KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Илл. 10. Стандарты работы тренера

Ввели поведенческую шкалу от +2 до —2 (илл. 10), разработали однозначно и прозрачно:

+2 – это за два месяца укомплектованные заказы на 16 тренинго-дней, т.е. сбалансированное количество тренинго-дней, показали временной промежуток;

+1 – это укомплектованность проектами за месяц;

0 – это ведение работы не менее чем с 10 компаниями в стадии подписания договора и есть конкретные промежуточные результаты, протоколы внедрения;

– 1 – это менее 10 компаний;

– 2 – это отсутствие вообще какой-то работы с клиентом, некая стихийность. Для меня важно, чтобы впредь в работе с клиентами свести эту стихийность и неуправляемость до минимума. Чтобы работа с проектами, с заказами, была сбалансирована.

Илл. 11. Оценка работы тренера

Есть стандарт работы тренера – это качество выполнения заказа:

+2 – продолжение работы в рамках договора;

+1 – это положительные отзывы о работе в виде отзыва на фирменном бланке;

0 – это работа без замечаний;

– 1 – недовольство, замечания со стороны клиента;

– 2, мы так и написали: «саботаж», потому что столкнулись однажды с тем, что приняли на работу тренера, и какие-то решения игнорировались (илл. 11). Вот в этой системе координат, через эту шкалу, сотрудники очень четко ориентируются, в правильном они идут направлении либо что-то недорабатывают. Причем это работает здесь и сейчас.

Илл. 12. Рейтинг

Соответственно, составляем рейтинг результативности сотрудников (илл.12), рейтинг приходит ежедекадно по электронной почте на адрес каждого сотрудника. Более того, у нас он выводится на каждое совещание, и, я хочу сказать, за этот рейтинг сотрудники наши борются. На самом деле это работает без определенных вложений. Каждому важно быть верхним в этой шкале. Запрашиваются дополнительно SMART-задачи, анализируется выполнение STANDARTов. Ведется самостоятельная работа над тем, как же сделать план по KPI, и т. д. Система публичности и открытости – дает свои результаты в виде вовлеченности и мотивированности сотрудников на конечный результат.

Многие выступающие на GOAL-конференции говорили, что есть некое сопротивление в момент внедрения. Наша компания живет в Целевом Управлении, и технология стала частью корпоративной культуры. Когда меняются показатели, плановые значения или меняются стандарты у наших сотрудников, это воспринимается совершенно как нормальное явление: изменение KPI, изменение STANDARTов – это обоснованное движение вперед. Сопротивления не возникает.

Вопрос из зала: А вы этот рейтинг публично размещаете или каждый просто заходит и его смотрит?

Ирина Суфиярова (И.С.): Во-первых, он у нас приходит по электронной почте на ящик каждого сотрудника, и, я хочу сказать, что работает очень серьезно, люди бьются, чтобы не оказаться в числе последних. Более того, у нас у каждого есть своя доска мини-объявлений на рабочем месте, есть еще общая доска объявлений, где обязательно этот рейтинг вывешивается. У нас ежедневно проходят планерки, где обсуждаются KPI, SMART-задачи и STANDARTы – и это все тоже демонстрируется в открытом формате.

Илл. 13. GOAL-технология как удобный и понятный инструмент управления

И еще я хочу сказать, почему я взяла вот эту тему формирования портфеля заказов. Потому что для многих наших клиентов это тоже является проблемой. Во многих компаниях мы большое внимание уделяем тому, чтобы ввести некую систему работы с клиентами в виде KPI, SMART-задач, STANDARTов работы. Именно систему, не разовые контакты, не разовые переговоры, а в виде системы. GOAL-технология дает результаты в виде конкретных прибылей, конкретных доходов организации. Но для меня это все-таки решение такой узкой задачи, как управление портфелем заказов, некой сбалансированности в работе, и прогнозируемость завтрашнего дня. Потому что в противном случае это бывают иногда «американские горки». Вот эта плановость для меня крайне важна. Я понимаю загрузку своих тренеров, себя и, соответственно, могу управлять производственными мощностями своей организации.

Мы работаем в этой системе достаточно давно. И, я еще раз хочу повторить, что для меня это все-таки GOAL-технология – удобный и понятный инструмент. Для моих сотрудников все понятно, все просто, все прозрачно. Потому что когда есть цифры, когда есть рабочий план – это очень удобно. Мне сотрудники говорят: «Мне в SMART-задачах легко жить», «В STANDARTах я понимаю, насколько правильно я действую», «в KPI я знаю, насколько я результативна». Атмосфера у нас в коллективе рабочая и конструктивная. Все вопросы решаются коллегиально и достаточно быстро. И для меня-то самое главное, что происходит консолидация всех сил, потенциала сотрудников за счет движения в одном направлении. Мы все понимаем, когда мы прошагали ось по вертикали, решения задачи в горизонтальном направлении через вот это трехмерное пространство. Происходит консолидация, объединение и рывок вперед.

Для меня это большой результат, что есть инструмент оперативного управления.

Высвобождается время для анализа и решения перспективных задач. Моя задача – выводить компанию на новый уровень развития, а за счет GOAL-технологии стабилизировать работу компании. Это удобно, плюс приносит удовольствие от процесса управления.

Поэтому я работаю в этом направлении и буду продолжать работать, потому что GOAL-технология развивается, и, на опыте наших клиентов, на опыте более больших компаний, она приносит реальные финансовые результаты.

На самом деле, мы ранее пытались отдельные элементы использовать: и только KPI, либо только SMART-задачи, либо STANDARTы. Но только в комплексе GOAL-технология дает тот результат, ту скорость и удобство, которую ищет любой руководитель. Это трехмерное пространство, если его «зашивать», оно очень удобно управляемо. Вот это можно и нужно почувствовать.

Литягин (А.Л.): Я два комментария дам. Во-первых, я заставляю людей, которые продвигают нашу технологию, самостоятельно ей пользоваться. И Ирину тоже в свое время заставляли. Потому что у нас это не принято, когда консультант на себе предлагаемое лекарство не использует. Это касается и лидеров проекта внутри организации. Чтобы, может быть, заражать других, в хорошем смысле «заражать» – доброй болезнью, нужно ею пропитаться и ее понимать. Я поэтому и ввожу GOAL, как некую марку, которой мы хвастаемся перед клиентами – ее неплохими результатами. Я сталкивался с тем, что лидеры, которые уходили из компании на этапе внедрения, внедряли потом на новом месте работы что-то наподобие GOAL-технологии, аргументируя это тем, что знакомы с Целевым Управлением. Компания, брала других консультантов, в результате там кладбище получилось. Целевое Управление – это такая область знаний, где консультант вам никогда не скажет, что он чего-то не знает. Это первое, поэтому те люди, которые внедряют, должны сами через это пройти. А это год, два, три – т.е. достаточно длительный срок. Три месяца – это всего лишь начальный старт, потом уже идут необратимые процессы.

Ирина Суфиярова (И.С.): Меняется мышление, руководитель даже мыслит по-другому. Если смотреть на компанию в момент внедрения, когда идет только оцифровка, в основном компания озадачивается только KPI. Недавно с клиентом разговаривали: «А вы знаете, работает программа GOAL! Она мне дала увеличение объемов продаж сразу же во втором месяце на 60%, сейчас пробуксовываем, правда»; я ему говорю: «Николай, давайте смотреть». И разрабатываем ресурс дальше, уже только на KPI невозможно. Смотрим SMART-задачи, STANDARTы. Если эти два инструмента не работают, то ресурс GOAL-технологии на 100% не задействован. Но как только все 100% – это очень мощный результат.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.