Полная версия
KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4
Есть такая функция в программе, как самооценка. Практически на каждую оценку сотрудник должен поставить самооценку, для того чтобы понять, как он мыслит и почему он считает свою работу качественной или некачественной. Есть такая тенденция, что все сходу оценивают свою работу на «+2». Это надо просто пережить всем дружно. Это первая болезнь внедрения программы. На самом деле оценка выверяет, что такое хорошо и плохо в голове руководителя и что такое хорошо и плохо в голове сотрудника. Когда я вижу его работу отрицательной, я ставлю ему «—1», а он считает, что он все идеально сделал на «+1». Это очень хороший повод встретиться и поговорить, потому что значит, он действительно что-то не понимает в своих обязанностях. И мы это выясняем не в конце, когда уже подводим итоги работы, когда это уже отражается на зарплате. Мы видим это в процессе – что он изначально неправильно понимает свою задачу. И когда мы эту оценку пишем, очень важно давать комментарии, почему мы считаем «+1», почему мы считаем «0» и почему мы считаем «—1». Очень важно также это делать в присутствии менеджера, потому что он либо соглашается, либо не соглашается, и все это в момент проставления оценок решается. В одном направлении мы с ним смотрим или в разных.
Вопрос: Как часто вы оцениваете стандарты?
О.П.: Есть стандарты, которые мы оцениваем каждый день, есть вещи, которые мы считаем проблемными. У меня есть стандарт проведения собрания, планерок. На сегодняшний день для меня это важно и подлежит очень частой оценке. Есть комплектация штата. Это показатели, которые мы оцениваем раз в месяц. Нет необходимости их отслеживать каждый день, потому что если сотрудник отсутствует, то дней три-пять-неделю его нет, он все равно отсутствует. Поэтому это решаете вы, что вы считаете первостепенным, а что вы считаете необходимым держать на контроле в рамках месяца. Поэтому я и хотела заострить внимание на том, что каждая оценка подлежит комментарию. Это настроено в программе «Целевое Управление и Премирование».
Что касается работы с программой… Нужен один администратор, который будет все это администрировать. Он должен отслеживать сроки и отслеживать, что требует оценки, а что не требует, потому что у всех есть приоритетные задачи. У горничной – это чистота, у администратора – сопровождение гостей, у бармена – обслуживание гостей. Должен быть человек, у которого это входит в выполнение его должностных обязанностей. Иначе систему очень просто запустить (в плохом смысле слова). Три дня не оценивали – уже снежный ком. Администратор – это человек, который понимает систему. Причем не просто понимает – — это не совсем исполнительское звено. Он в принципе понимает, для чего это делается. Он понимает роль каждой службы. Реально это занимает немного времени. Зайти быстро, написать оценку.
Я оцениваю службы целиком. У меня всего 10 объектов, которые я оцениваю. А вот менеджер должен оценить горничную. Но если горничная находится на работе, несложно в течение дня ее оценить. Это занимает максимум полчаса. Система требует очень большого внимания вначале и нужно понимать, что вначале, полмесяца-месяц, нужно в нее погрузиться. Причем чем выше уровень того человека, который администрирует систему, тем лучше. Но если директор или руководитель не будет поддерживать систему – она умрет. Он должен заложить стратегию в систему. Это очень кризисный момент, и персонал ее с ходу не воспринимает. У всех идет отторжение, как и всего нового. Все понимают, что их будут контролировать и оценивать – и поэтому сопротивляются внедрению. И тогда я говорю: «Ребята, я потратила на программу деньги, и она будет у нас работать, хотите вы того или нет». Я говорю, что тот, кто не отслеживает систему в ежедневном режиме, тот премию не получает. Меня не устроит, что вы через две недели что-то сели и мне написали. Только ежедневное отслеживание, причем оно должно идти от уровня руководителя предприятия.
На примере стандарта оценки бара я также хотела бы показать, как мы оцениваем в сервисе. Что такое «—1»? «Это обслуживание ниже ожидаемого. Может потребоваться участие других сотрудников. В отношении этих сотрудников есть необходимость постоянного дополнительного контроля. Сотрудники пассивны в контакте с клиентами. Не выполняются 2—3 пункта стандарта, ошибки повторяются. Гость остается недоволен обслуживанием, но недовольство сглаживается извинениями сотрудника».
Мы для себя определили, что человек, который работает на «+2», способен заменить руководителя. У него есть потенциал для роста. Это человек, которому можно предлагать какую-то работу следующего уровня. Он легко справляется со своими обязанностями и может выполнять какую-то работу выше своих обязанностей.
SMART-задачиДалее я хотела бы сказать про SMART-задачи. Раньше я просила всех писать план на месяц. Он делался с разбивкой на неделю. Мы садились и определяли, что мы считаем SMART-задачей, а что мы считаем не SMART-задачей. Иначе пишут всякую мелочь. Сотрудники могут манипулировать этим вопросом, поскольку пишут в задачи всякую мелочь, чтобы выполнить план на 100%. Поэтому накануне 25-го числа (предыдущего месяца) мы вместе с руководителем составляем список SMART-задач сотрудников. У каждой SMART-задачи есть свой вес. Тут нет сложных законов. Главное – что мы считаем важным, что второстепенным. Параллельно в программе есть прекрасная функция. Очень важно не только назвать задачу, указать ее вес и поставить срок, но и поставить критерий оценки и комментарии. Иначе как мы определим, выполнили мы ее или нет. Что мы считаем критерием оценки: например, составить книгу стандартов. Задачу можно перенести на следующий месяц, можно ее учесть как долг и учесть потом в следующем месяце. Тут уже можно варьировать, но на самом деле, сотрудники очень четко начинают выполнять свои планы. Они очень любят ставить себе галочки по выполнению. Это доставляет большое удовольствие. Очень стимулирует на выполнение задач. Так что мы не просто ставим задачу, а мы пишем комментарий и критерий оценки.
Илл. 3. SMART-задачи службы дополнительных услуг
Еще в программе АС GOAL есть прекрасная функция – «интегральный показатель». Допустим, если предприятие не выполнило свои показатели – я как директор не могу выполнить свой план. Поскольку все равно все завязаны на выполнение плана. Сотрудник может прекрасно выполнять свою работу, но предприятие в целом не выполнило план. Или наоборот, предприятие перевыполнило план, как у нас в январе. И тогда показатели идут на повышение в рамках всех служб. Мы считаем, что это правильно, потому что люди понимают основную цель. Не работа ради работы. И все интересуются, на что мы сейчас тянем. Я никогда не скрываю этих вещей. Я считаю, что сотрудники должны знать, на каком этапе предприятие находится. И на людей это очень сильно влияет. Они интересуются выручкой – ежедневной, еженедельной. Служба затрат ежедневно отслеживает затраты. То есть это очень качественно работает.
И тут есть очень интересный момент. Не все задачи можно оценить в какой-то цифре или сумме. Есть момент, когда можно оценивать качество от «+2» до «—2». То есть когда мы не можем показать конкретную цифру, а можно считать по бальной системе.
Я считаю мотивирующим фактором премию за квартал – это мотивирующий момент, так как человек понимает, что если даже в рамках месяца он не успевает, у него есть еще два месяца. И с точки зрения учета удобно или один раз в месяц подводить итоги, или четыре раза в год.
Что касается начисления прибыли, у нас есть минимальный объем выручки и прибыли, от которого выплачивается премия. Иначе не будет источника. Все эту цифру знают. Цифра конкретная, забивается у каждого своя. У бухгалтера и финансовой службы – это показатель прибыли. У отдела продаж, естественно, от всей выручки предприятия. Служба бара только от выручки бара. По каждой службе есть свой критерий, от чего премия рассчитывается. У меня есть два примера. На том предприятии мы делали премирование от фонда оплаты труда. Там мы делали разбивку по процентам: 10%, 20%, 30%. Все сотрудники понимают хорошо, что они должны сделать, чтобы эту премию заработать. Все были замотивированы. Но когда оплата идет от выручки предприятия…. Ну как горничная может повлиять на выручку? И я пошла по пути премирования именно от фонда оплаты труда. Может, придет еще какая-то идея. На самом деле постоянный поиск идет.
Система окладовЯ еще хотела сказать о системе окладов. Мы начали с системы окладов и выровняли систему окладов до состояния справедливости. Они у нас невысокие с точки зрения рыночных цен. Это сделано специально, чтобы не столько оклад мотивировал, сколько премия. То есть изначально мы работу начали с выравнивания окладов. Мы разбили всю нашу оргструктуру на ступеньки (грейды). Потом по квалификации, по уровню профессионализма оценили всех сотрудников на некую ступеньку оклада. Далее к этому мы прибавили систему аттестации. Каждый сотрудник у нас проходит аттестацию. Это некая надбавка, которую каждый сотрудник может получить. Если он свой уровень подтверждает, он получает эту надбавку, если он теряет уровень, он теряет надбавку. Это еще одна составляющая оклада. И дальше – премия. Премия – это качественное выполнение своих обязанностей. А квалификация корректирует надбавку к окладу. Есть линейка – горничная и мойщик посуды. Мы сидим и думаем, мы считаем эту работу адекватной по отношению друг к другу по сложности, по физическим усилиям. У нас горничные и мойщики посуды получают одинаковую зарплату. Допустим, администратор и официант – они не должны получать одинаковую зарплату. Потому что администратор должен обладать такими навыками, чтобы качественно обслуживать гостей. Это не равно навыкам официанта. Зарплата у администратора больше, чем у официанта, на несколько тысяч рублей.
Когда я пришла на это предприятие, у меня официант, администратор и горничная получали одинаковую зарплату. Я считаю, что это несправедливо. И мы навели справедливость. Каждый думал в рамках своей службы вместе с менеджером, чтобы не было этих перекосов с зарплатами. А надбавка составляет 20—30%, в первую очередь для сервисной службы.
Если мы видим, что сотрудник упал в системе GOAL в качестве работы, мы разговариваем с ним. И либо он корректирует свою работу, либо теряет премию. Аттестация проходит следующим образом. Во-первых, это выполнение всех стандартов работником. У нас есть оценка клиента. Постоянно проходят анкетирование и интервьюирование гостей. Если сотрудник плохо работает – это известно. Главное, чтобы была какая-то объективная оценка. GOAL-технология – это достаточно объективная оценка. На самом деле все сделано для того, чтобы оставить сотрудника, заинтересованного в работе. Чтобы предприятие обходили те сотрудники, которые не хотят и не желают расти и развиваться. И остались только те сотрудники, которые желают развиваться. Аттестация нам нужна для того, чтобы понять, кто из всех штатных сотрудников соответствует на сегодняшний день какому уровню. Поскольку у разных сотрудников разный вклад. Поэтому вначале мы запустили выравнивание окладов, следующим этапом мы запустили аттестацию. На самом деле еще не все прошли эту аттестацию. Сначала, к примеру, официант сдает экзамен администратору бара, а потом он рекомендует его на повышение надбавки.
У нас есть понятие «стажер», прежде чем сотрудник будет допущен к работе. Он приходит и стажируется. Потом проходит аттестацию и становится младшим сотрудником. После второй аттестации получает статус сотрудника. А после следующей аттестации сдает на надбавку, потому что есть официант, который работает на предприятии 3 месяца, полгода, год он навыки довел до автоматизма. А есть новенький – он абсолютно несведущ в этой деятельности, его сначала учат навыкам, азам, и он не должен получать, как опытный администратор или официант.
Главное, что мне нравится в GOAL-технологии, что она может быть живой и отражает реальность предприятия. Накануне 25-го числа предыдущего месяца мы договариваемся, что мы считаем правильным в следующем месяце.
Например, мы запустили новую услугу, которой раньше не было, – фитнес-центр. Образовалась новая команда в персонале. Их первая задача – начать привлекать гостей. Месяц отработали, их план окупить затраты. Далее уже сработать на прибыль. Не может быть статичной цифры. Самое главное, чтобы цели были достижимы. Иначе нет смысла. Когда у нас фитнес выходит на прибыль, менеджеры премируются уже от этого коэффициента. В программе сделано все, чтобы если сотрудник работает в заданном темпе, это приводило к результату его и компанию. Поэтому при постановке целей нужно учитывать, чтобы они были достижимы. Очень важно, чтобы руководитель имел к этому непосредственное отношение. Иначе это будут не его цели и не его видение. Все равно это должно спускаться сверху хотя бы в виде какой-то цифры. Стратегии важно уделить время. Если мы неправильно выбрали стратегию, мы неправильно установили показатели в программе. Без стратегии получается пустая работа. Мы должны знать, к чему должны вести действия работников.
Сначала я проводила обучение руководителей. Самый сложный – стартовый этап. Психологически сначала было отторжение. Но потом все начали работать, поскольку я сказала, что персонал не будет получать премии вне GOAL-технологии, и все выправилось само собой. Не должно быть сомнений у самого руководителя. Я определяю, от каких видов деятельности какие цифры я хочу. Мы садимся вместе и планируем, поскольку все завязаны между собой. Проверяем, насколько план соответствует факту. GOAL-технология все-таки воспринимается не как субъективная система оценки. Идет процесс повышения ответственности. Если возникает вопрос взаимодействия, мы пишем стандарт взаимодействия, и каждый руководитель службы ставит свою подпись.
Менеджеры раз в неделю на планерке оценивают службу по качеству. Пока мы все это делаем вместе. Все это слышат, и нет факторов недовольства. В любом случае есть администратор системы АС GOAL, у которого в обязанностях есть работа с программой. Задачу забыть невозможно, так как существует рассылка по электронной почте и программа не дает забыть задачу. Мне главное, чтобы была оценка, и был комментарий. Чтобы сотрудник знал, почему его так оценили.
Спасибо за внимание!Ольга Плеханова,директор гостиницы «ОТЕЛЬ «ВОЗНЕСЕНСКИЙ»GOAL-ТЕХНОЛОГИЯ В ОПЕРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ
Ирина Суфиярова, официальный представитель компании GOAL Ltd. и А. Литягина в г. Екатеринбурге и Свердловской области с 2004 г. Генеральный директор, консультант консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ»
Выступление на II GOAL-Конференции «GOAL-технология. Опыт и результаты внедрения»
Сайт компании: www.self-most.ru
Род деятельности: организация семинаров и школ А. Литягина, дистрибуция продукции Компании GOAL, внедрение GOAL-технологии
С 2004 г. – официальный представитель Александра Литягина и компании GOAL / «Целевое Управление» в г. Екатеринбурге и Свердловской области
Наша компания тоже проводит ежегодные конференции по Целевому Управлению. Рекомендую ознакомиться с выступлениями участников, накоплен интересный опыт внедрений. Также в рамках конференции мы организовали совместно с журналом «Деловой квартал» дискуссионный клуб на тему «Целевое Управление. Практика внедрений». В жарких дебатах и спорах, руководители, внедрившие GOAL-технологию, отстаивали положительные результаты технологии.
Я занимаюсь внедрением GOAL-технологии в Екатеринбурге и Свердловской области. Технология гибкая, активно развивается, точно адаптируясь к потребностям бизнеса. Поэтому с каждым внедрением я вижу новые ресурсы и возможности для роста. Когда готовилась к выступлению, думала, какую же тему выбрать, первая тема была для меня – это внедрение GOAL-технологии в компаниях города Екатеринбурга, в Свердловской области. А потом решила, что моя компания – это тоже компания города Екатеринбурга, и мы работаем в системе GOAL уже более трех лет, с момента знакомства с Александром Литягиным. Конечно, у нас были разные периоды, можно сказать перепады, в использовании технологии. И плюсы, и минусы, мы наживали этот опыт, и этим опытом тоже хотелось бы поделиться. Поэтому я остановилась на теме: «GOAL-технология в оперативном управлении».
Все мы сталкиваемся с проблемами в управлении компанией, с проблемами в бизнесе, поэтому, спотыкаясь всякий раз о какой-то «камень», думаешь, как же сделать так, чтобы эту ситуацию решить.
Илл. 1. Справка о компании
Коротко о нашей компании (илл. 1). Мы являемся партнерами компании GOAL в Екатеринбурге, в Свердловской области. Иногда к нам челябинцы присоединяются, пермяки решили приехать на семинар Александра Литягина. Собственно, соседние регионы тоже интересуются GOAL-технологией. Около двадцати компаний уже работают на базе автоматизированной системы «Целевое Управление и Премирование». Опыт, результаты тоже очень разные. Есть курьезные случаи, есть серьезные. Но в основном, если взять общий итог, большинство компаний имеет положительный результат. Ни одна компания из нашего опыта внедрения не отказывается от Целевого Управления. Потому что с помощью GOAL-технологии можно реально управлять ситуацией в компании.
Продукты Консалтинговой группы «СЭЛФ-МОСТ»: разработка и внедрение стандартов обслуживания клиентов, постановка системы продаж, обучение персонала, оценка компетенций и мотивации персонала. Наша область – это кадровый консалтинг.
Илл. 2. К эффективному GOAL-управлению через осознание проблем
Я как директор компании, как тренер, в своей деятельности тоже сталкиваюсь с рядом проблем. И очень часто сама GOAL-технология позволяет мне быстро и эффективно их решать. Вот последнее, с чем я столкнулась, – я попыталась эти проблемы выписать. (илл. 2). Это то, что у меня произошел в один месяц дикий аврал. В месяце 30 дней, из них 28 тренинговых дней. То есть 28 дней я вела проекты. Я поняла, что или я погибну, или надо с этим что-то делать. Другая грань, отсутствие проектов. То есть. первая задача, которую необходимо было решить – это сбалансировать загрузку тренеров. Вторая задача – системная работа с клиентами, качество проработки запросов, подготовка предложений, технических заданий. Третья проблема – перестала работать рассылка, поэтому необходимо было найти другой канал информирования наших клиентов о предстоящих событиях.
Илл. 3. Постановка GOAL-целей
Поскольку мы работали с GOAL-технологией, соответственно, вот он инструмент. В чем заключается ответственность менеджера? Моя ответственность – это поставить очень четко GOAL-цель (илл. 3), в виде КПЭ – ключевых показателях эффективности. Определить конечные точки всего процесса. SMART-задачи как контрольные точки процесса и, собственно, STANDARTы как индикатор качества процесса. Поэтому как вариант расширения бизнеса – качественная проработка запросов клиента с момента первого звонка, до сопровождения после проекта, а это подготовка портфеля заказов, чему не уделялось должное внимание. Все эти вопросы обсуждались в коллективе.
Илл. 4. GOAL-решение
Какое решение в GOAL-технологии мы находим (илл. 4)?
Первое – это KPI – отражает конечный результат процесса управления: это, конечно, приход, это объем продаж (как правило, финансовый показатель). Но, как вы знаете, финансовые KPI – это, как правило, результат исполнения предыдущих шагов, на завершение процесса, поэтому нужно иметь промежуточные показатели.
Также утверждается SMART-план, маркетинговый план по работе с клиентами, именно в области формирования портфелей заказов.
И вводятся стандарты – как система координат в управлении поведением сотрудников.
У нас в компании были разные периоды, когда использовались только KPI или только SMART-задачи по достижению финансовых показателей. В определенный момент пришли к выводу, что без оценки стандартов исполнения теряется оперативность управления.
Существует мнение, что оценка стандартов – это субъективное желание руководителя или коллег наказать (или, наоборот, неоправданно похвалить). Не согласна. Оценка стандартов – это форма оперативной обратной связи. И как мне было радостно, что мои сотрудники видят в шкале «+2/—2» не способ сведения счетов, а конструктивную обратную связь.
Я тогда поняла, что стандарты – это серьезный, достаточно мощный инструмент управления поведением сотрудника на пути достижения тех же самых KPI – конечных показателей в виде прихода по компании и других финансовых показателей.
Илл. 5. Матрица директора
Поэтому, чтобы решить эту оперативную задачу формирования портфеля заказов, вводим показатель конечного результата, который выражается в виде прихода (илл. 5). Это приход по компании, SMART-задачи. Количество тренинго-дней вводим, чтобы была некая сбалансированность нагрузки. Вводим приходы по открытым мероприятиям в виде финансовых показателей – все-таки они для нас важны, и вводим такой показатель, как формирование пакета заказов, он получается у нас сквозным по многим сотрудникам. И плюс, нулевым весом, мы добавляем промежуточные KPI, о которых, я говорила: количество подготовленных предложений, количество подписанных на рассылку – вплоть до количества звонков-инициатив по отношению к клиенту. И меряем количество проделанных операций, количество проделанных шагов каждый день. Каждый день у нас идет замер этих показателей. И благодаря этому сотрудники учатся рефлексировать, осознавать, какие действия приносят результат, а какие действия нерезультативны. Благодаря такой оперативной ежедневной связи сотрудники формулируют в своих SMART-задачах мероприятия по улучшению.
Илл. 7. Матрица заместителя директора
Вот, к примеру (илл. 7), у замдиректора у нас есть такие показатели как «приход по корпоративным проектам», «приход по AC GOAL», поскольку в его зоне ответственности находится работа с программным обеспечением, блок SMART-задач, «приход по компании», и «приход с открытых мероприятий». Тоже стандарты, и сквозным показателем идет «количество отправленных писем-предложений», «количество подписанных на рассылку», «количество тренинго-дней».
Илл. 8. Матрица организаторов проекта
Организатор проектов (илл. 8). Тоже сквозной показатель есть, такой как «приход по компании», «количество отправленных предложений», «количество подписанных на рассылку», и есть показатели, которые с нулевым весом, – информативного характера, показывающие, насколько эффективно и качественно работает сотрудник здесь и сейчас. Потому что моя задача – эффективность работы видеть каждый день, и чтобы КПД сотрудников был каждый день достаточно высоким. Я это меряю через стандарты в первую очередь и через промежуточные показатели. Для меня это свидетельство того, насколько эффективно сотрудник работает.
Илл. 9. SMART -задачи организатора проекта
Рассмотрим SMART-задачи организатора проектов. Обзвонить старую базу 60 компаний с целью информирования о предстоящих мероприятиях: Конференция по Целевому Управлению, семинар Александра Литягина «Оптимизация оплаты. Оклады. Премии». Отправить программу не менее двадцати компаниям. Соответственно вот результат: конкретный, измеряемый, оцениваемый. Найти контакты не менее чем в трех крупных предприятиях города Нижняя Тура и не менее чем двух в городе Качканар, это Свердловская область. Найти гостиницу с конференц-залом, которая будет работать с нами на условиях взаимозачета, мы работаем на зачетных условиях. Ну и так далее.
Итак, идея простая: сформулировать бизнес-проблему, продумать сквозное решение: от KPI-цели в SMART-задачи до STANDARTов исполнения. То есть мы буквально пронизываем KPI, SMART-задачи и STANDARTы – «затачиваем» сотрудников на решение этой проблемы.
Например, у тренеров тоже есть стандарт формирования портфеля заказов. Почему? Потому что тренер участвует непосредственно в подготовке проекта предложений для наших клиентов, он участвует в переговорах, в контактах и готовит саму программу в соответствии с потребностями и запросами наших клиентов.
