Настольная книга менеджера по персоналу

Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и периода конца 80-ых – начала 90-ых годов и по настоящее время. Вертикаль управления выстраивается таким образом:

Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления

Заместители Генерального Директора или Вице-Президенты

Руководители подразделений (управлений, департаментов)

Начальники отделов

Главные (ведущие) специалисты

Старшие специалисты

Специалисты

Для вертикальной системы управления характерно:

1. Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения.

2. Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер – Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента – их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента – начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента – начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей – главные (ведущие) специалисты и низший – специалисты.

3. Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент.

4. На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений.

5. Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала.

Горизонтальная система управления характерна для западных компаний и некоторых российских компаний, например, консалтинговых компаний. В качестве примера горизонтальной системы управления приведу описание системы управления в одной из западных компаний, работающих в СНГ.

Если рассматривать отдельно сектор работы в России, то горизонтальная система управления обычно выглядит так:

Генеральный директор по России

Менеджер коммерческого Отдела

Менеджер по операционной деятельности

Менеджер Отдела Продаж

Менеджер Отдела информационных технологий

Для горизонтальной системы управления характерно:

1. Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор

2. Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений – это его ответственность

3. У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий.

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления

Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала – это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи.

В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности:

Директор по персоналу

Директор по управлению персоналом

Директор по развитию персонала

Директор департамента по работе с персоналом

Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность директора по персоналу, подчиняющегося генеральному директору или президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании:

Заместитель генерального директора по персоналу

Заместитель директора по персоналу

Заместитель генерального директора по кадрам и безопасности

Вице-президент по персоналу

Заместитель административного директора по вопросам управления персоналом

Заместитель исполнительного директора по управлению персоналом

Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя, и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда направлен только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае, на визитках можно встретить такие названия:

Начальник отдела управления персоналом и общего документооборота

Начальник управления по работе с персоналом

Начальник управления по персоналу

Начальник отдела по работе с персоналом

Начальник отдела персонала

Начальник отделения по развитию и обучению персонала

Руководитель отдела персонала

Руководитель службы персонала

Руководитель службы управления персоналом

Руководитель кадрового центра

Начальник группы по управлению персоналом

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления

В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель Службы обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании.

Для Службы персонала, в этом случае, все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а Служба направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании.

В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе, в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки – прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видео-сообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации Генерального директора и топ-менеджмента.

Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника – свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и многие другие особенности управленческой корпоративной культуры.

С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления – это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время – модель будущей Службы персонала в российском бизнесе.

Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках:

Бизнес-партнер

HR-партнер

Партнер (по персоналу)

В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно Директору по персоналу:

Директор по обучающим проектам и тренинговым программам

Начальник отдела подбора и развития персонала

Начальник отдела развития и обучения

Начальник отдела обучения и развития персонала

В каждом отделе Службы персонала линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют:

Менеджер по персоналу

HR-менеджер

Специалист по подбору кадров

Менеджер по подбору персонала

Менеджер по обучению

Специалист по обучению

Координатор по обучению

Специалист отдела развития и обучения

Тренинг менеджер

Бизнес-цели компании и задачи службы персонала

Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании.

С учетом такого подхода, управление персоналом – это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании.

Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-Службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построения и поддержки корпоративной культуры компании.

Формулирование бизнес-задач для HR-Службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании.

Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям (список направлений работы Службы персонала см. ниже).

В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании – высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании).

В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т. п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке».

На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным – около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом (см. стандартные Положение о Службе персонала и Должностную инструкцию директора и менеджера по персоналу в Приложениях 1, 2, 3):

1. Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании).

2. Участие в разработке Корпоративного Кодекса.

3. Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры.

4. Организация корпоративных традиций и праздников.

5. Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов.

6. Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование).

7. Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях.

8. В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников.

9. Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы.

10. Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании.

11. Формирование, развитие и организация наставничества в компании.

12. Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников.

13. В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий.

14. Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании.

15. Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов).

16. Организация проведения плановой аттестации сотрудников.

17. Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов.

18. Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании.

19. Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников.

20. Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала.

21. Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию.

22. Оптимизация климата компании.

23. Построение эффективных внутренних коммуникаций.

24. Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников.

25. Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании.

26. Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников.

27. Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент).

28. Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством.

Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга.

Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.

Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.

В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании):

– Директор по персоналу (руководитель Службы персонала)

– Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала)

– Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании)

– Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников)

– Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании)

– Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников)

– Коуч-консультант

– Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом)

Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве.

Положение о службе персонала

С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы.

Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. №37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.

Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.

В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы – Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать.

В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных задач, подробный список которых представлен здесь выше, дан список организационных задач, описываются задачи, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании.

Раздел «Функции» Положение о Службе персонала посвящен перечислению основных направлений деятельности Службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту.

В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия Службы персонала с другими структурными подразделениями компании по предоставляемой Службой информации, а также по получению сведений из других отделов, необходимых для работы Службы. Отдельно следует выделить направления деятельности Службы персонала по консультированию и рекомендациям по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также по участию в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании.

В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой персонала для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые Службой из других отделов.

Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность Службы персонала за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. Отдельно выделяется персональная ответственность Директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы персонала.

Глава 3. Компетенции директора и менеджера по персоналу

Функционал директора по персоналу

Полный текст должностной инструкции Директора по персоналу представлен в Приложении 2. Здесь мы остановимся на описании основных задач и направлений деятельности Директора по персоналу, а также его необходимых действий по контролю персонала, консультированию и предоставлению кадровой информации руководству компании.

Задачи и направления работы Директора по персоналу включают его руководство по формированию кадровой политики компании, разработке и реализации бизнес-планов компании в части обеспечения их кадровыми ресурсами. Кроме того, Директор по персоналу возглавляет и координирует работу по приему, адаптации, обучению, оценке, мотивации, развитию и консолидации персонала.

Важными направлениями деятельности Директора по персоналу выступают поддержка и внедрение норм и стандартов корпоративной культуры, оптимизация социально-психологического климата и внутренних коммуникаций в компании и ее отдельных подразделениях. Вместе с тем, Директор по персоналу отвечает за укрепление внешнего имиджа организации, организацию профессиональной ориентации выпускников школ и высших учебных заведений с целью обеспечения рабочих мест компании кадровыми ресурсами на текущее время и с перспективой на будущее.

Реализация контрольных функций Директора по персоналу, в основном, направлена на соблюдение норм трудового законодательства в реализации кадровой политики и выполнение требований офисной дисциплины сотрудниками компании.

Консультации Директора по персоналу, которые он предоставляет руководителям и сотрудникам компании, отражают сферу его компетентности: вопросы, связанные с управлением персонала, выработкой эффективного стиля профессиональной деятельности, вертикальными и горизонтальными коммуникациями, регулированием корпоративных и социальных конфликтов. Также Директором по персоналу предоставляется информация руководству по результатам анкетирования персонала и интервью ключевых сотрудников для принятия обоснованных управленческих решений.

Вся работа по кадровому учету и подготовке необходимой кадровой документации находится в зоне ответственности Директора по персоналу. Разумеется, непосредственно сам (а) Директор по персоналу не занимается оформлением кадровых документов, но при проведении кадрового аудита вопросы по правильности, четкости и аккуратности ведения документации задают, в первую очередь, Директору по персоналу.

Из перечня позиций и тематик, которые должен знать Директор по персоналу, выделяются законодательные и нормативные правовые акты, касающиеся вопросов труда, технологии и методики управления персоналом (наем, оценка, обучение, развитие, мотивация, консолидация сотрудников), а также методы обратной связи с персоналом. Необходимы знания по развитию и структурированию бизнеса, макро- и микроэкономике, социологии, социальной психологии, психологии труда, психологии личности и психодиагностике, тайм-менеджменту, бизнес-этикету и стресс-менеджменту.

По причине высоких требований к позиции Директора по персоналу, желательно, чтобы данный топ-менеджер имел развернутый опыт, а также стаж работы по специальности и на управленческой должности не менее пяти лет. Возрастной ценз для Директора по персоналу строго не фиксируется, считается, что Директор по персоналу должен быть зрелым человеком, старше 35 лет.

Функционал менеджера по персоналу

Несмотря на то, что менеджер по персоналу – линейный специалист, перечень его должностных обязанностей – довольно обширный, как и в случае описания функционала менеджера по персоналу (см. Приложение 3). Конечно, у менеджера по персоналу значительно ниже зона ответственности, но профессиональные задачи, которые он решает, – серьезные, влияющие на карьеру и судьбу конкретных людей, сотрудников компании.

Содержание должностной инструкции менеджера по персоналу отражает задачи его реальной деятельности в компании. Во второй главе книги была предложена модель Службы персонала, в которой перечислены несколько позиций: специалист по оценке персонала, тренинг-менеджер, менеджер по развитию персонала, специалист по мотивации персонала, специалист по внутренним коммуникациям, коуч-консультант и делопроизводитель (кадровик). Теоретически, в тексте книги, мы можем описывать данные позиции отдельно, в качестве самостоятельных специализаций. Реально, в практике бизнеса, в Службе персонала работают менеджеры по персоналу, функциональные обязанности которых объединены, зачастую они решают несколько смежных задач в рамках специализации HR-менеджмента.