Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду.

Кстати, ЧЗВ — отличный банк опыта.

Вам не страшны будут потрясения в коллективе, уход сильных, неопытные новички.

Каждый сможет на старте работы получить большинство ответов из ЧЗВ.

Легко ли, придя в новую команду, сразу изучить детали своего дела?

С ЧЗВ и КРОК — легко!

Если у вас возникнут вопросы по внедрению данных инструментов, пишите — мы обязательно найдем решение.

Поздравляю, друзья, теперь в вашем ассортименте профессиональных терминов прибавились новые коды, которые увеличат вашу эффективность!

Глава 3. Сделайте сотрудников амбассадорами

Лайфхак: формула сильной команды и практики для создания амбассадоров

— По-моему, тебе уже пора себя показать, например, подготовить вместе со мной следующую лидерскую встречу?

— Нет, я не смогу. Я же боюсь выступать.

У меня ничего не получится. Про меня подумают, что я выпендриваюсь.

— А если я тебя научу? И ты знаешь, мы все через это пройдём по очереди. Мало ли, кто что сейчас подумает…

Наверняка у вас есть любимое кафе? Есть продукт, который вы выбираете в магазине, проходя мимо других?

Вы с легкостью вспомните интересных людей, которых вы рекомендуете своим друзьям, или авторов книг, которые вдохновили вас на новые практики.

Если кто-то отзовется плохо о том, что вы предпочитаете, вы будете готовы защитить своё любимое кафе, своих авторов, своих…

Своих. Вы их амбассадор, потому что несколькими своими действиями это уже подтверждали. А свой выбор признавать неправильным мы не любим, даже если ситуация указывает на обратное.

Мой муж долгое время работал в компании — производителе газировки и соков.

Компания всегда ставила очень амбициозные задачи, при этом умела создать настрой на их выполнение. В одно утро сотрудников встречали тропическим завтраком, можно было покушать фруктов, выпить коктейль и сфотографироваться в шезлонге на фоне баннера — моря.

В другой день торговых представителей перед отъездом «в поля» ждали сочные девушки для совместных визитов в магазины и продвижения сока, который рекламировался со слоганом «Сочная мякоть».

Были и русские завтраки с блинами в офисе перед началом рабочего дня, и конкурсы, и много других активностей для поднятия духа продавцов.

Сотрудники все эти радости активно фотографировали и делились в соцсетях.

У нас до сих пор есть фотографии мужа в офисном костюме в шезлонге на пляже с бокалом сока. Мы всей семьей пьем воду и соки только этого производителя. Мой отец носит футболки с логотипом этой компании. Наша семья — её амбассадоры.

Муж давно там не работает, однако, если в сети появляется видео, в котором кто-то пытается рассказать о вреде газировки, муж страстно компанию перед всеми защищает. И да, я всё равно прямиком топаю к конкретному соку в магазинах.

Мой сын все банки называет одним названием Банка, в котором я работала. Поправлять бесполезно. Команду, с которой я работала, я называю «моими ребятами», продукты Банка — «нашими продуктами» и себя всё время поправляю, а надо ли?

Согласно исследованиям Cory Edelman*s Annual Trust Barometer Study, работнику компании вдвое больше доверяют в вопросах атмосферы в компании и качества ее продуктов, чем генеральному директору и собственнику.

Помимо доверия клиентов, сотрудники-амбассадоры — самая крепкая команда, готовая внедрять любые изменения, справиться с трудностями и не уйти к конкурентам.

Та команда, которая вам — руководителю и собственнику — обеспечит максимальный результат.

Как создать команду амбассадоров?

Сильная команда = общие правила + прозрачность деятельности каждого и требований + приверженность людей лидеру и бренду.

А теперь — к практике. Как создать симбиоз сотрудника, руководителя и компании?

Ассоциирование себя с брендом (лояльность к бренду и руководителю) возникает у вас в трёх случаях:

Первое — ваши (сотрудника) фото с брендом, с командой и с руководителем видят ваши друзья и семья — в соцсетях, дома, где угодно.

Второе — вы участвуете в различных мероприятиях своей компании или учите клиентов, студентов и других людей. Например, сотрудник банка может обучать финансовой грамотности, участвовать в HR-мероприятиях, представляя бренд, вести клиентские мероприятия вместе с руководителями, просто ходить с шариками всей командой на общегородские праздники.

Третье — вы даете интервью (пусть даже на внутренних ресурсах компании) или публикуете тексты о команде, мероприятиях, открытиях на работе, о новых продуктах.

И роль руководителя здесь — главная.

Руководитель придумает интересные «фишки», в которые вовлечет сотрудников. Руководитель запросит у ребят новые идеи.

Руководитель снимет сомнения и научит подчиненных новым навыкам, необходимым для выступления или передачи знаний.

Руководитель обратит внимание на истории, которые важны для команды, как опыт ее развития. На факты отличного клиентского опыта и укрепления миссии компании. Этими историями сотрудники с удовольствием делятся, нужно просто обратить их внимание на важные вещи.

Сломайте заборы

Во-первых, не нужно ограничивать сотрудников какими-то специальными программами амбассадорства с высокими входными барьерами.

Во-вторых, разрешите сотрудникам представлять свою компанию в соцсетях, можете пропустить тексты через фильтр руководителя.

Перепосты с перепостов чужих постов — это не своё. Сотруднику нужно почувствовать свою причастность.

Это как с рыбалкой. Только тот ценит рыбалку, кто научится ловить рыбу, а не тот, за кого всё сделали наготово.

Почему важно остановиться на этом?

Во многих компаниях установлены ряд «стоп-факторов» на написание текстов о мероприятиях, на представление компании в любых кругах. И ограничения существуют даже для руководителей регионов — тексты им пишут маркетологи. И часто не о том, что хотел сказать восхищенный сотрудник.

Тексты маркетологов не отражают полную картину, там не будет истории человека. Вася не упадет в лужу на публике. Люда не забудет очки и не испытает трабл, когда она не видит свои слайды на презентации.

Вы же знаете, что люди любят истории.

Ну как тут стать амбассадорами?

У ребят остаётся возможность только жаловаться, если что-то не так.

А вряд ли пойдет жаловаться лояльный сотрудник, который ранее писал вам хвалебные тексты. Он будет искать проблему и попытается решить её в компании. И решит в большинстве случаев.

Воспоминания сотрудников: «Дни рождения у нас всегда были фееричные. И это была традиция. Ребята из всех регионов готовились: кто-то писал авторские тексты, кто-то искал подходящие стихи, кто-то сочинял стихотворения, кто-то пел, кто-то монтировал видео. Именинник получал не просто подарок, а самый настоящий креативный сюрприз. И каждый раз в одно и то же время, где бы мы в этот момент не находились, мы все собирались по онлайн-связи и с трепетом поздравляли именинника. И в тот самый момент мы становились еще ближе и сплоченней, как будто дышали одним дыханием».

Наталия Давыденок, Великий Новгород

Какие практики можно реализовать для создания команды амбассадоров?

Мы с командой искали мероприятия, где можно поучаствовать бесплатно — и участвовали. С теми, кому было страшно — отдельно готовились. Делали красивые фото, хвастались.

Писали сценарии и ставили свои фильмы — эти фильмы потом смотрела вся Россия, а команда была на вершине счастья и славы. Ставили танец Скибиди все вместе для новогоднего поздравления России.

Готовили развивающие мероприятия — Лидерские встречи, где «прокачивали» компетенции друг друга. О Лидерских встречах подробнее расскажу позже.

И те люди, которые раньше боялись выйти на публику, раскрывались самым восхитительным образом, ассоциируя себя с брендом, с руководителем, с командой.

Мы выходили с шариками на городские мероприятия, описывали свои яркие ощущения, публиковали их. В сотовой компании по выходным всей командой ездили в соседние города и там организовывали праздники для жителей, одновременно продавая сим-карты.

Вместе с невестами шагали на параде невест в Северодвинске. Вместе с компаниями-партнерами дарили радость клиентам на бизнес-мероприятиях. Вместе с большими белыми мишками поздравляли детей на конкурсе Мини-мисс.

Сотрудники монтировали шуточные видеоролики по сервису и продуктам, которые становились обучающими для других регионов.

Сотрудники учили школьников и студентов ВУЗов, преодолев свои барьеры страха перед публичными выступлениями,

Все друзья и семьи проживали эти этапы развития с близким человеком. Вместе с ним гордились его достижениями, компанией и руководителями, которые дали такие возможности.

Мы брали существующий процесс, раскладывали его «по полочкам», вносили предложения об изменениях. Всей командой на себе тестировали предложенные новшества. Измененный процесс распространяли потом на всю компанию.

Чувствовали сотрудники в тот момент себя приверженными к изменениям? Ведь это они придумали и организовали эти изменения! Не возникало даже вопроса, что всей компании помогли стать лучше именно они!

Каждый человек мог повлиять на улучшение бизнеса — не просто указав, что не так, а внедрив изменения в первую очередь у себя.

И каждый, кто участвовал в этих активностях — амбассадор.

Можно ограничивать людей в других процессах, но ограничений на количество амбассадоров, на мой взгляд, быть не должно. Это очень существенный фактор повышения результативности команды и сохранения важных для вас людей.

Одна моя подчиненная, Светлана, руководитель подразделения, рассказывала всем свою историю начала работы в компании.

Поехала она однажды, на заре своей карьеры, проводить презентацию наших продуктов к клиентам. Ввела адрес в навигаторе, место нахождения клиента показалось ей незнакомым.

Приехав к производственным помещениям, она поняла, что пробраться на автомобиле туда будет нереально.

Бросив машину, на высоких каблуках, в юбке-карандаш — это зауженная юбка, в которой можно передвигаться только маленькими шагами — Светлана смело пошагала по разбитой дороге. Вокруг были одинаковые серые здания, откуда доносились запахи химии — внутри было производство косметики.

Вдруг из-за угла одного из зданий послышался шум. Девушка замерла… И тут прямо на нее вышли несколько сторожевых собак, которые охраняли территорию. Перепугавшись не на шутку, Светлана тем не менее не могла бросить дело и не выполнить миссию, с которой сюда приехала. А приехала она предлагать кредитные карты банка.

Мелкими шагами, в окружении рычащих собак, смелая сотрудница пробиралась по направлению к двери помещения. Неожиданно залаявшая собака испугала её, и девушка упала в грязь, порвав тонкие капроновые колготки, испачкав юбку нежно-сиреневого цвета.

Назад дороги не было.

Преодолев еще несколько метров, Светлана наконец нашла ручку двери. Медленно опустив ее вниз, девушка осторожно, по миллиметру, открыла дверь и просочилась сквозь нее, стараясь совершать как можно меньше движений и дышать как можно реже.

Добравшись до второго этажа, где находился офис компании, сотрудница смогла наконец выдохнуть. Найдя первый попавшийся стул, она медленно опустилась на него, пытаясь отдышаться и успокоить биение сердца.

Мимо проходила главный бухгалтер компании. Заметив бледную гостью, руководитель напоила ее горячим чаем с ароматным чабрецом, а только потом отпустила выполнять миссию — проводить презентацию для сотрудников.

Набравшись сил, Светлана при поддержке главного бухгалтера компании успешно выполнила свою задачу, она принесла с этой встречи 5 заявок на кредитные карты.

Обратно в офис Банка Светлану доставил служебный автомобиль клиентов.

С сотрудниками и руководителями компании у Светы до сих пор дружеские отношения, они со смехом вспоминают эту историю и навсегда дружат только с тем Банком, где работает Светлана.

Этой историей руководитель делилась с новым сотрудниками, рассказывая её каждый раз в красках, особенно подчеркивая свою преданность компании и клиенту. «Никакие собаки не испугают настоящего амбассадора», — со смехом говорила Светлана.

Новые сотрудники воспринимали слова руководителя с восторгом. Во-первых, понимая, что все руководители начинают с малого, проходят массу испытаний, прежде чем добиться успеха. Во-вторых, смелость и целеустремленность Светланы действительно достойна восхищения.

Сейчас бизнес уже не играет по старым правилам, когда несколько руководителей «наверху» решили, как расти.

Компании понимают, что двигаться быстрее «снизу».

Сотрудники предложат вам необходимые изменения. Проведут пробы, покажут вам «острые ракушки» под водой и рыбу-пилу, которая спряталась за камнем. Они знают рынок, клиентов и процессы лучше, чем любой руководитель.

Сотрудники поделятся живыми историями, и уровень знания о компании будет во много раз больше, нежели можно завоевать с помощью рекламы. Это они будут вселять веру у новичков в свои силы.

Дайте им свободу стать амбассадорами. Дайте людям почувствовать, что успех компании — это их личный успех. Позвольте им двигать ваш бизнес вперед.

Глава 4. Увольте тех, кто препятствует эффективности команды

Лайфхак: как предусмотреть, чтобы увольнения не раскачали лодку и вы не потеряли сильных

В вопросе увольнения слабых сотрудников учить руководителей обычно не нужно. Через такие кейсы проходили все. Достаточно прочесть трудовое законодательство, а в сложной ситуации — судебную практику по конкретным кейсам.

Хочу обратить внимание на то, как сохранить покой в команде, когда вы расстаетесь с человеком, который работал много лет.

В Банке оптимизировали директоров подразделений в городах. На смену нескольким региональным директорам взяли одного руководителя.

Однако, во всех городах остались руководители офисов, которые раньше не сталкивались с работой по внешнему привлечению клиентов и тем более с представительскими функциями.

Я взяла в управление команду двенадцати городов северо-запада России. С людьми, которые работали в этих регионах, раньше не была знакома.

На старте, как положено, провела ряд действий по постановке управленческих процедур. Дала задачи, ресурсы, поставила систему конференц-коллов — и поехала знакомиться с регионами. До установки правил, описанных выше, в то время еще не додумалась.

И тут что-то пошло не так.

Одна из руководителей офисов кричала в эфире на общих конференц-звонках: «Вот приедьте сюда и сами делайте!». Результатов у нее не было, хотя сотрудники офиса работали уже много лет. Такое болотце, которое я — варварша — взялась осушить.

Несомненно, я делала ей замечания. Но никогда не упоминала при всех, что ее результат и поведение приведет ее к увольнению.

Расставшись с этой девушкой я приступила к… пожиранию кактуса.

Вместе с ней ушли все сотрудники офиса и другие, сильные руководители остальных офисов этого региона.

Это стало большой проблемой. Я работала на этой должности всего пару месяцев, а вот они все дружили годами.

На тот момент успела побывать с одним стартовым визитом в каждом офисе каждого региона. Кратко изучила бизнес, сильные стороны, зоны роста, проговорили инструменты, потом дала задачи — и уехала.

Вот такой незнакомкой была я для тех сильных руководителей. Дама же, которую я уволила — для всех была старым другом.

Если вы работали с регионами — знаете, что на рынке всегда много хороших вакансий управленцев, но грамотных людей не найти. В этот раз рынок был счастлив.

А я, в отличие от рынка, не очень. Прожила там, решая проблемы, всё лето и еще чуть-чуть.

Бегала по разным организациям в поиске хороших кандидатов. Прокладывала маршруты по офисам конкурентов, по магазинам торговых центров в поиске хороших продавцов.

С другими регионами мы общались только на конференц-коллах, ими успевала заниматься по остаточному принципу.

Потушить «пожары» удалось лишь через полгода.

Только потом смогла уделить достаточно времени другим городам, в которых за эти полгода была «мимолетным видением».

В том году провела всего 20 рабочих дней в Петербурге.

Мой ребенок, который пошел в первый класс, видел меня 20 раз за год.

Какую ошибку я допустила, друзья?

Не учла силы отношений в старой команде. Если вы — новый руководитель в старой команде — нужно понимать, что люди годами, а то и десятками лет рядом.

Люди обсуждают каждый ваш шаг. Вы сделали замечание сотруднику в одном городе, а об этом знает вся команда.

Люди верят друг другу, но еще не верят вам. Когда вы ставите задачу увеличить результат, а какой-то из «старичков» в команде говорит всем, что это плохая идея, потому что потом еще больше поднимут план — люди не звонят и не спрашивают у вас — правда ли это. Они доверяют своему «старичку».

Какие выводы сделала?

Во-первых, поняла, насколько важны правила для всей команды. Если есть правила — вся команда видит факты нарушений и понимает, к чему это приведет. Нет правил — ваше решение воспримут как субъективное.

Во-вторых, важно давать абсолютно всем членам команды понимание, что один из них находится на пути вниз и за это последует наказание.

Все должны понимать, что при продолжении такого поведения или отсутствия результата — вы расстанетесь с этим человеком.

Все должны понимать, что это произойдет не через год, а через месяц или другой определенный вами срок.

Задача руководителя — дать собственникам результат бизнеса. Для этого требуется создать сильную команду. Если вы видите, что кто-то регулярно выводит команду из ресурсного состояния — убирайте таких.

Увольняйте людей, которые нарушают договоренности.

Расставайтесь с теми, кто не может прийти к результату — это не их место, они обязательно найдут счастье в другом.

Увольняйте тех, кто не умеет себя вести. Вы работаете со взрослыми людьми и заниматься их перевоспитанием — не ваш функционал.

При этом, увольняя слабых, подумайте о сохранении сильных.

Крайне важно сохранить эффективных людей, потому что на другом участке какое-то время будет «провал».

Позаботьтесь заранее о том, как они будут себя чувствовать и кому зададут вопросы — вам или уволенному сотруднику?

Вы можете влиять на подчиненных, которых хотите сохранить в команде, как самостоятельно, так и через других сильных людей.

Можете держать их ближе к себе. Чаще общаться, поддерживать. Хвалить за результат. Отмечать их успехи. Рассказывать, какие требования у вас как у руководителя к своей команде. Говорить о том, что будет являться «ватерлинией» при принятии вами решения, какие сотрудники останутся в команде.

Вся команда должна понимать, за что и когда вы планируете расстаться с плохим сотрудником. Людям важно видеть детали и причины.

Конечно, давать негативную обратную связь нужно лично. Однако, если подчиненный нарушает договоренности, не меняет поведение, не исправляет результаты — ваша задача как руководителя — заменить его сильным игроком.

Процесс создания здоровой команды нельзя затягивать.

Как только сильные начинают замечать, что вы держите людей, которые не дают результат, которые не выполняют договоренности — они вспоминают правило: можно одному — значит, можно всем.

И упадет результат всей команды.

И все проделанные вами шаги по установке правил — коту под хвост! Строить тяжело, разрушается же всё очень легко. Поэтому — не тяните.

И вам, и собственникам компании нужен бизнес-результат.

Нужна прибыль.

Выполняя цели, берегите себя и сильных игроков команды. Делайте свою работу максимально экологично.

В любом бизнесе можно построить прекрасную систему производства, закупить отличное оборудование, качественные материалы или создать великолепную услугу. При этом, продукт или услугу создают и продают люди.

Паровозиком движения вашей компании вверх всегда будет ваша команда.

Ваши люди будут смотреть в глаза друг другу и передавать веру в компанию.

Именно они восхищенно расскажут о продукте, бережно и сердечно отнесутся к сложным ситуациям клиентов.

Они направят все силы на решение проблем.

Это они зажигают огонь в глазах новичков.

Они заражают клиентов верой в компанию и продукт.

Вы увеличите эффективность бизнеса, создав профессиональную команду, где каждый знает детали своей работы, хорошо подготовлен, является амбассадором компании и руководителя.

Видит ли начальник во мне человека, или только ресурс для выполнения цели? Такой вопрос проходит «красной нитью» в голове сотрудника в ситуациях, когда задачи всё амбициознее и планы растут.

Можно тратить миллионы на рекламу, но клиентов прибавляться не будет, если их будут встречать унылые «лица компании».

Напротив, паутина ярких сообщений и фото сотрудников о продуктах и подходах к качеству, об отношениях в команде, привлечет клиентов без бюджетов на рекламу.

Любовь к людям — базовая компетенция руководителя, фундамент для получения результата.

Но управление бизнесом через эффективную команду — процесс многослойный.

В следующей части мы с вами поговорим о создании системы работы руководителя с сотрудником «один на один», в которой подчиненный сможет раскрыться и с удовольствием отдать все свои таланты вашей компании.

Часть 2.Развитие сотрудников в индивидуаль-ной работе «Руководитель — подчиненный»