Управление рестораном, который любит прибыль

1.5. Точки контроля и анализ данных внутренней и внешней систем качества. Как видеть проблемы, делать выводы и принимать решения

В системе работы с качеством важно понимать, как выделять точки контроля за работой ресторана. Их используют для составления бланков оценки работы. Другими словами, это не столько бланки оценки, сколько документы, описывающие, как должен работать ресторан и что в его работе важно для вас на данный момент. Точками контроля называются процессы в работе ресторана, на которых мы хотим заострить внимание. Кто-то выбирает их по принципу товародвижения (поступил товар, переместился, хранится, перерабатывается, превращается в блюдо и проч.). Кто-то акцентирует внимание на скорости работы или температурном режиме. Все зависит от типа вашего бизнеса. Предлагаю выделять точки контроля по следующим принципам:

• Составьте последовательный список всех производственных процессов во всех подразделениях (цехах, зонах) вашего ресторана. Для каждого процесса выделите важный для вас основной шаг или шаги (действия, правила, стандарты). Зафиксируйте их как точки контроля.

Например, на производстве точками контроля могут быть температурные характеристики всего пути существования продукта и его трансформации из полуфабрикатов в готовое блюдо. Или, например, в зале все параметры атмосферы (как физических, так и эмоциональных проявлений) являются точками контроля для оценки качества работы ресторана. Температура, свежесть, освещение, уровень шума. Или если вашими ключевыми характеристиками бренда, например, являются эмоции, то вам нужно проверять, демонстрирует ли ресторан эти состояния или нет.

• Зафиксируйте функционал ключевых сотрудников вашего ресторана (опишите, как они должны работать). Ключевыми сотрудниками ресторана мы считаем не только шеф-повара, но и су-шефа, менеджера, официантов, барменов и проч. Выделите в функционале данных специалистов важные для вас процессы. Они и станут точками контроля для оценки качества работы каждой позиции (сотрудника в должности).

Например, стандарты сервиса обслуживания гостя, то есть поведение официантов в рабочем процессе, являются точками контроля в подразделении «зал», процесса «сервис», позиции «официант».

• Может так оказаться, что в какой-то период работы ресторана вам будет важно контролировать качество выполнения некоего процесса либо вы внедрили что-то новое и хотите понять, насколько эффективен был процесс внедрения. Все эти моменты нужно сделать временными точками контроля, то есть дополнить список точек контроля в бланках оценки.

Вернемся к примеру с влажными полотенцами. Если вы решили, что летом они должны подаваться охлажденными, внесите этот момент точкой контроля в процесс анализа качества работы ресторана. Либо качество реализации любой маркетинговой промо-акции в ресторане (действуют сотрудники ресторана по описанным правилам акции или нет) может быть примером временной точки контроля.

Просто перечисления точек контроля недостаточно для работы. Нужно описать, как правильно, по вашему мнению, нужно действовать в данной точке. Составляя этот список, нужно основываться на стандартах компании. Другими словами, важно указать, что есть в данных точках правильная, верная, качественная работа ресторана и сотрудников. Это описание и будет ориентиром для проверки качества работы, а список будет составлять систему анализа качества (см. пример бланка оценки в Приложении 1). Ваши коллеги должны понимать, что значит хорошо и правильно работать. Эти бланки можно использовать для развития «видения ресторатора», о котором говорилось выше. Не создавайте точки контроля и бланки оценки только как оценивающий механизм. Пусть система заработает в обучении сотрудников, а значит, на развитие компании.

При анализе качества работы используются полученные результаты замеров. В процентном соотношении (где 100 процентов – идеальная работа) они демонстрируют, насколько вы сейчас близки в точках контроля к идеалу. Составляется список «утечек», проблем, зон развития. Этот анализ даст вам информацию о том, что еще стоит улучшить, укрепить, развить на вашем предприятии в части процессов и поведения людей. Такого рода анализ можно делать по работе сотрудников, сравнивая их результат с тем, чего вы хотели бы добиться от них. Например, вы можете видеть, в чем конкретно недорабатывает су-шеф, управляя сменой на кухне, и проч. (см. рис. 6).

Рис. 6. Пример анализа системы качества ресторана.

На базе анализа отклонений от 100-процентного результата руководство должно вырабатывать решения по корректировке ситуации. Для этого я рекомендую использовать принцип ППР (подробнее о нем в книге «Управление рестораном, который любит гостей»).

Проблемы вам понятны. Это список всех непопаданий в качественную работу.

Ищите Причины их возникновения. Они отвечают на вопрос «почему?». Почему могла возникнуть та или иная проблема, из-за чего? Зафиксируйте даже гипотетические причины. Ищите их для каждой проблемы. Помните: причин всегда значительно больше, чем проблем.

Следующий шаг – разработка Решений. Решения отвечают на вопрос «что делать?» и вырабатываются не на проблему, а на причины. Для каждой причины мы продумываем решения. Так вы сможете «погасить пожар» раз и навсегда. Помните, что нет решения, если не определены сроки его выполнения и ответственные за его реализацию лица. Также для решений важна ваша жизненная энергия. Вам необходимо подпитывать решения, проверяя, выполняются они или нет. Если просто составить список решений и более не возвращаться к ним, то, скорее всего, ничего не будет сделано или будет сделано очень мало. Образуется «утечка» по вине неэффективной работы руководителя. Ее можно обсчитать в деньгах (в финансовых потерях), оттолкнувшись от конкретной ситуации. Если же промежуточно контролировать выполнение решений, уточнять у сотрудников, как идут дела с той или иной задачей, результат (в том числе финансовая эффективность) будет значительно лучше.

При анализе динамики работы процессов ресторана и его сотрудников наблюдайте изменения показателей в сторону «+» или в сторону «–». Так вы сможете понять, каким образом на результате сказываются ваши решения. Данный анализ учит команду руководителей понимать взаимосвязь между вынесенным ранее решением, его реализацией и полученным в ресторане реальным результатом работы. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема взаимосвязи полученных по замерам службы качества данных и результата работы ресторана.

Недостаточно уметь анализировать данные и принимать решения по правилу ППР, важно заниматься качественной реализацией решений, иначе результат может быть искаженным. Чтобы способствовать реализации решений, стоит использовать ресурс в виде Комитета по качеству. Это собрание специалистов, которые могут повлиять на реализацию решений. Обычно этот комитет собирает руководитель Службы качества (если таковой есть в компании) либо директор ресторана. Собирается он не реже раза в месяц (в случае напряженной ситуации с качеством работы это стоит делать чаще). Цель данного собрания – скоординировать работу всей команды по устранению обнаруженных проблем.

Цель у нас одна – сделать ресторан еще лучше.

На комитете должны быть проработаны следующие темы:

• Что происходит в нашем «королевстве»? Для этого нужно детально проанализировать результаты работы ресторана (или сети). У вас много данных: замеры по внутренней системе качества и данные из источников внешней, собственные наблюдения и выводы. Более того, вы можете все это связать с финансовыми результатами работы ресторана.

• В чем причины возникших ситуаций? Почему произошло то, что произошло?

• Что будем делать? Как стать лучше?

• Как реализовать решение? Все ли делаем, как решили и с нужной ли скоростью? Для этого надо оценивать качество реализации решений, то есть спрашивать с исполнителей. Своими вопросами и вовлеченностью мы постоянно поднимаем значимость задачи.

Участниками комитета должны быть не только те, кто нужен для принятия решений, но и те, кто нужен для реализации решений. Например, необходимо, чтобы специалист поработал и устранил технические проблемы в ресторане, значит, нужно, чтобы он присутствовал на комитете и рассказывал о том, как он реализует решения.

Если у вас сеть, вы сможете сравнивать заведения и степень динамики их результатов. Можно применять технику «The Best Practices» – это поможет стимулировать улучшение ситуации в ресторанах сети. Необходимо выделять лучшие действия сотрудников и рассказывать об этом другим ресторанам, внедрять на остальных предприятиях. Некоторые компании накапливают такую информацию в своих архивах и используют как знание.

Есть масса методик работы с результатами замеров по системе качества. Главное не то, какую вы выберете, а то, чтобы вы вели постоянную работу по улучшению ситуации в вашем ресторане. Стремитесь сделать его идеальным, удивительно комфортным для ваших гостей. Помните, что, управляя качеством работы, мы управляем выручкой и прибылью вашего ресторана.

1.6. Стандартизация работы ресторана. Что стоит формализовать в деятельности. Ошибки стандартизации

Иногда, когда люди обсуждают что-то, оказывается, что говорили они о разном, а слова применяли одинаковые. Часто происходит путаница в терминах. Поэтому в разговоре о стандартизации я хочу начать с того, чтобы пояснить, о чем пойдет речь. Стандарт – это правило, система, которая необходима для максимально слаженного и эффективного функционирования предприятия. Стандартизация – это процесс, который не только позволяет появиться стандартам, но и делает так, чтобы правила стали частью компании и реализовывались на 100 процентов; его результатом должны быть не просто прописанные правила, а такие системы, которые удобны и эффективны для данной компании. Стандарты (правила) должны быть имплементированы в компанию и качественно функционировать внутри нее. Тем, кому довелось поработать в компаниях без правил и систем, где нет договоренностей между руководителями, понятно, каким образом утекают деньги таких предприятий.

Стандартизация, являющаяся процессом, сама состоит из нескольких этапов.

ЭТАП 1. Описание, осмысление, фиксация правил и систем. Есть бизнесмены, которые говорят: «Зачем заниматься качеством, стандартизацией, ведь ресторан и так работает, все у нас хорошо». К этой фразе хочется добавить всего одно, но очень важное слово – «пока», пока все хорошо. На своем веку я видела разные отношения к стандартизации. Есть те, кто относится к ней с предубеждением и напряжением: «Зачем это делать? Лучше брать сообразительных сотрудников, и пусть они сами рулят рестораном. Главное, чтобы они были опытны». Высококвалифицированных специалистов в ресторанном бизнесе в России очень мало. Непросто получить таких сотрудников, да еще и сделать так, чтобы они были сразу максимально лояльны к новой компании. Мне встречались такие рестораны, где владельцы были уверены, что взяли на работу классных спецов, нужно еще чуть-чуть подождать, и все будет идеально. Как ни печально, но чаще всего ожидания оказываются неоправданными.

Будьте аккуратны, доверяя свой бизнес приглашенному специалисту. За его словами должны стоять конкретные действия, применение понятных методик и яркий прошлый результат. Не верьте словам, смотрите на то, что происходит в ресторане под руководством «варяга». Я видела, как гибнут компании в руках нерадивых руководителей.

Есть другой тип компаний. Это организации, в которых все прописано без исключения. Шаг вправо, шаг влево – расстрел. Сотрудники должны строго выполнять правила. Есть целые отделы, которые только и делают, что пишут новые стандарты, и масса специалистов, следящих за тем, чтобы работники выполняли правила компании. Такой фанатизм может иметь негативные последствия: требовательное и жесткое управление через стандарты создает определенное напряжение внутри компании, которое чувствует даже гость. Этот подход ограничивает развитие сотрудников, а значит, и всей компании. Обычно такие рестораны становятся жесткими, получить от них хоть некий объем гибкости крайне сложно, а когда нет гибкости, нет циркуляции крови по телу, приходит смерть.

Если руководитель ресторана будет стремиться организовать все процессы внутри предприятия максимально эффективно, значит, он будет работать над повышением экономического благосостояния компании.

Существует несколько подходов в создании стандартов, а именно:

1. Максимальное количество правил и стандартов

Его удобно применять для компании, которая заблудилась, имеет много проблем, или в том случае, если стратегически нужно получить результат как можно скорее. Такой подход применяют, если команда слаба и нуждается в развитии.

2. Полное отсутствие правил

Все идет в ресторане так, как получается, без каких-либо стандартов. Этот подход стоит применять в компании, в которой действительно очень мощный, звездный состав. Результат работы на данный момент достаточно яркий, всех устраивает, гости довольны. Хотя я не рекомендую долго задерживаться в этом подходе – формируется сильная зависимость бизнеса от данной команды.

3. Не стандарты, а ориентиры

Фиксируются только основные существенные правила, или основа стандартов (скелет). Обычно при таком подходе детально прописывают то, что важно и существенно для работы ресторана. Остальное фиксируют в виде ориентиров и свободы для творчества сотрудников. Такой вариант постановки стандартов годится для команды, настроенной на развитие, наполненной людьми, не представляющими свою жизнь без поступательного профессионального роста.

Как вы уже, наверное, догадались, я за то, чтобы команда решала сама, какой выбрать вариант подхода к стандартизации. Чтобы на чем-то остановиться, нужно учитывать уровень квалификации команды, ситуацию в компании, выбранную стратегию движения вперед. Помните, что вы, как организм, нестатичны и выбранный сегодня вариант работы со стандартизацией может уже через год вам не подойти, потому что, например, ваша команда поменяется. Серьезными проблемами оборачиваются ситуации, когда руководитель принимает неверное решение по выбору типа стандартизации.

Пример из жизни. Одна компания (евростоловые – рестораны быстрого обслуживания, – продажа еды с раздачи) внедрила стандарт коммуникации сотрудников линии раздачи с гостем. Решили объяснить работникам, что от них хотят, и предоставить «свободу творчества» в построении вербального общения, то есть выбрали 3-й подход. Ничего не получилось. Качество коммуникаций осталось на прежнем уровне. А все потому, что топы ресторана не учли тот факт, что сотрудники линии раздачи некомпетентны в вопросе улучшения общения, более того, как оказалось, большая их часть вообще не нацелена на какое-либо развитие, а лояльность к компании у них была на низком уровне. Такой компании стоило четко зафиксировать речевые формы и потратить усилия на обучение сотрудников, а затем постоянно контролировать, использует ли персонал новые формулировки.

Для того чтобы запустить процесс описания стандартов, нужно собрать ключевую команду. В нее должны входить топы компании, специалисты, понимающие основные блоки работы ресторана. В этой команде должны быть руководитель производства; те, кто рулит залом; специалист, отвечающий за производственный учет, и проч. У этой команды одна цель – создать системы и правила, используя один из подходов, описанных выше. Чтобы весь рабочий процесс был слаженным и все эти топы смогли договориться и сделать общее дело, важно определиться с руководителем рабочей группы. Этот специалист будет модерировать встречи, организовывать работу так, чтобы все двигались как слаженный механизм и пришли к цели. Обычно на данную работу уходит два-три месяца в зависимости от выбранного подхода.

Важно понимать, что стандарты создаются не только по обслуживанию гостей. Их нужно осмыслить для всех процессов и сотрудников внутри данных процессов. Нужно искать ответы на вопросы «Что делать?», «В какой последовательности действовать?» и «Кто это делает?». Начните с поиска ответа на первый вопрос. Старайтесь представить процесс целиком и разработать алгоритм таким образом, чтобы он был максимально удобным для сотрудников и для гостей, а также учитывал интересы компании.

Вот вариант группировки стандартов и их конкретизации:

А) Правила работы зала. Они должны включать в себя все, что касается тех систем, которые поставлены и используются в работе зала, а также описывать работу сотрудников зала, быть полезными для них. Соответственно, вы составляете список сотрудников и описываете все процессы, которые работают в зале (см. Приложение 2).

На финансовый результат компании влияют качественный сервис, правильно приготовленные блюда, даже корректная работа уборщицы.

Например, для того чтобы составить стандартный согласованный список инвентаря для зала, бара и кухни, нужно прежде всего зафиксировать список всего того, что используется для работы в ресторане. Вы увидите, что можно выделить две группы инвентаря по типу его применения. Одна группа – для использования исключительно гостями (это чаще всего посуда, приборы, элементы сервировки), а также инвентарь, который необходим для производственных процессов (то, что помогает сотрудникам готовить блюда и напитки или убирать). При расчете количества данного инвентаря нужно применять разную логику. Например, то, что используется для гостей, рассчитывается на количество посадочных мест и обычно берется по объему тройным запасом (casual restaurants industry). Данные расчеты будут помогать в дальнейшем руководителям и сотрудникам предприятия быстро понять, всего ли у них достаточно, что нужно закупить еще и почему. В данной истории часто есть две крайности: либо инвентаря и посуды так много, что все складские помещения завалены коробками, либо ее не хватает, что вызывает напряжение сотрудников и задержки в обслуживании гостей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.