Эффективность организаций

Эффективность организаций

Мехман Ибрагимов

© Мехман Ибрагимов, 2020

ISBN 978-5-4498-1257-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

М. Ибрагимов

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ

Принципы, методы и паттерны анализа эффективности организации

Содержание:

– Предисловие автора

– Основные принципы анализа эффективности

– Критерии эффективности управления

– Методы оценки эффективности управляющего

– Оценка эффективности организаций методом редукционного расчёта

Предисловие

Два года, прошедшие после того, как я написал свою первую книгу об эффективном управлении («Эффективный управляющий в неэффективной организации») мне дали больше информации, фактов и знаний о злободневности и востребованности в обществе исследований в этой области, чем весь предыдущий период моей управленческой жизни. В эти два года я, наконец-то, смог отредактировать и пересистематизировать свой многолетний труд, разложить его на более компактные и тематически узко-направленные три книги («Управляющие в эффективно управляемом цифровом обществе», «Управляемая цивилизация. Эффективное управление – управление эффективностью» и «Тесто для руководителей или Факторы эффективного управления»), переработать порядок следования глав и сократить еще с учётом проявившегося в последние годы тренда на краткость и лаконичность формулирования мыслей в письменных текстах. Кроме того, в эти два года я активно изучал, анализировал, обобщал и систематизировал критические замечания моих оппонентов и читателей. С учетом этих замечаний и пожеланий я перешел от переработки написанных к составлению новых глав и тематических анализов по вопросам эффективизации деятельности различных управляющих. Нужно отметить, что в эти два года я продолжил и свою управленческую практику, которая мне дала еще более богатый материал для анализа и исследований.

Таким образом, за эти два года «обкатки» моего многолетнего труда, являющегося попыткой (весьма неуклюжей и неэффективной, надо сказать) дать всесторонний и комплексный анализ управления как одного из основных видов человеческой деятельности, я убедился, что просто анализ, даже и полный, даже и «глубоко научный» сам по себе недостаточен, если я не даю методику достижения эффективности. Все книги по «достижению успешности» и «личностному росту» потому и востребованы, что дают готовые рецепты и методики достижения того самого успеха и роста. Даже если в девяти случаях из десяти эти рецепты и методики не работают, а зачастую даже дают отрицательный эффект, являются односторонними и специфическими, а еще чаще еще и нереальными и невозможными, людям они нужны, их интересно и важно внести в свою копилку знаний об управлении с надеждой воспользоваться если и не для повышения эффективности управления, то хотя бы для демонстрации знаний и «профессионализма»…

Хотя и слабые попытки показать подходы и направления анализа эффективности деятельности и повышения эффективности управления мною были даны в книге «Эффективный управляющий в неэффективной организации», однако, востребованность в отдельной книге на эту тему была явной и настойчивой. Понять эту востребованность легко: практики управления хотят не только, да и не столько, знать почему и как происходит управление, но главное, что их заботит это – как объективно оценить ситуацию и принять правильные решения для достижения максимальной эффективности. Все общие разговоры, поиск глубинных механизмов и подробный анализ факторов влияния не столь интересны для управляющих-практиков нежели конкретные рекомендации и методики достижения желаемых результатов. Возможно, в этом и заключается основная причина популярности всех тех множеств концепций, теорий и учений, «обучающих» всех желающих стать успешными и эффективными. При всем при том, что критики, обычно, этих теорий и учений (причем, обоснованной и справедливой критики) больше чем, похвалы, поддержки и защиты, интерес к ним всегда высок и эти книги (чаще всего написанные американскими авторами) в короткие сроки становятся бестселлерами. Практическая ценность всех этих «методик» и «техник» практически нулевая по причине того, что они весьма неполны, индивидуально-специфичны и даже в ряде случаев недостоверны и недостаточны. Даже те технические приемы и методики, которые предлагает Питер Друкер характеризуются спорностью, ситуативностью и более того – случайностью (непредопределенностью) результатов. Например, говоря о важнейших технических приемах достижения высшей эффективности управления, Друкер настоятельно рекомендует укрупнять рассматриваемые вопросы и уменьшать их количество. Однако, простая логика и выборочный анализ стиля и тактики управления самых известных и общеизвестных эффективных управляющих говорят, что эти требования Друкера не только не обязательны, но и вообще несущественны. Ведь совершенно очевидно, что некоторые вопросы можно укрупнять, а некоторые можно и расщеплять на многие мелкие и в зависимости от ситуации, уровня профессионализма и наличия времени нужно уменьшать или увеличивать количество обсуждаемых вопросов. К тому же, сегодня в век высоких технологий и развитых коммуникаций рекомендации Друкера выглядят, по меньшей мере, сомнительно и нелепо. Конечно, те примеры, на анализе которых Питер Друкер делает свои выводы и умозаключения, не столь уж безупречны и однозначны как представляются автору «Эффективного управляющего», но даже на них можно было бы построить более убедительную систему рекомендаций и методических указаний.

Дело заключается в том, что существуют основные, необходимые (но недостаточные) факторы достижения эффективности, которых, по сути, и не так уж и много (начиная с личностных психо-физических и заканчивая образовательно-квалификационными), а технических, психологических и организационных форм, стилей и приёмов можно найти и придумать сотни и тысячи, в зависимости от персонала, предпочтений руководителя, возможностей и целесообразности в конкретной ситуации. Поэтому, когда «эксперты», «теоретики» и различные «коучи-мотиваторы» начинают «вещать» свои рецепты и инструкции достижения эффективности в чем-либо, то к ним нужно относиться в лучшем случае как к шаманам или иным религиозным жрецам, убеждающим вас, что если каждое утро будете произносить определенную фразу, то удача на охоте вам гарантирована…

Первоначально, продумывая книгу «Эффективный управляющий в неэффективной организации», я не планировал показывать никаких методик и схем анализа эффективности или достижения ее высших пределов. Однако, ведь невозможно продиагностировав у человека болезнь, не сказать ему о том, возможно лечение или нет. Предоставив обширный и достаточный информационно-теоретический материал о слагаемых эффективного управления, автор решил ограничиться лишь общими подходами и принципами выявления критериев оценки эффективности и факторов ее достижения. Но ведь современный управляющий не удовлетворится, пока ему не дашь точную «пошаговую» инструкцию и подробный «спектральный» анализ. Причём, его совершенно не будет заботить тот факт, что «универсальные» законы и правила не могут основываться на частных аналитических выкладках. Это точно также, как, почерпнув кружкой из какого-то моря, начинать рассказывать об этом море по той воде, которую ты видишь в кружке: возможно это и будет правдой, но правдой весьма и весьма частичной и мягко говоря, далеко не полной.

В то же время, совершенно понятно, что хотя бы какую-то одну методику определения уровня эффективности организации нужно выработать и предоставить ее для использования и критики. Так появилась идея этой книги, которая еще раз отметив общий подход к выработке критериев и норм эффективности деятельности организации, продемонстрирует некоторые методы реализации этой оценки эффективности.

Новизна этой книги, фактически, состоит из одной главы, которая и описывает одну из возможных методик оценки эффективности организации. Остальные разделы книги в той или иной форме повторяют написанное ранее и включенное в различные книги автора. Это сделано для того, чтобы читатели еще раз осознали важность понимания сути эффективности и многовариантности возможных путей её достижения. Сама методика (Методика редукционного расчета) данная в последней главе книги, хотя и является одной из немногих универсальных методик анализа деятельности организаций, не претендует на «беспогрешность» и точность результатов оценки, она лишь даёт косвенные показатели для выявления «Действительной эффективности организации» (ДЭО).

Для того, чтобы понятийно-категорийный аппарат привести к полному единству и ясности, нужно однозначно и уверенно подчеркнуть, что когда мы говорим об эффективности деятельности в контексте настоящей книги мы имеем в виду эффективность системы и методов управления. Под эффективностью деятельности мы ни в коем случае не имеем в виду экономическую эффективность и финансовую результативность деятельности организации или конкретного управляющего. Конечно же, экономическая рентабельность и успешность организаций, особенно коммерческих организаций, является важнейшим фактором ее деятельности и напрямую связана с эффективностью управления в организации. Однако, эффективность управления является основой многих предикатов (свойств и качеств) организаций, в том числе, конечно, прибыльности, результативности и других экономических, социальных и психологических сторон деятельности организаций. Весьма интересно изучение связей и зависимостей различных сторон деятельности организаций от уровня и составных частей эффективности управления в организации. Но эта тема слишком обширна и многогранна для рамок настоящей работы. Здесь же мы попробуем разобрать саму эффективность управления и дать методику, которая способна измерить и оценить эффективность управления в организации.

Основные принципы анализа эффективности

«Замечательная человеческая особенность: можно не знать, что поступаешь хорошо, но нельзя не знать, что поступаешь плохо…» В. Набоков.

Множество мелких успехов, как известно, не являются гарантией большой победы, а сложение качеств частей общего не дает в результате общую сумму этих качеств. Во всяком случае, если говорить не о чисто математических или физических процессах: социальные и антропологические исследования неизменно приводят нас к этому выводу. Однако, те же исследования неопровержимо доказывают, что качество целого в значительной степени зависит от качества его частей. Например, результативность футбольной команды, в основном, зависит от профессионализма и уровня подготовленности каждого из членов команды. То же самое правило действует при достижении эффективности деятельности в более сложных организациях. Питер Друкер в своей культовой книге «Эффективный управляющий» неоднократно и достаточно обоснованно отмечает, что, по сути, эффективность в работе – это всего лишь «привычка поступать правильно и целесообразно», все остальное не важно и может быть разнообразно. Вот так он говорил об этом: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки». Однако, для того, чтобы «совершать правильные поступки» нужно знать и «уметь» использовать комплекс определенных «друкеровских» практических методических правил. Следование этим методикам является, видимо, самой главной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить как руководитель, так и любой другой управляющий. В сущности, по теории Питера Друкера эти пять «умений» и являются ответом Друкера на «глобально востребованный вопрос нашего времени: «Как стать эффективным руководителем?!». Однако, вполне очевидно, что, если бы нас удовлетворил ответ и объяснения Питера Друкера, мы бы не взялись за написание этой книги и тем более не стали бы занимать время почтенных читателей своими «неоригинальными» умозаключениями. Видимо, будет вполне логично, если прежде, чем искать ответ на вопрос «как?», нужно ответить на несколько других вопросов, в том числе, подумать серьезно над вопросом – «Кто может стать эффективным управляющим?»… Возможно, это психологически целесообразно, логически обоснованно и практически верно, как утверждает авторитетный Питер Друкер, что «следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат», но ведь и конечный результат всей деятельности управляющего состоит из множества мелких и больших решений, дел и результатов. Это как любая линия является просто суммой множества точек, как сияние солнца является постоянной чредой множества вспышек и взрывов или как общая деятельность государства – так называемое государственное управление является сложным комплексом мер и направлений деятельности всех его органов и структур. Если согласиться с тем, что любая деятельность является общей совокупностью отдельных решений и действий каждого управляющего, то и анализ эффективности всей деятельности (отдельного управляющего или всей организации) должен осуществляться по составляющим частям и пунктам этой деятельности. Результаты деятельности всегда кажутся очевидными и измеримыми, но не всегда очевидно-измеримы составляющие их усилия и компоненты. Деятельность, измеряемая по результатам, таким образом, будет всегда вызывать споры и сомнения уже потому что никто точно не может точно измерить величину усилий, составивших все содержание деятельности. Хотя Питер Друкер, говоря о результатах управленческой деятельности, противоречит самому себе, и заявляет: «Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведённым затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по её результатам. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют сколько-нибудь значительного влияния.», тем не менее, оценка любой деятельности возможна и результаты этой деятельности также являются измеримой категорией. А как же эти результаты можно оценивать, если их не измерять?!!.. Кроме того, деятельность должна измеряться по различным параметрам, в том числе, и по затратам – как может «число занятых и объем управленческой работы» не иметь сколько-нибудь значительного влияния?!!.. Для оценки общей эффективности организации, на мой взгляд, важно выявление и определение индивидуальных критериев измерения Коэффициента общей эффективности (КОФ). Он может рассчитываться различными методами и формулами, учитывающими все составляющие части и промежуточные результаты (положительные и отрицательные) деятельности, поделенные на использованные материально-людские ресурсы. Но нужно понимать, что общая эффективность – это не средняя величина, рассчитываемая как средняя арифметическая делением значений эффективности по каждому направлению на количество направлений. Например, для газораспределительной компании самым важным является безопасность сетей, качество поставляемого газа и бесперебойность поставок. И общая эффективность должна определяться именно по оценке этих критериев, в первую очередь. Все остальные показатели и характеристики могут измеряться и анализироваться для других целей и оценок: экономическая рентабельность, техническая оснащенность и внедрение новых технологий, научная деятельность, креативность и т.д., и т.п… Измерения и оценки результатов деятельности управляющих должны осуществляться по понятным и определенным критериям, основными видами из которых являются критерии анализа деятельности по времени и по направлениям управленческой функции. По определенным отрезкам времени оценка деятельности структурных подразделений и управляющих осуществляется повсеместно и регулярно: годовые, полугодичные, квартальные и прочие отчеты управляющих являются формой контроля и оценки их деятельности. Однако, почти во всех организациях, причем не только в неразвитых обществах, но и в рационально управляемых, развитых обществах, все эти отчеты проходят совершенно формально, не несут в себе сколько-нибудь значительного значения для повышения эффективности и совершенствования управления. Формальный характер указанных отчетов заключается в том, что они, как правило, составляются по принципу изложения перечня выполненных за определенный временной отрезок дел и в этом перечне невозможно увидеть хотя бы первичный поверхностный анализ принятых решений, исполненных заданий и реализованных проектов. Кроме того, отчеты управляющих о работе за прошедший период, можно сказать, что никто и не читает, не проверяет их достоверность и не оценивает в динамике. Отчет о деятельности организаций и структурных подразделений, их руководителей или отдельных управляющих за определенный период времени имело бы, хоть какое-то, полезное значение если бы эти отчеты анализировались в динамике последних временных периодов или сверялись бы с планом работ на тот же период времени. Например, начальник юридического отдела министерства труда и социального обеспечения, представив годовой отчет о деятельности в минувшем году, указывает в нем количество подготовленных и рассмотренных (согласованных) документов, судебных исков и их результатов, рассмотренных жалоб и заявлений граждан, процессов проверок нарушений трудовых и социальных прав. Однако сам этот отчет не дает возможности оценить ни качество работы данного отдела, ни даже составить представление о достаточном объеме этой работы. Отдел, состоящий из 7 юристов, одного заместителя и одного начальника, выполняя свою работу, может за год провести десяток или несколько сотен судебных процессов, подготовить всего несколько документов или несколько десятков, рассмотреть и ответить всего на сто жалоб и заявлений или на несколько тысяч, участвовать в проверке выполнения закона и прав граждан в нескольких или в десятках организациях и это никак не будет основанием для определения успешности (эффективности) работы данного структурного подразделения и его руководителей. Эффективность подразделения и самих управляющих могут и должны оцениваться не количеством, а прежде всего качеством результатов труда. В этом главное отличие умственного труда от физического, если вы помните. Таким образом, если умственный труд количественно измерять представляется весьма сложной задачей, остается измерять ее только качественно. Однако, измерение результата труда по качественному критерию не так просто осуществить, как по количественному или количественно-качественному. Ведь меры качества умственного всегда трудноопределимы, неоднозначны и даже, в определенном значении, субъективны. Кроме того, критерии и меры определения результата умственного труда управляющих изменчивы, индивидуальны и слишком специфичны. Например, меры и критерии измерения качества труда начальника юридического отдела министерства социального обеспечения и начальника такого же отдела в крупной нефтегазовой компании могут существенно отличаться в зависимости от важнейших задач, поставленных перед каждым из этих отделов. Более того, эти задачи могут отличаться даже с задачами той же самой структурной единицы в прошлом году или в следующем. Кстати, приведенный нами пример с юридическим отделом может оказаться в этом плане не самым удачным, потому как задачи юридических и финансовых структур, в отличие от производственно-хозяйственных и конъюнктурных направлений, наиболее стабильны, схожи и в целом – близки. А вот, например, маркетинговые подразделения, отделы по связям с общественностью и технические отделы различных организаций и в различные периоды выполняют чаще всего совершенно различные задачи и их эффективность может существенно повлиять и даже кардинально поменять плоскость (сферу) деятельности всей организации. Но что же в таком случае может быть основой для определения эффективности управляющего, структурного подразделения и организации в целом?.. Как уже ясно и убедительно, на мой взгляд, показано примерами выше универсальных и общих критериев определения эффективности нет и не может быть. Единственно верным и общим является подход к определению эффективности управления: основа выработки методики оценки является соответствие результатов деятельности основным целям, определенным вышестоящим органом управления и расчет соответствия результатов затраченным ресурсам. В затраты могут входить не только использование ресурсов организации (считается, что осуществленное в рабочее время уполномоченными лицами организации) в административно-производственных целях. Отдых, восстановление сил и психологическая реабилитация (точнее – средства, затрачиваемые на эти направления) также важны и служат эффективности управляющего. Ганс Селье отмечал: «Однако организм устроен так, что он не всегда подвергается единичному стрессовому воздействию. Когда завершение одной задачи стало невозможным, отвлечение, сознательная перемена занятий не хуже – и даже лучше, – чем просто отдых. Если усталость или помеха не дают вам окончить решение математической задачи, лучше отправиться поплавать, чем сидеть и бездельничать.». У управляющего, особенно у того, который психологически, физически морально чрезмерно перегружается на работе, должны быть эти условия, возможности и знания для переключения физической формы работы организма. Это хорошо знают те руководители, которые направляют своих сотрудников на реабилитационные лечения, в спортивные и оздоровительные секции, в офисах создают спортивные и гимнастические залы, кофейные помещения, комнаты психологической разгрузки и отдыха или иные средства переключения мозговой и физической активности. Таким образом, «затратность» управления, как и другие параметры использованных ресурсов (включая людские, временные и материальные) напрямую влияют на степень эффективности и «выгодности» конкретного способа и механизма управления. Учитывая тот факт, что эффективность управления и в целом деятельности проявляется во внешних результатах (продуктах, услугах и работах) исходящих от организации и структурного подразделения, ресурсы, затраченные на эту эффективность внутри организации, зачастую, не видны стороннему наблюдателю. Так, например, деятельность самого «инновационного» предпринимателя Илона Маска всеми оценивается максимально высоко. Интерес и ажиотаж вокруг его проектов, идей и продуктов настолько высок, что уже, по большому счету, никого не интересует – сколько средств и людских ресурсов затрачено в реальности на эти проекты и окупятся ли они когда-нибудь. На мой взгляд, в этом и заключается, главный секрет эффективности Маска: восторг и широкая общественно-государственная поддержка его идей сама по себе привлекает инвесторов, находит благожелательный отклик у мировой общественности и подогревает интерес и рост финансирования научно-технического прогресса. Ведь, по сути, ни одна идея Илона Маска не является новой и оригинальной, смею даже утверждать, что ни одна из этих идей и не принадлежит Маску на праве авторства. Электромобиль?!! Над ним работали уже задолго до Маска и, более того, на рынок выводились различные модели от различных компаний мира. Возвращающаяся с орбиты на землю ракета?.. Вот уже более ста лет как эта идея владеет умами, над ней думают ученые, о ней пишут писатели-фантасты, снимают кино и мультфильмы режиссеры. В чем же новаторство и гений самого Маска?.. А это сегодня самый интересный и вызывающий яростные споры, вопрос!.. Не буду останавливаться на каждой существующей у аналитиков и обывателей версиях и, в нарушение своих традиций и правил, изложу только свою точку зрения. Сразу должен отметить, что я сам питаю искреннее уважение к Илону Маску и восхищаюсь его оптимизмом, упорством и уверенностью в себе. Но если задаться вопросом о том, что же сделало возможным столь впечатляющие научно-технические достижения и успешность реализации дорогостоящих наукоемких идей человечества, то ответ будет один: высокоэффективная модель североамериканского рынка. Высокая эффективность американской экономики формируется за счет многих факторов, из которых мы остановимся только на нескольких, важнейших, на наш взгляд, для эффективности управления обществом, экономикой и самой маленькой коммерческой организацией. Не помню уже, где я читал этот ироничный, но весьма приближенный к реальной жизни анекдот: «Что было бы с Илоном Маском, если бы он жил не в США?», – «Ничего особенного: как и многие другие, он либо прозябал без работы в нищете, либо сидел в тюрьме!..». Возможно, что эта шутка несколько утрирована и кажется слишком резкой. Однако, в ней больше здравой логики, чем кажется на первый взгляд: самым верным и эффективным решением в жизни выросшего без матери в Претории (ЮАР) мальчика Илона (родители развелись и мать жила отдельно, оставив детей отцу, который, в свою очередь постоянно был в разъездах и в полетах) было в 18 лет уехать в Канаду, а затем – в США… Кстати, хотя на первый взгляд, это и выбивается из общего ряда типичных бизнес-интересов и инвестиционных предпочтений последних лет Илона Маска, но Маск в 2007 году инвестировал в проект Mahalo, причем, сделал это когда этот сайт был только основан – то есть инвестировал не в проект, как обычно, а в идею. Образно говоря, Mahalo является Wikipedia, Ask Jeeves и Quora в одном сайте. Сервис позволяет людям размещать свои вопросы и получать на них ответы. Однако, после того как Google пересмотрел свои основные функции поиска в 2011 году, компания Mahalo была вынуждена уволить часть своих сотрудников. С тех же времен mahalo.com резко изменил свою стратегию развития, видимо, понимая тщетность конкуренции с такой громадиной как Google и переориентировал профиль своей деятельности на создание оригинальных видео-сессий с вопросами и ответами. В 2011 году Маск вероятно с целью оживления интереса к сайту и привлечения инвестиций совместно с mahalo.com создал серию видеороликов. В 2013 году, наращивая интерес к своим проектам, Илон Маск, привлекая все больше внимания крупных инвесторов и стремления государственных структур к поддержке SpaceX, заявил публично о его концепте Hyperloop, который воплощает в реальность идеи о быстром перемещении в пространстве. Маск изначально в общих чертах представил этот «земной» проект как самый быстрый, абсолютно безопасный и энергосберегающий способ путешествия из Сан-Франциско в Лос-Анджелес и обратно. Илон Маск и его избалованное вниманием детище – SpaceX до реализации колонизации человеком Марса решили, что землян нужно и на их планете начать быстро доставлять из точки А в точку Б (какой землянин не мечтал двигаться по плане со скоростью света?..) и спланировали повысить коммерциализацию полета на соседнюю планету за счет этой «сверхновой» наземной технологии Hyperloop, которая достанется нашей планете в виде бонуса за финансирование «межпланетной Илонии», попутно превращая самого Илона Маска в одного из самых богатых людей на самой Старушке-Земле. И наконец, Илону Маску не нравилась школа вообще и конкретно – школа его детей, поэтому он решил основать свою небольшую, но самую оригинальную (как же иначе…) частную школу, в которой, как говорят, нет разделения на классы и прочих консервативных элементов классической школы. Хотя этого достичь в ней было легче всего по простой причине – в ней всего 14—15 учеников, являющихся детьми самого Илона Маска и его высокопоставленных сотрудников… Почему мы так подробно и всесторонне рассматриваем историю «взлета» Илона Маска и реализации его проектов?.. Только потому, что его «эффективные» методы и «успешные» идеи являются наилучшими примерами из современной экономической истории, подтверждающими наши убеждения о социальной важности, психологической обусловленности и оценочной относительности некоторых критериев эффективности и успешности. Если измерять эффективность только по результатам, как предлагает Питер Друкер, то проекты Илона Маска должны считаться «самыми эффективными» за всю историю человечества. Однако, не все так просто и легко, как бы это не утверждал уважаемый «Мэтр Друкер» и другие «инструкторы методик эффективности». На примере реализации и общественной оценки проектов Илона Маска в США мы можем уверенно и убедительно продемонстрировать относительно легкую достижимость эффективности в обществе, настроенном на развитие, нацеленном на широкомасштабную поддержку инициатив и устремлений каждого человека, на создание всесторонних благоприятных условий для каждого управляющего и каждой организационной структуры в реализации максимальной результативности и успеха.