже за эффективность как раз отвечает служба управления персоналом.

Из ISO 9004:2000:

Руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

• определения систем и процессов, которые могут быть чётко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности;

• обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации

• «Результативность (effectiveness) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п. 3.2.14);

• Эффективность (efficiency) – удовлетворительное соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами» (п. 3.2.15).

2. Зоны ответственности службы управления персоналом

Существуют два пути формирования механизма управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках линейной структуры; второй – создание единой службы. Недостаток первого варианта – низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае, достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.

Сегодня функции управления персоналом внутри организации, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

– планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы и осуществляющий функции маркетинга персонала;

– отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;

– отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;

– отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;

– отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;

– производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.

Оценка эффективности деятельности HR-службы на сегодняшний день весьма актуальна, что связано с тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу.

За аналогию комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы HR-службы и измерение её эффективности, целесообразно принять сбалансированную систему показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC)4. Она позволяет:

– выделить в работе службы персонала приоритетные направления деятельности;

– оценить вклад HR-подразделения в её осуществление;

– контролировать затраты на персонал;

– измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении ведётся работа с персоналом.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

Perkin G. The third revolution: Professional society in international perspective. L., 1996.

Секуляризация (от позднелат. "мирской, светский”) – десакрализация – процесс уменьшения влияния религии на реализацию общественных и частных отношений, потеря религией своих позиций в культуре и обществе.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

3 из 4