Настольная книга менеджера по персоналу

В компании – иерархия власти и подчинения, офисная дисциплина, корпоративные традиции и ритуалы. Накоплен свой опыт, работает Центр обучения (институт наставничества или корпоративный университет).

На этом этапе компания разрастается, численность персонала может достигать несколько сотен и более человек. Часто в стратегически ориентированной компании работает Служба персонала, организующая и координирующая задачи по управлению персоналом.

Конечно, как это бывает в практике бизнеса, «чистых» корпоративных моделей почти нет, наиболее часто встречаются смешанные, комбинированные модели корпоративной культуры. Однако можно уверенно обозначить тенденции формирования той или иной корпоративной модели, и структурированное описание разнообразных особенностей корпоративных целей и коммуникаций дает возможность правильно прогнозировать построение компании с учетом специфики бизнеса и региона.

Например, закрытая модель корпоративной культуры часто встречается в производственной или государственной компании, открытая модель – в продающей, частной компании. Патриархальная модель встречается в региональной и производственной компании, предпринимательская – в продающей компании, работающей на столичном рынке и в промышленно развитых, крупных городах. Бюрократическая модель присутствует в «старых» компаниях, насчитывающих несколько десятков лет; к таким компаниям нередко относятся известные западные компании, работающие на российском рынке. Партнерская модель характерна для сравнительно молодых российских компаний, особенно продающих услуги или продукты, произведенные другими компаниями. Конечно, в истории развития любой компании присутствуют тактический и стратегический этапы роста, главное – вовремя построить четкие бизнес-процессы и регламентировать деятельность коллектива на этапе перехода от тактического к стратегическому бизнесу.

Корпоративный кодекс компании, методы его разработки, внедрения и поддержки

Способом регламентации внутренних коммуникаций, норм, правил и традиций компании выступает создание Корпоративного Кодекса. И здесь мы обсуждаем четыре вопроса: содержание Кодекса, методы его разработки, внедрения и поддержки.

Содержание Корпоративного Кодекса

Здесь предлагается вариант наиболее полной структуры Корпоративного Кодекса. Поскольку большой по объему документ редко дочитывается до конца и в практике бизнеса работает не очень эффективно, во многих компаниях присутствуют облегченные или сокращенные варианты Кодексов, объемом примерно на полторы-две страницы. Однако здесь, в книге, я решила привести полную информацию о содержании Корпоративного Кодекса, чтобы у читателя появилась возможность выбора тех его рубрикаций, которые наиболее точно отражают специфику его компании.

Содержание Корпоративного Кодекса компании

1. История компании

– Создание бизнеса, развитие, преодоление трудностей, достижения

– Лидеры компании, ключевые сотрудники, их достижения

– Легенды, мифы, героическое прошлое компании (успешные примеры общего коллективного энтузиазма)

2. Миссия

– Социальная ответственность бизнеса

– Краткое описание общественной пользы компании для клиентов

– Краткие ответы на вопросы: зачем существует компания, чем она занимается?

3. Видение (целостная картина будущего)

– Краткое описание стратегического направления деятельности компании за обозримый временной период

– Ответ на вопрос: к чему стремится компания?

4. Ценности

– Корпоративная идеология – система идей, установок и убеждений, на которые опираются все сотрудники компании

– Принципы, на которых строится корпоративная репутация бизнеса

– Ответ на вопрос: кто сотрудники компании, и на какие ценности они опираются?

5. Слоганы

– Краткие формулировки миссии, видения и ценностей

6. Корпоративные преимущества

– Культура качества

– Профессионализм персонала

– Стабильная, консолидированная команда единомышленников

– Амбициозная, динамично развивающаяся команда профессионалов

– Клиент-ориентированность

7. Политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала

– Создание условий для самореализации

– Перспектива роста

– Обучение (корпоративный университет, обучение на рабочем месте, наставничество)

8. Корпоративная этика, принципы деловых взаимодействий

– Внутренние взаимодействия

– Информационные потоки в компании

– Вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка)

– Вертикальные, восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи)

– Горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма)

– Внешние отношения с обществом, с клиентами, поставщиками, партнерами

– Телефонные разговоры, электронные сообщения, СМИ, публичные выступления

9. Дресс-код

– Система требований к деловой одежде сотрудников

10. Традиции, корпоративные ритуалы, церемонии

– Корпоративные праздники (День рождения компании, Новый год, 8 марта)

– Поздравления ключевых сотрудников с юбилейными датами

– Спонсорство, благотворительность, меценатство

11. Корпоративный стиль, символика

– Комплекс текстовых и языковых, а также визуальных компонентов, служащих для создания и идентификации устойчивого корпоративного имиджа компании и брэнда продукта

– Корпоративная газета, журнал, листок, бюллетень

– Радио в компании

– ТВ в компании, видеоролики

– Доски объявлений (текущие новости)

– Графические знаки, логотипы

– Праздничные украшения

– Сувениры и подарки

– Элементы изобразительного искусства

– Корпоративные флаги, музыка, гимн

12. Мероприятия по поддержанию корпоративной культуры

– Визуализация на корпоративном сайте, в офисе компании, на корпоративной продукции

– Озвучивание на совещаниях, встречах, в деловых взаимодействиях

– Каналы коммуникаций (лидеры мнения, эксперты по корпоративной культуре, группы по интересам и проч.)

Корпоративные Кодексы конкретных компаний приведены в Приложениях 4, 5, 6. Особый интерес вызывают правила бизнес-этики и дресс-кода компании, поэтому для иллюстрации некоторых из них приведу выдержки из Корпоративного Кодекса одной из российских строительных компаний.

Личный имидж сотрудника

Компания не предъявляет жестких требований к одежде сотрудников. Однако Компания рассчитывает, что Вы – культурный и серьезный человек, и мы будем постоянно видеть Вас в офисе Компании в «офисном», респектабельном деловом виде.

Для мужчин это, как минимум, означает одежду неярких расцветок, предполагающую деловой стиль (строгий костюм желателен). Женщины сами решат, как соответствовать имиджу серьезной, консервативной, с точки зрения одежды, Компании. Сотрудники производственных отделов должны находится на рабочих местах только в спецодежде Компании.

Данные пожелания не действуют в выходные дни (за исключением специально оговоренных случаев).

Компания рекомендует Вам использовать предметы (ручки, календари и т.п.) с логотипом Компании. Не рекомендуется использование предметов с логотипами конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом производителя данного изделия.

При общении с Клиентами и партнерами Компании подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы, которыми Вы пользуетесь.

В данной компании корпоративный регламент внутренних коммуникаций содержит не только рекомендации по желаемым формам поведения, но и запреты на «отговорки», снижающие эффективность работы. Приведу дословно перечень таких запретов.

Стандарт

Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» – неприемлемо. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо «Да», либо «Нет». Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению и никогда не употребляю их:

– «Первый раз слышу».

– «Звонил, не дозвонился».

– «Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было».

– «Искал, но не нашел».

– «А я думал…».

– «Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т.д.)».

– «Это было еще до того (до меня, тогда…)».

– «А я говорил (предупреждал, делал…)».

– «А мне никто не говорил».

– «А почему я?».

– «Не слышал».

– «Не знаю».

– «Не передавали».

– «Хотел, как лучше».

– «Я хотел, но не получилось».

– «Хотел позвонить, но не было … (времени, телефона…)».

– «Я сказал, а он (она) не сделал».

– «Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т. п.)».

Методы разработки Корпоративного Кодекса можно разделить на две группы: «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Разработка Корпоративного Кодекса в рамках подхода «сверху-вниз» заключается в том, что данный документ разрабатывается руководством компании и спускается в качестве регламентирующего документа для персонала.

Преимущества такого подхода состоят в том, что в нем отражены видение бизнеса, установки и нормативы ведущих лидеров компании. Кроме того, достигается цель экономии средств и времени на разработку корпоративного документа: Кодекс составляется и редактируется ведущими менеджерами за короткий промежуток времени, а затем предъявляется в качестве стратегического документа для всех сотрудников компании.

«Слабое звено» данного метода состоит в том, что люди воспринимают Кодекс как директивный приказ, которому необходимо подчиняться и как один из регламентов, слабо отражающий их ценности и цели. В этом случае, если Корпоративный Кодекс не был специально и методично внедрен в практику работы компании, сотрудники либо вынуждены подчиняться «без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, не могут вспомнить, в чем заключаются написанные в Кодексе миссия и видение компании, в которой они работают.

Разработка Корпоративного Кодекса в рамках подхода «снизу-вверх» организуется по технологии «выращивания». Для решения этой задачи силами Службы персонала может быть организовано анкетирование руководства и линейного персонала по вопросам миссии, видения, ценностей компании и правил внутреннего поведения сотрудников (Анкеты представлены в Приложениях 7,8). После обработки материала, полученного в результате анкетирования, оформляется проект Корпоративного Кодекса, который снова обсуждается руководством и в подразделениях для уточнения формулировок. Затем проект Кодекса предоставляется руководству компании для утверждения его в качестве регламентирующего документа.

Преимущества такого подхода в разработке документа состоят в том, что в содержании Кодекса учитывается обобщенное мнение руководства и коллектива компании. Это помогает сотрудникам воспринимать Кодекс в качестве не только стратегического документа, но и документа, реально отражающего направление деятельности, ценности компании и правила внутренних коммуникаций.

Недостатки разработки Корпоративного Кодекса при помощи анкетирования заключаются в том, что в этом случае могут быть не проявлены или потеряны при редактировании креативные идеи и живые нюансы отношений и формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает групповой синергетический эффект, характерный для обще-групповой мозговой атаки, и повышающий креативную энергетику, впоследствии «пылающую» в словах и формулировках Кодекса.

Например, такие девизы, сформулированные в российских компаниях, которые мы приводим ниже, не могли быть рождены в анкетировании:

1. «Мы – не жирафы!» (слоган, отражающий оперативность принятия решений в компании)

2. «Хоть за верст от нас за тыщи, мы идем, ведь мы – Мытищи!» (экспансия на внутренний и внешний рынок)

3. «Мы своих не бросаем!» (взаимопомощь, культивируемая в компании)

4. «Первый дом на Марсе будет с нашими замками и ручками!» (амбициозность динамично развивающейся компании в нише замочно-скобяного бизнеса)

5. «Сказано – сделано» (верность данному слову, провозглашенная в консалтинговой компании в качестве корпоративного закона).

Разработка Корпоративного Кодекса по технологии «выращивания» осуществляется также в виде корпоративного тренинга, на котором организуются дискуссии и мозговые атаки.

Для проведения такого тренинга руководители и ключевые сотрудники компании собираются на два дня в офисном помещении или, что лучше, в пансионате. Численность такой группы может быть разной и зависит от общего размера штата компании (группа участников тренинга может состоять от пятидесяти до семидесяти человек).

В тренинге формулируются такие цели:

1. Разработать проект документа «Корпоративный кодекс» с участием руководителей и ключевых сотрудников компании

2. Консолидировать работающую команду

3. Сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям компании

4. Повысить лояльность и стабильность персонала

5. Повысить мотивацию сотрудников к получению высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха

6. Сформировать позитивный климат в компании и оптимизировать внутренние коммуникации

Утром, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга, весь состав участников (руководителей и линейных специалистов) разделяется на три-четыре группы для проведения мозговых штурмов с целью формулирования истории, миссии, видения, ценностей и корпоративных преимуществ компании. Такая работа каждой группой проводится в отдельных помещениях. Во второй половине дня все группы собираются для общего обсуждения. От каждой группы выступает лидер, презентующий результат работы группы. Участники из других групп задают вопросы и высказывают замечания. В таком «перекрестном» обсуждении последовательно анализируется содержание, полученное в работе каждой группы. В результате такого коллективного мозгового штурма в конце дня формулируется первая часть проекта Корпоративного Кодекса, в которой отражены история создания, миссия, видение, ценности и корпоративные преимущества компании.

Во второй день тренинга так же «прорабатываются» стандарты, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции компании.

В результате такого командного тренинга в компании создается проект документа «Корпоративный кодекс», повышается креативный потенциал команды, а также формируется консолидированная команда лидеров корпоративной культуры.

Сильной стороной такого метода «выращивания» Кодекса является то, что одновременно с созданием документа проводится работа по его внедрению: люди участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивая свою позицию и точку зрения. Руководство, участвующее в мозговых атаках, в первую очередь, влияет на формулирование Кодекса, активные сотрудники также вносят свою лепту. В конце второго дня тренинга создается рабочий вариант Кодекса, который в течение недели дорабатывается и обсуждается в подразделениях. Участники тренинга проводят разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге, в результате, можно сказать, что Кодекс пишется всем коллективом компании. Такая акция, без всякого преувеличения, становится исторической акцией в процессе развития компании.

После обсуждений в отделах, с учетом поправок, составляется проект Корпоративного Кодекса, который после утверждения руководством, становится регламентирующим документом компании.

Сложности в «выращивании» Кодекса при помощи корпоративного тренинга, состоят, очевидно, в том, что такая процедура требует определенных финансовых затрат и времени. В бюджетировании такого тренинга присутствуют позиции: стоимость часов работы участников (если тренинг проводился в рабочее время), командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов), оплата аренды помещений (если тренинг проводился в пансионате), оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей. И, несмотря на то, что подъем энергетики персонала после такого тренинга держится несколько месяцев, прежде чем принять решение по организации такого корпоративного тимбилдинга в компании, необходимо учесть сложности, описанные выше.

В любом случае, составлен ли Кодекс в результате анкетирования или «выращен» в условиях креативного тренинга, внедрение Корпоративного Кодекса – это отдельная и обязательная работа, организуемая Службой персонала. Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. Это, прежде всего:

1. Корпоративное обучение новых сотрудников

2. Целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в корпоративном Интернете, а также брошюрах и сообщениях)

3. Вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании

4. Регулярные выступление руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил

5. Мотивация персонала каждое утро перед работой (или в начале рабочей недели) при помощи выступлений ведущих сотрудников с формулировками целей работы и слоганами рабочего дня (недели)

6. Регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры в соответствующих случаях

Поддержка корпоративной культуры в компании осуществляется на общих собраниях, совещаниях, внутренних публикациях, памятках, встречах сотрудников с руководством и частных беседах. Важно также, чтобы руководство поддерживало принципы и правила Кодекса и своим поведением демонстрировало образец истинно корпоративного поведения и Служения общему Большому Делу.

Сопротивление сотрудников корпоративным стандартам и методы его снижения

«Работа в офисе похожа на затянувшийся роман тем, что в ней причудливо переплелись совершенно невероятные требования друг к другу, постоянные обещания, запутанные речи, приступы страха и редкие моменты общей радости. Эта жизнь вполне может быть сносной, и даже может иногда радовать – но только для тех, кто знает правила игры», – так пишет Майкл Флокер, автор книги «Смерть от PowerPoint» (68, с. 14).

Когда корпоративная культура идет на пользу бизнесу, а когда – во вред? При большом разнообразии видов корпоративной культуры самый дискуссионный из них – директивная, жесткая и назидательная корпоративная культура. Большинство сотрудников сопротивляются излишней жесткости и неразумной сверх-регламентированности корпоративных правил.

Сопротивление людей может быть разным. Одни сотрудники терпят корпоративные правила, как «неизбежное зло», другие смеются и иронизируют, третьи пытаются донести свои идеи по изменению слишком жестких корпоративных стандартов до руководства, четвертые открыто протестуют, пятые уходят в «тихое сопротивление». В любом случае, к сожалению, снижается эффективность работы.

В числе слишком жестких, даже неприятных, а иногда и просто экстремальных корпоративных традиций, люди перечисляют такие:

1. Прохождение по жесткому контролю на проходной утром, за пятнадцать минут до начала рабочего дня, штрафы за опоздание (при условии, что вечером сотрудники задерживаются допоздна и перерабатывают)

2. Обучение в выходные и праздничные дни без учета потребностей и интересов людей, в результате – работа в течение двух недель без отдыха

3. Отсутствие права на ошибку, карательные санкции в результате ошибки (публичная критика, штрафы и т.п.)

4. Тотальный контроль за курением, жесткое требование бросить курить

5. Обязательный дресс-код для дам (светлая блуза, темные пиджак и юбка, туфли на высоких каблуках, колготки) и мужчин (темный костюм, светлая рубашка, галстук) – даже в жаркое время года, причем в неудобных условиях в офисе, при отсутствии кондиционера и возможности проветривать рабочее помещение

6. Ношение обязательной белой майки под рубашкой для мужчин, в том числе, и летом

7. Требование стандарта «европейской внешности»: изысканной ухоженности, дорогой одежды и парфюма, норматива веса для женщин – не более 70 кг, для мужчин – не более 85 кг

8. Во время обеденного перерыва – обязательные общие беседы про события в личной жизни

9. Обучение правильному поведению во время учебной тревоги с включением громкой противопожарной сигнализации и требованием спуститься в цокольный этаж для инструктажа по громкоговорителю (всегда неожиданно, по нескольку раз в неделю)

10. Введение обязательной офисной гимнастики, для которой нужно приходить за час до начала рабочего дня

11. Проведение корпоративных праздников в экстремальных условиях – январские каникулы в бывшем пионерском лагере без воды и отопления; экстремальное авторалли для тех, кто водит личные авто; для новичков – обязательный ритуал «Первый прыжок с парашютом»; тренинги-марафоны длительностью до 24 часов без перерыва и т. п.

12. Одинаковое, обязательное и каждую субботу для всех сотрудников корпоративное увлечение, соответствующее хобби ведущего лидера компании (руководители или руководительницы) – игра на гитаре, обучение оперному пению, сочинение стихов, занятия в классе балльных танцев, обучение танго, спортивное ориентирование, плавание в бассейне, йога, занятия народной медициной, вышивание крестиком и т. п.

Особого внимания заслуживает тема офисного гнева, присутствующая в деловых взаимодействиях между сотрудниками многих российских компаний с жесткой корпоративной культурой. Это – крики и негативная оценка друг друга, «бросание» друг в друга бумагой, папками, мобильными телефонами, дыроколами и проч., и, конечно, ненормативная лексика, особенно в производственных компаниях и рабочих коллективах. Здесь я могу привести статистику по снижению эффективности персонала в условиях жесткой корпоративной культуры, произведшую на меня сильное впечатление.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающими в разных сферах бизнеса.

Выяснилось, что если руководитель регулярно оскорбляет своих подчиненных, то:

– 30% служащих намеренно работают медленнее или продуманно совершают ошибки (обычно ошибаются всего 6%);

– 33% обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9%);

– 39% берут больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывают;

– 24% сотрудников максимально затягивают перерывы и «перекуры»;

– среди сотрудников, которые испытывают вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто может взять на себя ответственность за выполнения креативных задач;

– «обиженные» сотрудники не склонны брать на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни);

– «обиженные» люди примерно в четыре раза менее удовлетворены своей работой, что снижает их лояльность к компании.

Кроме слишком директивной и жесткой корпоративной культуры, на эффективность и лояльность сотрудников негативно влияет факт наличия в компании двойных стандартов. В основном, это происходит в трех случаях.

Во-первых, не есть «хорошо», если в Корпоративном кодексе утверждается одно, а реально бизнес строится по другим законам. Например, в Кодексе записан слоган, отражающий установки компании на клиент-ориентированность: «Мы уважаем своих клиентов и работаем для них!». Но реально клиентов в офисе критикуют, называют пациентами, в общении с клиентами грубят, раздражаются, кричат.

Может быть и другая ситуация: в правилах компании записано, что все сотрудники должны вовремя уходить с работы. Однако негласное требование гласит, что никто не уходит раньше руководителя, который, как правило, приезжает на работу к 11—12 часам дня, назначает вечерние совещания, и уезжает с работы в 10 -11 часов вечера. При этом все сотрудники должны приходить на следующий день на работу к 9 часам утра. На входе охрана фиксирует время их прихода, и тех, кто опаздывает больше, чем на 15 минут, штрафуют.

Во-вторых, серьезным корпоративным демотиватором является наличие в офисе «священных коров» – сотрудников, которые находятся на особом положении. Это могут быть родственники руководителя, друзья, близкие люди, партнеры по хобби и проч. С одной стороны, по-человечески можно понять – эти люди составляют личный антистрессовый ресурс для руководителя, а в некоторых случаях являются для него информационными источниками. С другой стороны, такая ситуация является демотивирующей для остальных, не случайно в последние годы в русском языке появилась ироничная бизнес-пословица: «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники».