Вам предоставили возможность занять должность в области управления персоналом! Или Вы стали руководителем! И первый вопрос, который возникает у большинства: “А что дальше? Как быть? Как построить систему? Как выстроить команду? Как достичь показателей результативности и эффективности?”

Предлагаемое практическое пособие – результат моего двадцатипятилетнего опыта работы в качестве наёмного сотрудника, руководителя, коуча, организационного консультанта и бизнес-тренера с компаниями среднего и крупного бизнеса России.

Практическое пособие предназначено как для начинающих, так и для опытных сотрудников службы управления персоналом и руководителей, заинтересованных в повышении не только результативности, но и эффективности деятельности.

Пособие представляет собой полностью структурированный материал по выстраиванию комплексной системы управления персоналом в организации, формированию кадровой политики и созданию атмосферы высокой результативности и эффективности в условиях командного взаимодействия. Учтены все наиболее распространённые ошибки как в мотивации и стимулировании, так и в оценке и карьере.

Желаю удачи!

С уважением,

Павел Бормотов

Управляющий партнёр

по организационному развитию

«Oxford-Консалтинг»

р.т. (495) 76-010-86

www.oxford-consult.ru

http://www.PavelBormotov.ru

http://лэч.рф/

ВВЕДЕНИЕ

Современная миссия службы управления персоналом или немного истории о том, как зарождалась и формировалась служба управления персоналом.

Профессия менеджера по персоналу как разновидность деятельности менеджера зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. До этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учётной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью. Возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Ныне, в более развёрнутых организационных порядках, управление персоналом приобретает статус бизнес-партнёра и даже стратегического партнёра.

В России и по сей день культура формирования и определения круга обязанностей службы управления персоналом остаётся на опасно низком уровне. И в большинстве случаев введение в штатное расписание подразделения службы управления персоналом – это либо дань определённой моде, либо попросту так надо, ибо так есть у наших конкурентов или партнёров. А как правильно использовать дополнительный человеческий ресурс мы уж как-нибудь разберёмся. И в итоге такой мощный ресурсный потенциал, призванный повысить эффективность деятельности организации и оказать существенное влияние на результативность (производительность) деятельности становится «подразделением на побегушках», либо организатором корпоративных посиделок.

Для общего понимания следует обратиться к вопросу развития службы управления персоналом в ретроспективе.

Последние десятилетия XX столетия прошли под знаком самых различных революций – научно-технической, демократической, информационной, сексуальной и т.п. Их кумулятивный эффект британский социальный историк Г. Перкин1 выразил в профессиональной революции, которая, по его оценке, ведёт к формированию в глобальном масштабе профессионального общества. Это третья социальная революция – после неолитической и индустриальной, имеющая глобальные последствия. Но у этой революции наряду с экстенсивными параметрами можно выделить и интенсивные, связанные с глубокими структурными изменениями в способах профессиональной деятельности и мышления, а также формах её социальной организации. Он же предлагает выделить три профессиональные революции в истории Нового времени.

Первая профессиональная революция

Это появление свободных профессий, которые существуют не в привычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Их питательная среда – индивидуальная (частная) собственность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжение произведённым продуктом. И способ их организации – не сословия, а профессиональные сообщества. Свободные профессионалы – это люди, которые сознательно выращивают свой собственный потенциал как человеческий и социальный капитал, и их задача состоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.

Именно эти люди являлись ферментом начавшегося процесса модернизации. Попытка каким-либо образом организовать для себя общественное устройство приводила, как правило, к далеко идущим политическим преобразованиям. Вся эпоха Просвещения связана с созданием идеологии организации сообществ как свободного объединения людей свободных профессий. Это первая профессиональная революция, и она своим продуктом имеет Просвещение и первые буржуазные революции как социальные катаклизмы, которые должны были приспособить традиционные цивилизации к процессу модернизации.

В традиционном католицизме священник и есть профессионал, но только он жил в мире сословий. Реформация – попытка освободиться от папского диктата. Реформаторы – люди, которые бросают своё сословие и создают церковь как сообщество. С этой точки зрения реформация есть выражение в религиозном мире первой профессиональной революции. 1517 год – рубеж, с которого она начинается. Католическая церковь, которая была архетипом традиционных профессий на Западе, испытывает тяжёлый кризис, завершающийся расколом, и этот реформационный импульс приводит к тому, что секуляризация2 становится основным процессом в первой профессиональной революции. В результате появляются свободомыслящие просветители. Сакральное знание становится предметом практического освоения каждым, кто готов посвятить себя служению той истине, которая открывается неофиту, приобщившемуся к Библии, переведённой на родной для него язык. Десакрализация знания открывает дорогу его технологическим применениям.

Вторая профессиональная революция

Вторая революция инициирована промышленным переворотом и зарождением жёстко специализированного массового серийного производства. Появляется вторая волна профессионалов, затем следует и вторая профессиональная революция – это формирование массовых профессий. Происходит возвращение к традиционным бюрократизированным, пирамидальным организациям, которые позволяют удерживать массовые профессии в рамках иерархических систем воспроизводства деятельности. Ключевым социокультурным процессом второй профессиональной революции оказывается процесс стандартизации.

Если для профессионалов первой волны формой социальной самоорганизации стало сообщество профессионалов, то для второй волны – профессиональные союзы. Есть горизонтальные и вертикальные профсоюзы. Вертикальные профсоюзы организованы по принципу производственной корпорации, членами его являются люди, работающие в этой корпорации (организации). Люди объединяются по принципу свободной ассоциации в горизонтальные профсоюзы, поскольку занимаются функционально одной и той же профессиональной деятельностью, а не потому, что работают в одной и той же корпорации (организации). Это различие профессиональных союзов достаточно чётко проводит границу между двумя системами модернизации: социалистической и капиталистической.

С этой точки зрения свободные профессионалы, представители первой волны, просто встраиваются в мегамашинные образования в качестве специалистов, менеджеров или изобретателей, проектировщиков этих мегамашин. Наряду с этим создаются система воспроизводства и система образования (60 – 70-е гг. XIX в.), нацеленные на подготовку людей массовых профессий. Основной антагонизм – между представителями массовых профессий и людьми, которые либо традиционно, либо как представители свободных профессий олицетворяют собой «верхи». Это основной конфликт между идеологиями двух профессиональных революций – либеральной и социалистической, который привёл к социальным катаклизмам XIX – XX веков.

Дилемму можно сформулировать следующим образом. Либо реализуется социалистический вариант, когда лидеры массовых профессий приходят к власти и пытаются в интересах массовых профессий построить социалистическую цивилизацию, рационализировав систему перераспределения на принципах социальной справедливости. Либо социальный мир выстраивается таким образом, что представители массовых профессий интегрируются в его иерархическую, жёстко организованную структуру, где каждый знает своё место – хозяина или исполнителя его воли. История XIX – XX веков – это история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.

Третья профессиональная революция

Третья профессиональная революция, которую мы переживаем, начинается в 70-е годы прошлого столетия, в эпоху глобальной неопределённости. 1968 – 1973 годы – это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, и попыток пойти альтернативным модернистским путём. То, что Советский Союз не пошёл по пути модернизации, а остался на позициях первой половины XX в., с самого начала предопределило его печальный исход.

Содержание третьей профессиональной революции может быть символическим образом выражено так: традиционные организации – массовые профессии «внизу», а свободные профессионалы «наверху»; пирамида, которая основанием обращена вниз. Переживаемая революция – это переворачивание пирамиды. Наверх её могут попадать люди, которые являются транспрофессионалами. Они должны быть готовы свободно, за счёт своего мышления и способов организации своей деятельности, работать в различных профессиональных средах. Для них неважно положение в той или иной организационной структуре. Они могут свободно входить в эти организационные структуры и покидать их, создавая для решения какой-либо комплексной проблемы адекватные формы организации. Комплексирование методов, средств, способов мышления и деятельности под конкретную проблемную ситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, – такова специфика транспрофессиональной работы. При этом необходимо учитывать многообразные и весьма противоречивые интересы различных людей, социальных групп, в том числе и присутствующих в данной проблемной ситуации виртуально (например, ещё не родившиеся будущие поколения). И брать моральную ответственность за предлагаемые варианты решения и их реализацию. Поэтому ключевой процесс для третьей профессиональной революции – процесс «кастомизации» (от англ. customization) – ожидаемый результат проектируется совместно с заказчиком, обязательно учитывая его граничные условия. Но это означает, что транс профессионал должен быть готов выполнять функции предпринимателя и менеджера, а не только быть многосторонним техническим специалистом, способным осуществлять трансдисциплинарный синтез знаний.

Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организации современных профессионалов, которая называется сетью профессионалов. Интернет – техническая инфраструктура или техническая полисистема, которая позволяет реализовывать третью профессиональную революцию. Её содержание – появление этих новых суперэлит транспрофессионалов, которые живут и работают в этих сетях. Как они работают? Они работают командой. Для комплексных задач, под уникальную подчас проблему собираются люди, имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации.

Принцип концентрации в одной взятой точке многодисциплинарного комплекса и есть основание для того, чтобы переходить к транспрофессиональному образу жизни и работы, осуществлять формирование транспрофессиональных команд и решать комплексные проблемы. Этим отличаются транспрофессионалы от традиционных профессионалов свободных или массовых профессий. У представителей последних профессий очень жёсткая специализация и ограниченная ответственность. Если у людей массовых профессий она привязана к определённому месту и определённой функции, то у людей свободных профессий она привязана к их специальности.

С этой точки зрения ни первый, ни второй тип профессионалов в этой новой профессиональной среде работать не могут. Их надо адаптировать. Поэтому ключевая проблема третьей профессиональной революции – профессиональная ресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должны решать, формируя разнообразные команды – от виртуальных до кросс-дисциплинарных и многофункциональных.

На сегодняшнем этапе развития общества и экономики, менеджер становится весьма универсальным понятием. Основное предназначение менеджера как руководителя любого подразделения – это достижение поставленных перед ним целей и выполнение возложенных на него функций. Для успешного осуществления деятельности ему предоставляются некие ресурсы или возможность самому подобрать необходимые ресурсы. И на сегодняшний день наиболее успешным становится тот менеджер, который обладает как минимум двумя компетенциями:

– навыки эффективного делового общения с коллегами (эффективно выстроить взаимодействие), подчинёнными (грамотно расставить приоритеты и распределить функционал) и начальниками (уметь договориться, при необходимости отстоять свою точку зрения, найти правильное решение для любой ситуации);

– точное знание компетенций, которые ему необходимы для достижения результата (причём не ему лично, а в его подчинении).

Именно такой менеджер будет максимально успешен в любой сфере деятельности: сегодня в металлургической промышленности, а завтра в фармацевтике.

Итак.

Основная цель управления персоналом организации – своевременное обеспечение бизнеса персоналом, соответствующим стратегии и решаемым организацией текущим задачам, как по совокупности знаний, умений и навыков, так и по численности, способным максимально эффективно решать поставленные бизнесом задачи.

Новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях – находить и выращивать транспрофессионалов, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных задач, ведущих к высокой результативности, с показателем эффективности не ниже 0,7.

Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу сам, не будучи транспрофессионалом? Вероятно, это будет очень сложно.

Поэтому первоочередная задача менеджера по персоналу – это усвоение форм организации совместно-творческой деятельности.

ГЛАВА 1 РОЛЬ, МЕСТО И ФУНКЦИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. С чего начать?

Вы получили хорошую работу. Вас пригласили в компанию менеджером, а, возможно, сразу директором по управлению персоналом. И вы, преисполнившись гордости, имея в голове неисчерпаемый институтский багаж знаний и очень хорошо, если ещё и опыт работы. И Вы прибыли в свой первый рабочий день в офис.

А дальше что?

Хорошо, если руководитель компании грамотный управленец и все процессы чётко регламентированы и описаны, имеются достаточно ясные и понятные инструкции, описывающие алгоритмы работы, цели, ценности и задачи по каждой должности. Превосходно, если руководитель нашёл в своём плотном графике время на введение вас в должность и ознакомил с условиями и задачами вашей работы. А если вы попали в компанию, которая во главу угла ставит исключительно финансовые показатели, направленные на извлечение максимальной прибыли. В компанию, в которой ни разу не упоминались такие простые концепции управления как: «Стратегическое управление»; или «Управление по целям»; или «Сбалансированная система показателей». И всё, что вам может сказать директор компании, так это: «Я хочу, чтобы всё работало! Я хочу, чтобы работал персонал. И мне крайне нужны мотивированные сотрудники!».

Как быть?

Давайте с вами разбираться.

Здесь хотелось бы сразу сделать несколько разграничений.

Первое.

Нужно совершенно правильно и чётко понимать, что, абсолютно при любом подходе к управлению компанией, персонал для руководителя – это ресурс и только ресурс. Как, например, оборудование, финансы, складские и производственные помещения, компьютерный парк в офисном помещении, скрепки на директорском столе, бумага в лотке принтера, которая всегда должна быть и никогда не заканчиваться, и прочее, необходимое для правильной работы организации. Вот только это крайне сложный и уникальный ресурс.

Второе.

Ни один руководитель не может и не должен скатываться до каждой отдельной составляющей данного ресурса, именуемой сотрудник или человек. У управленца совершенно другие задачи. Руководитель подразделения нужен для того, чтобы вверенное ему подразделение достигало поставленные перед ним цели и решало те задачи, которые ему вменены согласно функционала, и нельзя допускать перекоса интересов или «переползания миссии».

Третье.

Для правильной «настройки» данного ресурса есть специальная служба – служба управления персоналом. Как с холодильником, например. Его основное предназначение – это сохранение продуктов, а наша задача – правильно использовать данную полезную для нашего быта опцию. В случае если у нас испортился холодильник, то мы вызываем специально подготовленного человека – мастера, который уже и устраняет неисправности или выдаёт нам совершенно чёткие рекомендации по дальнейшим нашим действиям. В данном случае мы выступаем руководителями холодильника.

Итак, с чего же все-таки начать?

Самое главное, разобраться со следующими составляющими:

– стадия развития организации (данная составляющая откладывает отпечаток на применение концепции управления персоналом);

– принятый в организации стиль управления (данная составляющая определяет основу формирования подхода к управлению персонала и ложится в фундамент кадровой политики);

– определиться с направленностью деятельности организации (это даст нам чёткое понимание того, кто является «Заказчиком» для службы управления персоналом, и выступит регулятором целеполагания и определения задач деятельности службы управления персоналом, равно как и выработки критериев оценки эффективности деятельности);

– после того, как нам стали понятны вышеизложенные составляющие, нужно чётко определиться с местом службы управления персонала в организационной структуре компании (это позволит нам очертить функциональный круг обязанностей и полномочий сотрудников службы управления персонала и при необходимости мотивировать изменение статуса).

Теперь по порядку.

2. Роль службы управления персоналом в организации

Что затрагивает деятельность службы управления персоналом

Роль HR-службы в организации

HR-инициатор:

Внешние предпосылки

●

Рынок труда

●

Имидж компании

Внутренние предпосылки

●

Текучесть кадров

●

Индекс удовлетворённости работников

●

Возврат на инвестиции от вложений на человеческий капитал

Основной объект взаимодействия – ТОП-менеджмент компании.

HR-организатор:

– оценка компетентности компании;

– определение тактики формирования политики управления компанией;

– формирование команды в стратегической перспективе.

Основной объект взаимодействия – ТОП-менеджмент компании и частично персонал.

HR-проводник:

– осуществление мероприятий, направленных на усиление вовлеченности персонала и менеджмента в дела компании;

– обеспечение открытости информации и информированности сотрудников;

– внутренний PR результатов;

– мониторинг социального климата;

– управление рисками в области персонала.

Объекты взаимодействия – ТОП-менеджмент и персонал компании в равной мере.

HR-администратор:

– создание политик, процедур и регламентов;

– постоянно действующая развивающая обратная связь.

Основной объект воздействия – персонал компании.

Стадии развития организации – Жизненный цикл организации с наложением стратегий

3. Инструменты управления

За всю историю существования человечество выработало всего три инструмента управления:

• иерархия – организация, где основное средство воздействия – отношение власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п.;

• культура – это созданные и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе;

• рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Теперь давайте начнём складывать пазлы в общую картину деятельности службы управления персоналом.

ПАЗЛ 1 – Концепции управления персоналом

Концепция управления – обобщённое представление (необязательно декларируемое) о месте человека в организации.

На сегодняшний день есть возможность использовать четыре концепции:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

Что под этими концепциями мы подразумеваем?

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца ХIХ в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленов и др.).

Как правило, концепция управления персоналом тесно сочетается с подходами к управлению им.

ПАЗЛ 2 – Подходы к управлению персоналом

Экономический подход

Ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приёмами), а не управленческая подготовка людей на предприятии.

Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определённый порядок.

В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надёжно и предсказуемо.

Основные принципы концепции использования трудовых ресурсов

1) обеспечение единства руководства – подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчинённому спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

1 из 4