Качество и эффективность – условия успеха. Методы совершенствования систем менеджмента организаций

Качество и эффективность

Прочитав эту книгу, вы:

• узнаете, как предприятия, попав в критические ситуации, не только находили выход из них, но и создавали передовые системы менеджмента, служившие им и их последователям еще несколько десятилетий;

• увидите, с какими трудностями сталкиваются организации при внедрении стандартизованных систем менеджмента, и как их целесообразно преодолевать;

• ознакомитесь с методами решения задач, поставленных в последних версиях стандарта ISO 9001, включая анализ среды, выявление и предупреждение рисков при разработке и применении систем менеджмента;

• сможете использовать методы полноценного внедрения процессного подхода к построению и применению систем менеджмента;

• ознакомитесь с новыми идеями по обеспечению и улучшению результативности систем менеджмента качества с помощью внутренних аудитов;

• узнаете, как можно гибко и быстро адаптировать имеющуюся сеть процессов к заказам на выпускаемую продукцию;

• изучите новый подход к обеспечению эффективности систем менеджмента путем целевого формирования сети процессов, процессно-ориентированного управления затратами и выбора процессов для совершенствования;

• ознакомитесь с подходом к созданию информационно-методического обеспечения деятельности организаций, включая обеспечение компетентности ее руководства и персонала;

• узнаете, какие механизмы созданы для обеспечения доверия в торгово-экономических отношениях, ознакомитесь с предложениями по рейтинговому подходу к выбору органов по сертификации и экономическому обеспечению объективности сертификации;

• выберете подходящие способы создания конкурентных преимуществ, необходимые для достижения успеха в рыночных условиях.

Предисловие

Назначение этой книги – содействие организациям, стремящимся к успеху

Настоящая книга адресована руководителям и сотрудникам всех уровней, стремящимся к успеху своих организаций, готовых осваивать уже зарекомендовавшие себя передовые методы управления компаниями и внедрять новые идеи, подходы и методы для повышения качества и эффективности своей деятельности.

Трудные условия и рождение новых идей

Деятельность по созданию методов и средств управления имеет долгую и порой захватывающую историю. Компании, попавшие в трудные, иногда критические для выживания условия, находили решения, которые не только их спасали, но и обеспечивали им лидирующие позиции на многие годы вперед. Так возникали передовые системы менеджмента, ставшие теперь классическими. В их числе методологии Бережливого производства, Развертывания функции качества, Сбалансированной системы показателей, «Шесть сигм» и другие.

Удивительно, что со времени разработки некоторых из них прошло уже 20, 30 и даже 40 лет, но они во многом сохраняют свою актуальность. В первой главе книги приводятся факты из истории создания классических методологий, а также рассматриваются основные идеи, принципы и подходы этих методологий. Эти сведения и теперь могут быть полезны при разработке современных систем менеджмента организаций.

Освоение передовых идей, их стандартизация и внедрение

Массовое использование успешно проявивших себя методологий осуществляется путем включения их в национальные и международные стандарты. В условиях глобализации это позволяет поднять общий уровень качества и эффективности деятельности по выпуску продукции и оказанию услуг, улучшить взаимодействие между организациями. Этот процесс идет постоянно, каждые 6–7 лет мы ждем выхода новых версий стандартов ISO серии 9000, чтобы узнать, какие новые требования к системам менеджмента организаций согласованы и приняты большинством стран-членов Международной организацией по стандартизации.

Однако, как показывает практика, освоение новых стандартов идет непросто, возникает много вопросов, которые организации вынуждены решать на свой страх и риск. В настоящее время особую сложность представляет полноценное освоение и применение процессного подхода к построению и функционированию систем менеджмента, потенциально являющегося мощным средством повышения результативности и эффективности деятельности организаций. Во второй и последующих главах подробно рассматриваются эти вопросы и даются рекомендации по их решению.

Анализ среды организации, управление знаниями и рисками

В дополнение к процессному подходу в последней версии стандарта ISO 9001:2015 появилось требование о необходимости анализа внешней и внутренней среды организации для обоснованного определения области применения ее системы менеджмента качества, осуществляемых процессов и стратегического направления деятельности. Это требование, а также своевременное выявление и предупреждение рисков становятся необходимыми условиями достижения целей организации с минимальными потерями.

Квалифицированное решение этих вопросов, а также выполнение всех остальных требований ISO 9001:2015, включая выпуск соответствующей продукции и оказание услуг, обусловливают необходимость накопления знаний, управления ими и создание на их основе информационно-методического обеспечения успешной деятельности организации. Этим вопросам посвящены главы 3, 5 и 7.

Создание сети процессов и улучшение деятельности организации

При процессном подходе деятельность организации представляется как совокупность взаимосвязанных процессов, необходимых для достижения нужных целей. Коммерческой целью является получение прибыли, которая необходима для поддержания текущей деятельности и дальнейшего развития организации. В главе 4 предложен подход к выстраиванию сети процессов, исходя из поставленной цели, а также использование модульного принципа формирования процессов и всей сети. Это позволяет обеспечить гибкость и приспособляемость сети процессов к изменяющимся рыночным условиям и требованиям заказчиков.

Обеспечение организации компетентным персоналом

Ключевую роль в обеспечении успеха организации играет обеспечение необходимой компетентности персонала. В 6-й главе описываются роль и действия высшего руководства, разработчиков инструктивно-методических документов и операционного персонала в деятельности организации, а также методы обеспечения и повышение их компетенции, включая создание учебно-аналитических центров, делегирование полномочий, а также моральной и материальной мотивации.

Предложен подход по улучшению внутренней аудиторской деятельности благодаря наставничеству, обеспечивающему подготовку персонала на конкретных примерах и участие в решении актуальных текущих и перспективных задач своих организаций.

Оценка и улучшение результативности при внутренних аудитах

Доминирующим требованием стандарта ISO 9001 является обеспечение и улучшение результативности системы менеджмента качества. Результативность создает условия для дальнейшего продвижения организации к достижению эффективности, конкурентоспособности и, в конечном счете, к устойчивому успеху своей деятельности.

Восьмая глава посвящена анализу понятия результативности системы менеджмента качества, предложена методика оценки и повышения результативности выполнения требований ISO 9001 с помощью внутренних аудитов. Эта методика позволяет проводить профилактику состояния организации перед выполнением ответственных контрактов, а также диагностику и устранение возникших проблем в ее деятельности.

Процессно-ориентированное управление затратами

Важно отметить, что организация, проведя сертификацию своей системы менеджмента на соответствие ISO 9001, еще не получает гарантий на выживание в рыночных условиях, поскольку в этом стандарте нет требований по эффективности, т. е. учета затрат.

Чтобы обеспечить прибыльность своей деятельности, организация вынуждена искать пути сокращения затрат. В девятой главе предложены новые подходы к обеспечению и улучшению эффективности систем менеджмента. Эти походы включают: целевое формирование сети процессов, процессно-ориентированное управление затратами и методы повышения эффективности процессов.

Кроме того, рассмотрена проблема сочетания стратегического и оперативного управления деятельностью организации и способы ее эффективного решения, включая применения контроллинга в сочетании с процессным подходом.

Обеспечение доверия и успеха в торгово-экономических отношениях

Россия участвует во многих торгово-экономических союзах и объединениях (АТЭС, ВТО, БРИКС, ЕАЭС), взаимоотношения в которых требует обеспечения взаимного доверия. В десятой главе рассмотрены механизмы обеспечения доверия с помощью систем сертификации и аккредитации. Показано, что должна делать организация, чтобы получить сертификат, имеющий международное признание. Предложен подход к обеспечению доверия к сертификации путем введения рейтингов органов по сертификации и оплаты их услуг инвесторами, заинтересованными не в факте получения сертификата, а в объективности его содержания, что позволяет снизить риски вложения средств.

Рассмотрены методы и средства достижения конкурентных преимуществ на внутреннем и внешнем рынках.

Александр Иванович Камышевканд. техн. наук, научный консультант АНО «Центр Квалитет», директор Ассоциации«ЦЕНТРОСЕРТ» с 1997 по 2008 г. (Москва)

Глава 1. Как возникают и развиваются идеи по управлению организациями, и что это дает

Процесс рождения новых идей, принципов, подходов и методов управления деятельностью организаций идет непрерывно. На определенных этапах из них складываются новые системы менеджмента, которые позволяют отдельным компаниям и даже странам добиваться выдающихся экономических успехов. На рис. 1–1 показаны основные вехи развития систем менеджмента в течение прошлого и начала нынешнего века.

Рис. 1–1. Развитие систем менеджмента

Многое из того, что было разработано тогда, работает и сейчас. Происходит процесс постоянного накопления, доводки и практического использования многочисленных инструментов, приемов, способов, методов, теорий и подходов к созданию систем менеджмента организаций.

Рассмотрим возникновение и развитие четырех последних систем, освоение и внедрение которых активно ведется современными организациями.

Как правило, идеи возникают в поисках решения жизненно важных проблем.

1.1. Бережливое производство

1.1.1. Из истории вопроса

В середине 40-х годов, в послевоенной Японии с разрушенной экономикой, Тайити Оно, исполнительный директор фирмы Тойота, задается вопросом: «Почему у американцев производительность труда в 10 раз выше?». Этот вопрос становится для него отправной точкой в разработке новой системы управления фирмой.

Затем следует 30 лет упорной борьбы за качество и снижение потерь, и ему удается создать систему «Toyota Production System, TPS» [1] – систему, включающую многочисленные приемы, инструменты и методы снижения производственных потерь, систему, позволяющую реагировать на постоянно изменяющиеся потребности рынка.

В начале 80-х годов новые японские машины вторгаются на американский рынок. Американские производители – лидеры мирового автомобилестроения ничего не могут с этим поделать. Японские машины дешевле и надежнее. Их производство расширяется. Они захватывают американский, а затем проникают на европейский и другие рынки.

В 1985 г. американские автомобильные фирмы выделяют 5 миллионов долларов на то, чтобы разобраться в ситуации. В течение пяти лет осуществляется проект по исследованию мирового автомобильного рынка. Руководители проекта Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус в 1990 г. выпускают книгу с впечатляющим названием «Машина, которая изменила мир. История экономного производства. Как японское секретное оружие будет полностью преобразовывать западную промышленность в ходе мировых автомобильных войн» [2]. Авторы книги считают, что дело заключается в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир.

Однако в дальнейшем оказывается, что все не так просто. Первые попытки внедрения системы TPS в США и европейских странах не имеют успеха. Начинает казаться, что эту систему можно реализовать, только обладая японским менталитетом.

Исследование того, как ведется внедрение TPS, приводят Вумека и Джонса к выводу, что нужно как-то идеологически связать многочисленные элементы TPS в единую систему. В результате они разрабатывают пять принципов новой идеологии «Lean Production». Эти принципы они описывают в 1996 г. в своей следующей, ставшей знаменитой книге [3]. Книга переводится на многие языки мира и расходится огромным тиражом. Только на английском языке раскупается более 300 000 экземпляров.

В 2004 г. второе издание этой книги выходит на русском языке, где «Lean Production» переводится как «Бережливое производство». Затем книга издается в России еще несколько раз. Последнее издание – в 2008 г. [4].

С 2006 г. в России проводятся ежегодные Лин-форумы по обмену опытом в области внедрения методов Бережливого производства. Издается электронный журнал «Лин-вестник».

1.1.2. Основные идеи и принципы Бережливого производства

Пять основных принципов новой идеологии, включают последовательность следующих действий [4]:

1) Определение ценности продукта.

2) Определение потока создания ценности продукта.

3) Обеспечение непрерывного потока по созданию ценности продукта.

4) Инициирование потребителем действий по созданию продукта.

5) Стремление к совершенству.

В чем их суть?

Первый принцип. Определение ценности продукта

Определение ценности продукта (или услуги) является отправной точкой в концепции Бережливого производства, которая опирается на следующие положения.

Ценность продукта определяется его конечным потребителем. Причем ценность конкретного продукта определяется его способностью удовлетворить определенные потребности его покупателя за определенную цену и в определенное время.

Ценность продукта создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. С точки зрения производителя это потребитель существует для того, чтобы покупать его продукцию.

Производителю трудно самому определить ценность продукта, который он производит. Он больше озабочен эффективным использованием имеющихся у него ресурсов и технологий. Поэтому цена продукта может быть определена только путем диалога производителя с потребителями.

В результате такого диалога к производителю может прийти понимание необходимости переосмысления всей деятельности предприятия, поскольку производство не тех товаров или не с теми характеристиками – это, с точки зрения Бережливого производства, самая большая потеря, которая только может быть.

Результаты определения потребительской ценности продукта используются для определения целевых затрат на ее создание. Потребительская ценность служит критерием для выявления и исключения потерь. Тем самым реализуется главная идея Бережливого производства: «Стремиться делать только то, что создает ценность, и не делать ничего, что эту ценность не создает» [4].

Второй принцип. Определение потока создания ценности продукта

Поток создания ценности продукта – это совокупность действий, необходимых для прохождения продукта через все стадии, начиная с разработки концепции продукта и кончая поставкой готового продукта потребителю.

При реализации потока создания ценности продукта выполняются три основные функции менеджмента:

• решение всех проблемных вопросов (от разработки концепции продукта и его рабочего проектирования до выпуска готового изделия);

• управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика его выполнения и поставки товара);

• физическое преобразование продукции (от сырья до готового изделия).

При анализе потока создания ценности продукта рассматривается полный комплекс действий по созданию продукта, включая те действия, которые находятся за пределами организации-производителя. Это особенно необходимо при использовании аутсорсинга (outsourcing), когда часть работ передается другим организациям при сохранении контроля за их выполнением.

Между всеми участниками потока должны быть установлены взаимоотношения, способствующие достижению единой цели – созданию ценности продукта. Такой подход предполагает выработку у них нового менталитета, необходимого для практического взаимодействия.

С точки зрения Бережливого производства все действия, составляющие поток создания ценности продукта, классифицируются по трем категориям [4]:

1) действия, создающие ценность продукта;

2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу определенных причин;

3) действия, не создающие ценность, которые можно исключить из потока.

Распространенные виды производственных потерь:

• производство продукции, на которую нет спроса (в результате готовая продукция горами накапливается на складе);

• производство бракованной продукции (которую нужно переделывать или утилизировать);

• выполнение лишних этапов обработки (возникших из-за несовершенства проекта, недостатков оборудования, ненужной инициативы);

• простои (из-за ожидания перехода на следующую производственную стадию);

• создание и хранение запасов, превышающих минимально необходимые;

• выполнение операций транспортировки, без которых можно обойтись;

• хождения людей во время работы (в поисках деталей, инструментов и документации).

Широко распространенным способом сокращения потерь на рабочем месте является система «5С» (5S), предусматривающая соблюдение пяти правил:

1) Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

2) Соблюдение порядка (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет просто и быстро их найти и использовать.

3) Содержание в чистоте (уборка) – поддержание рабочего места в чистоте и опрятности.

4) Стандартизация (стабильное поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.

5) Совершенствование(формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Третий принцип. Обеспечение непрерывного потока по созданию ценности продукта

Поток по созданию ценности продукции должен быть непрерывным по всему пути от сырья до готового изделия.

Сделать это на предприятиях с традиционной организацией работ очень непросто. На предприятии уже имеются подразделения с определенными функциями, которые выполняются соответствующим персоналом на соответствующем оборудовании. Обработка продукции ведется партиями по отдельным операциям. Каждая следующая партия в ожидании своей очереди находится на складе или на транспортном средстве, перемещающем ее в другой цех или на другое предприятие, или даже в другую страну.

Альтернативой такой организации работ является радикальный пересмотр всей деятельности по созданию ценности продукта. Для этого необходимо [4]:

• Во-первых, сосредоточить все внимание на производстве конкретного продукта.

• Во-вторых, отказаться от всех традиционных ограничений, связанных с распределением работ, функций и должностей между подразделениями и во всем предприятии.

• В-третьих, пересмотреть все методы работы, применяемое оборудование и инструменты с позиций обеспечения непрерывного потока создания ценности продукта, включая его проектирование, оформление заказа и производство, начиная от сырья и кончая готовым изделием.

Четвертый принцип. Инициирование потребителем действий по созданию продукта

Как происходит инициирование потребителем действий по созданию продукции хорошо видно на примере супермаркета. При покупке товаров, в кассе производится считывание их штрих-кодов. Данные с касс передаются в компьютер, где собираются сведения о номенклатуре и количестве проданных товаров. По этим сведениям формируется заявка на поставку нужных товаров. Нужные товары доставляются со склада-распределителя (обычно в ночное время) и на утро супермаркет снова имеет полный ассортимент товаров, пользующихся спросом.

В свою очередь склад-распределитель заказывает нужные товары у производителей и те немедленно организуют их производство. Таким образом, потребитель инициирует («вытягивает») поток создания ценности продукции, причем, только той, на которую есть реальный спрос.

Способы вытягивания зависят от особенностей трех взаимосвязанных сфер: производство, распределение (дистрибуция) и обслуживание.

В сфере производства вытягивание осуществляется полученными заказами. Скорость производства регулируется в соответствии с объемами заказов. Непрерывность производства обеспечивается с помощью системы доставки «Точно вовремя» (Just-in-Time, JIT), а его гибкость – благодаря быстрой переналадке (Single Minute Exchange of Dies, SMED). Система «Точно вовремя» позволяет до минимума сократить запасы на складе, а быстрая переналадка – переходить от изготовления небольшого количества одних деталей к изготовлению других. Детали изготовляются тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. По стандартам фирмы Тойота время работоспособного состояния оборудования должно составлять 90 процентов, а переналадка – только 10 процентов.

В сфере распределения вытягивание осуществляется ежедневными заказами на дневную потребность в сфере обслуживания.

В сфере обслуживания вытягивание осуществляется потребителем. Эта сфера очень важна, но обычно менее организована. Для ее совершенствования используются методы, отработанные в производстве. Это касается организации рабочих мест, организации работ на складе и сокращения интервалов подачи заказов на пополнение запасов.

Пятый принцип. Стремление к совершенству

Стремление к совершенству – это постоянная работа по улучшению потока создания ценности продукта. Если не вести такую работу, то многое из того, что было достигнуто при реализации первых четырех принципов Бережливого производства, будет потеряно.

Для улучшения потока создания ценности продукта применяются:

• метод пошаговых улучшений (кайдзен);

• метод радикальных улучшений (кайкаку).

Метод пошаговых улучшений состоит в том, что в течение длительного времени ведется работа по выявлению и устранению потерь путем исправления ошибок, сокращения трудозатрат и используемых площадей.

Практика показывает, что хотя улучшения осуществляются в течение многих лет, сотрудники постоянно находят новые способы улучшения процессов, делая их более экономными и гибкими, чутко реагирующими на потребности заказчиков.

Метод радикальных улучшений состоит в том, что устраняются целые звенья, не создающие ценности продукта, т. е. формируется существенно более эффективный поток создания ценности продукта, приближенный к потребителю.

В частности, территориальное сближение нескольких фирм, выполняющих последовательные этапы изготовления продукции, позволяет существенно сократить потери времени и средств на транспортировку и хранение продукции.

При анализе возникшей проблемы целесообразно применять правило «Пять почему» (five whys), которое состоит в том, что для нахождения первопричины проблемы надо, последовательно продвигаясь вглубь, минимум пять раз спросить «почему?», а в сложных ситуациях и более 5 раз.

Только после определения первопричины можно браться за разработку и реализацию мероприятий по решению проблемы. При этом нужно учитывать, что причины повторяющихся проблем – не в людях, а в системе.Решенная проблема – это проблема, которая больше не повторяется.