Эффективность организаций

Что такое успех и можно ли его всегда измерить?.. И вообще существуют ли единицы измерения для успеха, эффективности и человеческого счастья?!!.. Каждое явление, предмет или живой организм, как известно, обладают количественными и качественными показателями. Точно так же, как и количественный параметр, любое качество также должно измеряться. Для измерения нужны критерии и методы оценки и анализа, что в совокупности составляет основу анализа. Единицы измерения, называемые в управлении критериями, являются основополагающими факторами, определяющими эффективность управления. Почему же никто до сих пор не мог предоставить убедительные и достоверные критерии для измерения качества эффективности? Как говорит гениальный ученый-энциклопедист Карим Хайдаров: «Причина ошибок коллег заключается в том, что они смешивают качественное с количественным, не обращая внимания на их антагонистически различные свойства.». Мы уже отдельно и детально говорили о разнотипных и разнонаправленных, самых трудноуправляемых, взаимозависимых и важнейших ресурсах, составляющих структуру и необходимые «ингридиенты» любой человеческой деятельности и жизни каждого из нас. Постоянными и обязательными в каждой деятельности являются самые важнейшие из всех возможных ресурсов, коими безусловно являются, как мы уже говорили в предыдущих главах, люди и время. Но, кроме времени и людей, существует много других ресурсов, которыми в той или иной мере располагают управляющие: «Из всех других наиболее важных ресурсов наиболее обильным можно считать деньги. Нам давно следовало бы усвоить, что именно спрос на капитал, а не его предложение устанавливает пределы экономического роста и любой производительной деятельности.» (П. Друкер, там же). Существует множество различных методик и теорий измерения и оценки деятельности. Самые продуманные, обоснованные и показательные из них используются в экономике и в экономическом анализе. Однако, любой экономический анализ представляет собой количественный расчет и цифровое, математическое обозначение результата производительной деятельности. Если за основу анализа эффективности будем брать математический (то есть, – количественный) расчет, то и «на выходе» будем получать цифровой результат анализа. Возможно, что когда-нибудь в будущем управленческая наука и достигнет столь высоких математических высот, но сегодня мы это даже представить себе не можем и вынуждены довольствоваться традиционными субъективно-логическими методами устанавливать, определять степень и значимость эффективности управления и даже – эффективности самого управляющего. Но если мы говорим о ресурсных затратах всякой управленческой деятельности, то мы можем применить и «затратный метод» оценки всей деятельности и, конечно же, эффективности управления. Вопрос тут возникает не к математикам и аналитикам, а к философам и социологам: возможно ли получить количественный результат от слияния столь неоднородных элементов как людские ресурсы, время, деньги, идеи, талант, моральные усилия, знания, стресс, опыт, волевые усилия, характер и много-многое другое. Сколькими и какими ресурсами мы обладаем не может сказать никто – ведь мы даже себя не знаем настолько, чтобы твердо прогнозировать все свойства и качества, которые откроются в нас в самый экстремальный момент нашей жизни. Но одно дело располагать, а совсем дpyгое – использовать нужный ресурс с максимальным эффектом. А так ли легко освоить рекомендации Друкера и стать эффективным управляющим? По мнению теоретиков управления, в том числе и самого основоположника менеджмента Питера Друкера, это не сложнее, чем научить кого-то арифметике или чтению. Почему-то говорят об этом многие, а реализуют единицы, причем почему-то не те, кто учился этим хитроумным методикам. Спросите у десяти самых известных и бесспорно эффективных управляющих, известных вам – читали ли они чьи-то методики достижения успеха и эффективности до того, как достигли этого успеха… Уверяю, что 9 из 10 скажут, что им и в голову не приходило изучать какие-либо методики, да и времени не было этим заниматься – методик много, а время ограничено – нужно было действовать по собственным убеждениям и интуициям!.. Говоря о методиках и основах практического анализа деятельности управляющих, структурных подразделений и организаций за определенный временной период, необходимо немного подробнее остановиться на обсуждении такой формы регулирования деятельности персонала как годовые (полугодовые, квартальные итд) план-прогнозы (называемыми иногда «рабочими планами» или «планами работ»), составляемыми, практически, в каждой организации, претендующей на «эффективность» в хозяйственном управлении. Обычно на практике, план работ на год для каждого подразделения «спускается» сверху – от непосредственного руководителя или куратора в руководстве всей организации и спускается, чаще всего, в формально составленном виде, без серьезного анализа сегодняшнего положения и обоснованного прогноза на будущее. При таком формальном подходе, вполне закономерно, что на самом деле эти планы пишутся самими подразделениями, которых они касаются и представив его своему руководителю, получают его обратно в виде утвержденного директивного плана работ. Поэтому и здесь все зависит от эффективности и профессионализма руководителя подразделения и всей организации: если в плане отражены реальные и конкретные данные, то такой план может стать завтра основой для оценки результатов годовой деятельности. Поэтому к планам нельзя относиться формально или составлять их непрофессионально с использованием неточных и общих, размытых показателей и чётко неопределенных задач. А, если уж, составляются планы-прогнозы, то должны быть и отчеты об их выполнении, а также проверка достоверности и анализ этих отчетов, с рекомендациями и оценками. Причем, эффективнее всего, когда ваше подразделение проверяется другим подразделением, а это каким-то третьим, по так называемой «нетранзитивной схеме»: не друг друга – они вас, а вы их, это может приводить к покрывательству, поверхностному отношению или к субъективно-пристрастному (если вы у нас нашли много недостатков – мы найдем у вас еще больше!..) и к искаженной оценке. Вполне очевидно, что разно-профильные структурные подразделения не смогут дать профессиональную оценку всей деятельности друг друга, для этого у их работников не будет достаточного образования, знания и практики. Однако, проверить соответствие рабочих планов и отчетов работы, оценить «свежим» объективным взглядом деятельность смежного структурного подразделения и высказать свои выводы и рекомендации должны быть способны квалифицированные специалисты любого профиля и специальности. К тому же, подобное «близкое ознакомление» сотрудниками одного подразделения с работой коллег другого отдела или департамента всегда положительно скажется на их уровне профессионального роста и на выявлении недостатков в своей работе. Мы, конечно же, согласны в целом с утверждением авторитетного эксперта «управления трудом», что «Система измерений и оценок – от организации производства и учёта до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»), но существуют общие, схожие и типовые подходы, теоретические основы анализа, которые едины для всех измерений эффективности, включая эффективность управляющих и даже целых организаций. Если физический труд может измеряться в количественных показателях, то интеллектуальный труд должен измеряться только качественными оценками и выводами, которые не всегда однозначно связаны с результатом общей деятельности организации. Кроме того, эффективность интеллектуального труда, тем более труда управляющего, должна измеряться по важнейшим, основным направлениям его функций, а не по тем, в которых он был активен и результативен и не по всем делам, которыми «вынужден» заниматься управляющий. Хорошо образованный профессионал и высококвалифицированный специалист не тот, кто много знает, а тот, кто знает всё самое нужное для эффективной работы. Точно так же и с эффективностью: важна не результативность во многих вопросах или, тем более, видимость эффективности (ложная эффективность) во всем, а эффективность в самом важном и нужном показателе деятельности, в самых важных направлениях деятельности управляющих. Рассмотрим на примерах. Например, мой знакомый начальник юридического управления одной нефтегазовой компании (назовём его – Э.О.) был человеком широких взглядов, разносторонних знаний, многосторонних способностей и различных навыков: он очень хорошо разбирался в психологии (в частности в особенностях этнопсихологии), обладал неординарными предпринимательскими способностями и умел блестяще пользоваться неписаными социальными нормами, был весьма общительным и дружелюбным человеком. В общем, Э.О. обладал многими способностями, которые позволяли ему делать успешную карьеру, монетизировать свои возможности и связи, получать хорошие доходы и дивиденды в различных формах. Не обладал этот успешный руководитель, пожалуй, всего двумя качествами: высоким профессионализмом в своей работе и моральными принципами. Причем, если отсутствие профессионализма хоть как-то компенсировалось его видимостью – умением уверенно и пафосно говорить, то отсутствие всяких моральных принципов прятать никак не удавалось и довольно таки быстро стало общеизвестным фактом. Но и в этом ему повезло, так как отсутствие моральных принципов в это время становилось уже больше преимуществом и достоинством, чем недостатком… Таким образом, руководитель одного из важнейших и крупных структурных подразделений этой огромной корпорации был эффективен во многом: в личных и служебных отношениях, в достижении авторитета и в повышении полномочий, в материальном обеспечении и востребованности во всех мероприятиях, особенно, в загранкомандировках и встречах с иностранными партнерами. А неэффективен был он в одном, главном – в профессиональном исполнении функций юридической службы государственной «углеводородной» компании. Именно поэтому, его деятельность как управляющего и соответственно деятельность всего юридического управления главного офиса и всех подчиненных юридических служб подведомственных организаций в «коридорах организации» справедливо признавалась самой неэффективной и проблемной сферой в управлении хозяйственной деятельностью данной госкомпании. А руководитель-то являлся весьма приятным, эрудированным и коммуникабельным человеком, разносторонних и выдающихся способностей… Другой, обратный пример. В той же самой организации, на позиции начальника Экономического управления много лет назад работал один финансист (назовем его – З.И.), который по образованию был Экономистом, а в реальности обладал еще и высочайшего класса знаниями в области финансового анализа, учета и аудита. Однако, этот руководитель кроме своих профессиональных знаний ничего другого, можно сказать, не знал и не умел: он был необщителен и даже, можно сказать – нелюдим, плохое знание психологии приводило его часто к конфликтам с людьми, в том числе и с подчиненными, неумение извлекать выгоду из своего положения и своих возможностей не давало ему шансов стать обеспеченным и богатым человеком, а упрямство характера и принципиальность в вопросах, отнесенных к его компетенции, формировали неприязненное отношение к нему остальных коллег. Тем не менее, его высокий уровень профессионализма, самомотивированность на эффективность и оптимальное управление сделали подчиненное структурное подразделение самым результативным и авторитетным во всей нефтегазовой компании, все сотрудники признавали высокий уровень организации работы в управлении, а самого руководителя (З.И.) вскорости пригласили на важный государственный пост, имеющий стратегическое значение для всей экономики страны. А руководитель правового управления до сих пор продолжает «лавировать» между собственными и групповыми интересами и единственная эффективность, которую он сумел достичь – это его «суперэффективный» частный бизнес, который заключается в деятельности его частной юридической фирмы, щедро оплачиваемой всеми предприятиями подведомственными государственной нефтегазовой компании, в которой он возглавляет важнейшее и ключевое подразделение – юридическое управление, высокооплачиваемые сотрудники которого и являются «основными» работниками его частной юридической фирмы. Ну и кто после этого может сказать, что данный юрист-управленец не способен быть эффективным?!.. И кто еще мог бы создать столь «эффективную» частную коммерческую деятельность, в которой десятки подчиненных главному офису предприятий нефтегазовой (и не только) отрасли ежемесячно выплачивают частной юридической фирме огромные средства «просто так» или по надуманным основаниям, имея в своем штате сотрудников-юристов, которые и выполняют когда нужно всю правовую работу, за которую получает астрономические барыши и бонусы частная юридическая фирма, названная (название фирмы заслуживает отдельной похвалы и аплодисментов!) – «Практические Удовлетворения» или «Практические решения»!.. Кому решения, а кому – удовлетворения…

Вот так, можно обладать огромным количеством достоинств и «сильных качеств» – как говорил Питер Друкер, но быть совершенно неэффективным управляющим, а можно обладать всего двумя качествами, но теми, которые дадут вам возможность построения эффективной работы.

Критерии оценки эффективности управления

«Если мы по-настоящему поймем и проникнемся этим, то сумеем лучше управлять своим поведением в той мере, в которой оно подчиняется или может быть подчинено сознательному контролю. Это относится практически ко всем решениям, касающимся отношений между членами семьи, сотрудниками или даже группами наций.».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.