Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

Крис Даффи

Клиент всегда доволен. Как управлять ожиданиями, опытом и памятью клиентов

Chris Daffy

CREATING CUSTOMER LOYALTY

Build Lasting Loyalty Using Customer Experience Management

© Chris Daffy, 2019

This translation of Creating Customer Loyalty is published by arrangement with Kogan Page

© Перевод на русский язык. Заботкин Е.В., 2020

© ООО «Издательство «Эксмо», 2022

ОТЗЫВЫ О КНИГЕ

«Практическая магистерская программа Криса Даффи – одна из лучших и наиболее информативных учебных программ, в которых я когда-либо участвовал. Он обладает невероятной способностью излагать сложные вещи простым языком, и его работа оказалась очень ценна лично для меня, превосходна с точки зрения развития моей команды и чрезвычайно полезна для нашего бизнеса. Эта книга – прекрасное воплощение содержания программы. Она открывает глаза на крайне важные вещи, а также мотивы, которыми вы как клиент руководствуетесь при принятии решения, но часто не задумываетесь о них сознательно».

Магда Декстер, директор по работе с клиентами, Gobain Building Distribution Sector, Великобритания и Ирландия

«Вау! Это похоже на Библию клиентского опыта! В книге есть все, что вам нужно знать о предмете, и я считаю, что она принесет неоценимую пользу всем специалистам по работе с клиентами».

Мариус Персинару, президент филиала компании Schneider Electric, Румыния

«Эта книга – феноменальная работа, и она должна стать настольной для любого человека, будь то ученый или сотрудник производства, который хочет изучить тему лояльности клиентов. Баланс идей, теории и практики подходит для любого читателя».

Марк Грегори, основатель и управляющий директор, Unleashandengage.com

«Вчера я читал вашу книгу и, честно говоря, не мог оторваться от нее! Я думаю, что эта книга имеет как раз подходящий для бизнес-литературы объем, и в ней идеальное сочетание историй и исследований, которые охватывают все жизненные сферы, с замечательными примерами из широкого спектра отраслей, таких как Ritz-Carlton, SW Airlines и M&S. Когда я смогу купить экземпляры для своей команды?»

Питер ван Пеборг-Гуч, генеральный директор – глава центра для посетителей, William Grant & Sons Distillers Ltd

«Это простая и логичная книга, все больше захватывающая от главы к главе. Мне нравится понимать, что будет в каждой главе, и иметь возможность повторить в конце пройденный материал. Я сделал пару заметок для своей команды, что из описанного в книге мы могли бы реализовать у себя».

Джули Далтон, управляющий директор, Gulliver’s Theme Parks

«Эта книга очень увлекательна и содержит множество историй и примеров как от Криса, так и от компаний, с которыми он работает. Она легко читается. Автору удалось связать между собой различные темы. Ссылки позволяют читателю понять, что участие в действующей программе управления лояльностью – это целый проект по изменению компании, основанный на множестве вещей. Эта книга заставила меня пересмотреть некоторые из моих взглядов, особенно касающихся корпоративной культуры, а также понять, почему так много программ по управлению лояльностью клиентов терпят неудачу. Действительно, полезно признать, что большинство из них и правда проваливаются, и осознать причины этого. Мне понравилась эта книга, и я думаю, что четкость и ясность изложенных прописных истин делают ее идеальной как для людей, не знакомых с творчеством автора, так и для тех, кто, как и я, читал его предыдущую книгу».

Стюарт Шортленд, руководитель отдела по работе с клиентами, Airbus

Предисловие

Прошло уже 20 лет с тех пор, как я заострил свое внимание на теме обслуживания клиентов. Я хотел бы поблагодарить некоторых бывших коллег из Манчестерской бизнес-школы, где я проработал несколько лет, за то, что они изначально пробудили во мне интерес к данной теме. Это произошло, когда я помогал приезжим бизнесменам и студентам MBA понять практические аспекты маркетинга – предмета, которым я занимался примерно десять лет. Меня постоянно спрашивали, что делать, когда предлагаемые продукт или услуга начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а клиенты практически не видят разницы между предложениями различных поставщиков. Когда так происходит, клиенты склонны исходить из цены, в результате чего поставщики однотипных товаров страдают от снижения рентабельности. Благодаря своей работе в бизнес-школе я узнал, что лучшее противоядие от трансформации продукта или услуги во что-то само собой разумеющееся – это индивидуализация, и поэтому начал интересоваться тем, как использовать опыт клиентов, чтобы добиться узнаваемости, а следовательно получить конкурентное преимущество, лояльность покупателей, увеличение доли рынка и повышение рентабельности.

«Единственная постоянная – это перемены» – данный тезис вы часто слышите в отношении бизнеса. Этот девиз, безусловно, применим и к данной теме. За 20 лет моей работы над проблемой я стал свидетелем множества изменений.

В течение нескольких лет я председательствовал на Европейской конференции по взаимодействию с клиентами. Она проводилась ежегодно в Лондоне и привлекала до 1000 человек со всего мира. Все они были заинтересованы в том, чтобы узнать, как обслуживать клиентов, чтобы улучшить результаты деятельности компаний. У входа в конференц-зал всегда висела большая доска с именами всех участников, названиями организаций, которые они представляют, и названиями должностей. Было интересно отмечать, как менялись с годами названия должностей.

Впервые мероприятие было проведено в начале 2000-х годов, и большинство делегатов в то время имели в названиях своих должностей слова Service (Обслуживание) или Customer Service (Обслуживание клиентов). Затем актуальным трендом стало использование программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), поэтому в названиях должностей стали появляться слова Customer Relations (Отношения с клиентами). Жизнь шла вперед, и теперь модными словами стали Customer Experience (Клиентский опыт), поэтому в настоящее время мы видим множество таких должностей как Customer Experience Managers (Менеджеры по работе с опытом клиентов) и Directors or Heads of Customer Experience (Директора или руководители по работе с опытом клиентов).

Еще одна вещь, которую я также заметил, заключалась в том, что, хотя названия должностей людей, посещающих занятия, менялись вместе с тенденциями, у самих специалистов знания или глубокое понимание этого быстро меняющегося предмета, казалось, не сильно менялись, не впитывая последние тенденции. Поэтому я не удивился, узнав, что многие недавние проекты, имеющие какое-либо отношение к клиентскому опыту, не достигли ожидаемых результатов. То же самое произошло и со многими CRM-проектами, которые были в моде еще несколько лет назад. Я подозреваю, что одна из причин этого заключается в том, что многие люди, ответственные за их реализацию, не до конца понимают предмет или то, как умело применять его инструментарий.

Как вы узнаете из этой книги, я большой поклонник управления клиентским опытом, но я также убежден, что, хотя такое управление необходимо, одного этого недостаточно для формирования устойчивой лояльности клиентов. А что для этого действительно необходимо, так это управление лояльностью клиентов, именно поэтому данная книга и называется «Великолепный сервис». Возможно, если достаточное количество людей прочтут эту книгу и согласятся со мной, в будущем в названиях должностей мы увидим слова Customer Loyalty (Лояльность клиентов).

Около 10 лет назад я решил разработать программу, чтобы помочь менеджерам компаний, с которыми я работал в качестве консультанта, понять предмет так, как это удалось мне, а затем использовать это понимание для выработки в своих организациях инструментов формирования устойчивой, глубокой лояльности клиентов. Моя цель состояла в том, чтобы передать им весь свой опыт: страсть к предмету и знания, навыки и уверенность в своих действиях, чтобы в будущем они почти или же абсолютно не нуждались ни во мне, ни в подобных специалистах. Поэтому я начал разработку того, что сегодня называется «Практическая магистерская программа по управлению лояльностью клиентов». Это программа, которую в настоящее время посещают сотни людей из всех типов организаций, и по завершении которой ее участники смогли применить новые знания в своих компаниях, достигнув впечатляющих, стоящих результатов. Во многих случаях реализация принципов программы приводила к качественным изменениям. А потому я знаю, что это работает. И я решил, что пришло время написать книгу, зафиксировать на бумаге то, что я узнал, исследуя тему, разрабатывая и преподавая эту программу, чтобы другие могли извлечь из нее определенные уроки и, надеюсь, применить их с пользой.

Любой, кто читал мою предыдущую книгу Once a Customer, Always a Customer, увидит, что некоторые идеи вошли и в эту книгу. Но вы также обнаружите, что я разработал и усовершенствовал многие из этих оригинальных идей и добавил множество новых, призванных облегчить их реализацию, ускорить ее и повысить ее эффективность.

Я также затронул вопрос о расширении использования искусственного интеллекта в сфере обслуживания клиентов. Ведь это уже не будущее, это – настоящее! И видимо, потому что интеллект искусственный, многие из вещей, для которых он используется в настоящее время, как вы узнаете из главы 10, на мой взгляд, как минимум не очень разумны.

Данная книга призвана стать практическим руководством, но в ней также содержатся ссылки на все теории и исследования, которые поддерживают мои идеи и рекомендации. Если хотите, проверьте то, что я предлагаю, сами. Вы также найдете множество реальных историй и тематических исследований, иллюстрирующих, как различные организации использовали эти идеи. В конце каждой главы есть перечни действий, выполнение которых необходимо для практической реализации изложенных идей и обеспечения наилучших шансов на успех. Я рекомендую вам выполнить как можно больше действий из списка. Я также предлагаю вам удостовериться, что вы запомнили по максимуму. Хотя это проще сказать, чем сделать, ведь мы склонны забывать большую часть того, что читаем. Так как же вам усвоить из прочитанного как можно больше?

В главе 7 я расскажу о том, что у нас есть два типа памяти: краткосрочная и долгосрочная. Все новые знания попадают в «раздел» краткосрочной памяти, но, как следует из названия, они останутся там лишь ненадолго. Чтобы потом эту информацию можно было вспомнить и использовать, нам нужно перенести ее в хранилище долговременной памяти. Есть интересная презентация TED от педагога-психолога Питера Дулиттла «Как ваша «рабочая память» придает смысл миру», которая учит, как это сделать. Исследователь предполагает, что механизм закрепления обучения в долговременной памяти заключается в «обработке» любого нового материала, и рекомендует следующую методику.

• Повторять то, что слышите:

– говорите об этом с другими;

– записывайте;

– размышляйте над этим.

• Соотнесите то, что вы слышите, с тем, что вы уже знаете: – как/куда это вписывается? – как я/мы мог/могли бы использовать это?

• Мы запоминаем образы лучше слов:

– попытайтесь мысленно «нарисовать» новые знания;

– визуализируйте полезные идеи;

– используйте мысленные схемы.

• Организуйте и структурируйте:

– рисуйте/используйте диаграммы;

– создавайте таблицы/списки.

• Ищите ключ к пониманию:

– вызов (я не согласен, что это не сработает и т. д.);

– вопрос (Кто? Что? Где? Когда? Почему? Как?).

Поэтому я рекомендую вам найти способы «обработать» те вещи, которые вы хотите запомнить.

Один из моих партнерских офисов находится в Афинах. Я считаю, что это – прекрасное место, и когда я там бываю, всегда узнаю много новой, полезной информации. Во время одного из визитов я заметил на стене в учебной академии, где работал, цитату Сократа: «Я никого ничему не могу научить. Я могу лишь заставить думать».

Это определенно заставило меня задуматься. И чем больше я размышлял об этом, тем отчетливее понимал, что это относится к моей работе и к тому, чего я хочу добиться этой книгой. Если она заставит вас задуматься, и в результате вы найдете новые способы обслуживания клиентов, которые сделают их более лояльными к вашей организации, я буду счастлив, ведь мы оба выиграем от этого.

Поэтому я надеюсь, что вам понравится эта книга. Я надеюсь, она заставит вас задуматься, я надеюсь, что вы найдете способы запомнить наиболее полезные для вас знания, и я надеюсь, что вы сможете использовать их для запуска в вашей организации изменений, которые сформируют лояльность клиентов и значительно улучшат результаты работы компании.

Рекомендуемые видеоматериалы

TED Talks

Doolittle, P. (2013) [дата обращения 12 ноября 2018 года] How Your ‘Working Memory’ Makes Sense of the World [Online] www.ted.com/talks/peter_doolitlte_how_your_working_memory_makes_sense_of_the_world.

Глава 1

Знакомство с концепцией управления лояльностью клиентов

Темы главы:

• Все дело в лояльности. Правильные цели обычно способствуют выбору правильного подхода. Я убежден, что лояльность клиентов – это то, к чему нужно стремиться в любом бизнесе.

• Клиенты изменились. Единственная постоянная в бизнесе – это перемены, и сейчас все меняется быстрее, чем когда-либо прежде. Все эти изменения оказывают огромное влияние на клиентов и на то, что сделает их лояльными.

• Устаревшие «золотые стандарты» обслуживания. Некоторые из старых инструментов и методов обслуживания уже утратили свою эффективность. Это особенно актуально в отношении того, что когда-то считалось «золотыми стандартами» обслуживания.

• Влияние на «счет» лояльности клиентов. Лояльность клиентов работает так же, как и деньги на банковском счете. Можно открывать депозиты и снимать средства со счета. Главное, чтобы баланс всегда был положительным.

• Стратегии повышения лояльности клиентов. Дальновидные организации считают формирование лояльности клиентов важнейшей стратегической задачей. Может, вам тоже стоит подумать об этом?

• Системный подход к непрерывному совершенствованию. Постоянная работа над улучшениями крайне важна для устойчивого успеха. Возможным это делает системный подход.

• Что обеспечит успех? При правильном применении системного подхода успех будет стоить вложенных ресурсов.

• Качество обслуживания не должно зависеть от цены. Не попадайтесь в ловушку представления о том, что отличный сервис стоит очень дорого. Если все сделать правильно, то он будет по карману многим.

• Как ведут себя лояльные клиенты. Если вы все сделаете правильно, клиенты будут благодарны.

Все дело в лояльности

Мне довелось несколько раз встретиться с доктором Стивеном Кови. Он автор книги «7 навыков высокоэффективных людей»[1] и один из самых принципиальных и мудрых людей, которых я встречал. Я многому у него научился, в частности тому, как сделать свою жизнь лучше и построить большой бизнес. Одна из семи сформулированных им в книге привычек такова: всегда начинайте, представляя конечную цель. Этот принцип очень хорошо послужил мне в жизни и в бизнесе, и его можно применить к любой задаче в сфере обслуживания клиентов. Всегда начинайте с размышлений о цели работы. В бизнесе (и, вероятно, в жизни тоже) мы всегда должны вести себя так, чтобы выстраивать с клиентами осмысленные и прочные отношения, в идеале – пожизненно лояльные. Я понял, что если все, что мы делаем в бизнесе, сосредоточено на этом, то мы на правильном пути к устойчивому успеху.

Когда я думаю о главной цели своей работы за последние 20 лет – о поиске моделей, их совершенствовании и обучении лучшим способам привлечения и удержания выгодных клиентов, – я прихожу к выводу, что все эти направления связаны с лояльностью.

В далеком 1997 году три специалиста Гарвардской школы бизнеса, Джеймс Л. Хескетт, У. Эрл Сассер и Леонард А. Шлезингер, написали книгу о своих исследованиях об опыте организаций, научившихся предоставлять услуги таким образом, что это позволяет достигать превосходных результатов бизнеса. Они назвали книгу The Service Prof ti Chain[2]. Она мгновенно стала бестселлером и получила отличный отзыв в Harvard Business Review. Авторы предположили, что конечная цель цепочки «услуги-прибыль» – это рост выручки и прибыльности. Я думаю, что это цель, к которой было бы разумно стремиться большинству компаний. Но, как четко показали исследования авторов книги, звено в цепи непосредственно перед этим – это лояльность клиентов. Так что все дело снова в лояльности.

Даже Фред Райхельд, один из самых авторитетных исследователей в мире по этому вопросу, в своей книге «Эффект лояльности»[3] пришел к аналогичному выводу: годы его работы в Bain&Co подтвердили: для создания долгосрочного успеха в бизнесе нужно объединить три ключевых элемента. Эти три элемента – лояльные клиенты, лояльные сотрудники и лояльные собственники/инвесторы. То есть он также убежден, что все дело в лояльности.

Мои деловые партнеры из Греции, компания Optimal Group, даже назвали ту часть своего бизнеса, которая специализируется на обслуживании клиентов, «All About Loyalty» («Все о лояльности»; можно перевести и как «Все внимание лояльности» – ред.). Жаль, что я не додумался до этого!

В этой главе я расскажу, почему управление клиентским опытом стало настолько популярным для современных компаний. Я также объясню, почему я считаю, что это направление должно развиваться до уровня управления лояльностью клиентов; о том, что это такое, о преимуществах этого вида управления и о способности данного инструментария обеспечить устойчивую лояльность клиентов.

Клиенты изменились

Все меняется, в том числе и потребитель. Сегодняшние клиенты не такие, как вчерашние. Даже покупатели, которые, возможно, были лояльны к вам в течение многих лет, теперь не просто стали старше. Скорее всего, изменился и их взгляд при оценке своих поставщиков.

Ниже перечислены ожидания клиентов и особенности их поведения, которые существенно изменились за последние несколько лет. Я уверен, что ваш собственный опыт показывает то же самое.

Сегодняшние клиенты:

• более нетерпеливые – они хотят получить услугу прямо сейчас;

• лучше информированы – они уже посмотрели информацию о том, что им нужно, в интернете;

• более требовательные – они хотят большего, возможно, за меньшие деньги;

• более склонны жаловаться – если им что-то не нравится, они расскажут об этом вам и всем остальным;

• больше сосредоточены на качестве опыта – они хотят получать удовольствие от встречи с вами;

• имеют больше возможностей рассказать другим о том, что они считают плохим сервисом – теперь у них есть возможность общения с миллионами других клиентов через интернет.

Задумайтесь, эти новые качества, вероятно, свойственны не только вашим клиентам, но и вам самим, когда вы выступаете в роли клиента. Новая реальность ставит вопрос о том, какие методы и практики необходимы для эффективного обслуживания этого нового типа клиентов. Я убежден в том, что если ожидания и поведение клиентов изменились, то также должны измениться и наши действия по формированию лояльности клиентов.

Схема 1.1. Растущее ожидание – разрыв в качестве услуг

Прежде чем мы перейдем к следующей теме, необходимо осознать потрясающие темпы перемен. На схеме 1.1 представлена иллюстрация того, на чем я хочу заострить ваше внимание.

По вертикали – уровень обслуживания, либо предоставляемый организациями, либо ожидаемый потребителями. По горизонтали – время. Я возьму 20-летний отрезок времени примерно с начала 2000-х годов (слева) до, скажем, 2020 года (справа).

Нижняя линия графика отражает стратегию большинства организаций – обеспечение постепенного, но постоянного улучшения своих услуг с течением времени. Верхняя линия показывает, чего ожидают клиенты. Как вы видите, это более стремительное улучшение, чем у большинства компаний, которое растет экспоненциально. Если, как и многие другие известные мне организации, вы не поспеваете за этим темпом роста ожиданий клиентов, вы окажетесь в области указанного стрелкой разрыва. И в пространстве этого разрыва, вероятно, будет расти количество жалоб, усиливаться ценовое давление и увеличиваться число потерянных клиентов.

Меня часто спрашивают, почему так происходит. Этому способствуют множество факторов, и некоторые из них типичны для определенных рынков. Но есть несколько универсальных, способных создать «идеальный шторм». Вот некоторые основные.

1. Интернет

Экспоненциальный рост использования интернета разрушает или уже разрушил многие рынки. Самые очевидные из них – службы проката фильмов (блокбастеров), большая часть розничных туристических агентств и так далее. И такой финал ждет и многие другие рынки. Например, мои внуки больше не смотрят кабельное телевидение. Они предпочитают выбирать, что и когда они хотят смотреть, из огромного ассортимента, доступного по запросу в интернете.

2. Мобильные телефоны

Мобильный телефон больше не является телефоном. Это компьютер, калькулятор, часы, фотоаппарат, фотоальбом, спутниковый навигатор, фитнес-браслет, портативная музыкальная система, видеоплеер, система обмена сообщениями и почти все, для чего вы захотите его использовать. Использование этого гаджета резко сократило спрос на многих рынках или уничтожило их (например, продажи фотоаппаратов, часов и т. д.).

3. Новые игроки на существующих рынках

Когда новые компании выходят на существующий рынок, они часто применяют подходы, которые, по их мнению, позволят им занять большую долю рынка. Они также могут внедрить другую структуру затрат, с которой трудно конкурировать компаниям с устаревшими системами и процессами. Очевидными примерами являются развитие лоукостеров и растущее число новых онлайн-продавцов, таких как Amazon.

4. Сообщество потребителей

Было время, когда наш выбор как потребителей был ограничен, и мы вынуждены были брать что дают. Теперь все изменилось. Развитие потребительской культуры превратило нас в разборчивых потребителей с высокими ожиданиями от продуктов, услуг и поставщиков, готовых бороться за то, что мы считаем правильным, и рассказывать как можно большему количеству людей, если мы этого не получаем.

5. Снижение стоимости путешествий

Чем больше люди путешествуют, чем больше нового они пробуют, тем больше расширяется их опыт и растут ожидания. Я помню, как вернулся из своего первого визита в Соединенные Штаты и задумался: «Почему обслуживание там развито не так хорошо, как в Великобритании?» Эта мысль и стала одним из факторов, побудивших меня взяться за эту работу.

6. Эффект коммодитизации

Под распространением коммодитизации я подразумеваю процесс, в ходе которого многие продукты или услуги, когда-то считавшиеся особыми или уникальными, «фирменными», становятся обыденными, их можно приобрести у множества конкурирующих поставщиков. Когда так происходит, и клиенты начинают с трудом различать или вообще не различают товары от нескольких поставщиков, они неизбежно оказываются вынуждены ориентироваться на цену. В этом случае задача состоит в поиске способов сделать предлагаемые вами продукты или услуги отличными от аналогов конкурентов, чтобы клиенты заметили и оценили их. Есть множество способов реализовать это, и один из них состоит в том, чтобы «обернуть» ваши продукты или услуги в добавляющий ценность опыт, уникальный именно для вашего продукта.

Но многим компаниям, особенно в сферах производства и поставок, для того чтобы решить эту задачу, необходимо кардинально изменить мышление. Первый важный шаг – перестать считать, что организация работает на B2B-рынке, где одна компания поставляет продукт или услугу другой. Такой рынок слишком обезличен, и компанию с такой установкой клиент воспринимает как «просто» поставщика товаров. Исходящие из подобной логики мышления и поведения организации должны изменить свой подход и начать позиционировать себя как участников рынка «клиент-клиент» или «человек-человек», на котором люди из одной компании поставляют продукты и услуги людям в другой. Такой подход может кардинально изменить принципы работы организации и ее восприятие клиентами. Именно такая трансформация и станет лейтмотивом всей этой книги.