Полная версия
Управление будущим
– либерализация, малый доступ;
– отсутствие либерализации, большой доступ;
– отсутствие либерализации, малый доступ.
Каждый из этих четырех сценариев 1970 г. разрабатывался так, как будто он был единственным, по полной программе.
Как оказалось, простое перечисление неопределенностей ничем не помогало лицам, принимающим решения. Пришлось изучать предмет более глубоко в поисках взаимозависимости и взаимодействий, чтобы получить в результате то, что является определенным и неизбежным, и то, что не является таковым. И именно в этой точке возникло важное разграничение предопределенных элементов и неопределенностей.
Предопределенными элементами П. Век считает такие, какие уже произошли, но последствия их еще не наступили в полной мере. Будущее было бы полностью предсказуемым, если бы мы имели дело только с предопределенными элементами. Однако это не так. Есть также критические неопределенности, которым следует уделить столько же внимания, как и предопределенным элементам, чтобы лица, принимающие решения, получили всю полноту информации.
Сценарии первого поколения, которые имели дело только с неопределенностями, просто помогали теперь лучше прояснить ситуацию. Сценарии второго поколения предназначены для собственно принятия решений. В 1971 г. в «Шелле» поняли, что сценарии лучше подходят для ведения бизнеса, чем прогнозы.
Сценарии выполняют две функции [5]. Одна функция защитная, она направлена на предвидение и понимание рисков. Вторая – предпринимательская, она открывает стратегические возможности, которые были до этого неизвестны.
Оценка ценности сделанных сценариев опирается на два вопроса:
– осталось ли что-то вне их внимания: менеджеры через пять-десять лет не должны понять, что их не предупредили о чем-то важном;
– ведут ли они к действиям: в результате менеджеры должны делать нечто, что не вытекает из их прошлого опыта.
Сценарии усиливаются, когда они соединены с такими процессами как стратегическое видение и планирование возможностей. Стратегическое видение должно раскрыть точное представление о том, какой должны быть компании в долгосрочной перспективе. Планирование возможностей требует рассмотрения всех вариантов на равных и в полном объеме.
Перед нами все время возникает отсылка на метауровень, поскольку нельзя решать стратегические проблемы тактическим инструментарием. «Представляя иные способы видения мира, сценарии принятия решений позволяют менеджерам расширить одностороннее представление о мире. Сценарии дают менеджерам нечто важное: способность пересматривать свое понимание мира. В турбулентной бизнес-среде менеджеры могут увидеть больше, чем они обычно воспринимают» [5. – Р. 150].
П. Век считал ключевой проблемой сценарного планирования игнорирование проблемы интерфейса между сценаристами и лицами, принимающими решения. Первые лица в принципе не любят иметь дело с альтернативами, им требуется большая определенность. С другой стороны, сценарии очень популярны у среднего менеджмента, которому не требуется принимать окончательных решений.
Сценарии описывают внешний мир. Но, по мнению П. Века, они должны войти «живыми» во внутренний мир лиц, принимающих решения, так как именно там делается реальный выбор. По этой причине сценарий имеет дело с двумя мирами: миром фактов и миром восприятий. И это многократно подчеркивает П. Век: «Они исследуют факты, но направлены на внутреннее восприятие лиц, принимающих решения. Их целью является сбор и трансформация информации стратегического значения для свежего восприятия». Он рассматривает это не как тривиальный переход, а как принципиально креативный. Менеджер должен воскликнуть в результате: «Ага!» – и прийти к собственному стратегическому решению.
Менеджерам надо понять внешние движущие силы, чтобы использовать их в свою пользу. П. Век считал, что в этом плане перед нами скорее дзюдо, которое отличается от бокса. Внешний мир становится менее опасным, когда сценарный инструментарий позволяет напрямую работать с его неопределенностями.
Следует подчеркнуть еще один аспект работы «Шелла», который затем был позаимствован в GBN [6]. Он связан с невозможностью точного предсказания или управления будущим. По этой причине для усиления борьбы с этой неопределенностью в «Шелле» практиковали обучающие поездки, то есть посещение тех мест, которые позволяют увидеть новое. Вторым способом стали встречи с выдающимися людьми, что можно трактовать как еще один вид инструментария.
Именно чтобы предохраниться от «туннельного видения», когда идет концентрация на одной альтернативе, «Шелл» всегда работала с рядом вариантов. Так, реагирование тех или иных стран на глобализацию и либерализацию предстает как два сценария: «Новые горизонты» и «Баррикады». Если в первом случае многие бедные страны проводят удачную либерализацию, то во втором люди сопротивляются глобализации, боясь потерять самое ценное – работу, религиозные традиции, культурные ценности.
Сегодня сценарии заняли важное место в бизнес-практике. Военные также хорошо освоили этот подход, анализируя пространство безопасности 2030 или 2050 гг. Но исходно ключевые моменты этого подхода были заданы сценариями «Шелла», которые революционизировали способы подготовки и принятия решений.
Среди бумаг, оставшихся после смерти П. Века, была и небольшая заметка, написанная после смерти его гуру в Индии. И как пишет Н. Коллинс: «Этот последний кусочек делает понятной связь между тем, как Пьер работал в „Шелле“ и как на него повлияли глубокие мыслители, с которыми он занимался» [7].
Г. Тиббс, также оставивший свои воспоминания о П. Веке, подчеркивает, что хотя многие, говоря о сценарном подходе П. Века, акцентируют работу с неопределенностью, на самом деле П. Век пытался изолировать определенности, которые он называл предопределенными элементами. Приведем слова Г. Тиббса, о которых следует еще подумать: «За этим различием стоит критическая разница в философии, которая делает сценарии Пьера все еще наиболее успешными в истории бизнеса» [8].
Г. Тиббс подчеркивает еще одну особенность мышления П. Века. Обычно будущее рассматривается как неопределенное, как объекта его нет, и поэтому его невозможно исследовать. В ответ на это приходится предлагать набор сценариев. Однако такой подход имеет в себе и недостатки. Если в принципе произойти может все, то как определять свой путь? И второе: множественность вариантов ведет в качестве реакции к созданию защиты и осторожности, хотя типичной сильной стороной предпринимателя является инициатива, и чтобы ее реализовать, он должен верить в какое-то будущее.
П. Век считал, что будущее узнать возможно, хотя и трудно, если попытаться проникнуть в него взглядом поисковика. Он считал себя «глазами стаи», который, убегая вперед, видит ситуацию, а затем сообщает ее «Шелл». Поэтому все его метафоры и образы были визуальными.
И здесь возникает самое интересное. Как оказалось, в юношеские годы П. Век находился под влиянием русского мистика Георгия Гурджиева. Для П. Века мистический опыт Гурджиева был не эзотерической теорией, а обыденной практикой. Расширение восприятия, возникшее в результате увлечения мистикой, сочеталось у него с четкой логикой и рациональностью, что и составляло необычность его научного инструментария. Кстати, работа в группе была принципиальной и для Г. Гурджиева [9]. Разные методы обучения ученика в суфизме, через которые прошел Г. Гурджиев, раскрыл Р. Лефорт [10].
О Г. Гурджиеве действительно пишут в воспоминаниях, что он видел будущее. Другой косвенный участник формирования метода П. Века, от которого пошли движущие силы (в сегодняшних терминах – драйверы), – Ф. Бродель, – можно сказать, видел прошлое. Так что образовался интересный синтез рационального и нерационального подходов. Гурджиеву приписывают также идею метода обращения к выдающимся людям, которых сам Гурджиев именовал «изобретательными умами». А П. Век в семидесятые «ввел эту концепцию в корпоративный мир путем систематического поиска стимулирующих мыслителей для того, чтобы подвергать сомнению и формировать планирование компании» [11. – Р. 4].
П. Век не расставался с этим другим, мистическим, типом опыта и в зрелом возрасте. Уже работая в «Шелле», он проводил ежегодно несколько недель в Индии со своим гуру. А из Японии он привез историю, рассказанную ему садовником. Если бросить камень в ствол бамбука, то он скользнет беззвучно, если же правильно выбрать точку, то попавший камень издаст звук. Правильная точка возникает, когда ты услышишь этот звук в своей голове заранее.
Правильное видение такого порядка помогает и в определении будущего. То, что другие видели как сложную интеллектуальную задачу, П. Век рассматривал как задачу правильного восприятия. Переход от сценариев первого поколения, которые акцентируют неопределенности, к сценариям второго поколения, которые сокращают этот набор возможностей за счет анализа предопределенных элементов, для П. Века был возможен за счет его «видения» будущего.
Литература
Стратегия как базис1. Luttwak E. N. Strategy. The logic of war and peace. – Cambridge etc., 2001.
2. Gray C. Modern strategy. – Oxford, 1999.
3. Barnett T. P. M. The Pentagon’s new map. War and peace in the twenty-first century. – New York, 2004.
4. Stark R. The rise of Christianity. How the obscure, marginal Jesus movement became the dominant religious force in the Western world in a few centuries. – San Francisco, 1997.
5. Toffler A. and H. War and anti-war. Survival at the dawn of the 21st century. – London, 1993.
6. Lees-Marshment J. The political marketing revolution. Transforming the government of the UK. – Manchester etc., 2004.
7. Lees-Marshment J. Political marketing and British political parties. – Manchester etc., 2001.
8. Hughes K. Ten minutes from normal. – New York, 2004.
9. Fukuyama F. The end of history and the last man. – New York, 1992.
10. Бродель Ф. Игры обмена. – М., 1988.
11. Лиделл-Гарт Б. Энциклопедия военного искусства. Стратегия непрямых действий. – М. – СПб., 1999.
12. Сунь-цзы. Искусство войны. – Ростов-на-Дону, 2002.
13. Warden J. A. The enemy as a system // Airpower Journal. – 1995. – Spring.
14. Schwartz P. Inevitable surprises / Rethinking the future nature of competition and conflict seminars series // www.jhuapl.edu.
15. Kometer M. W. The new terrorism. The nature of the war on terrorism. – Maxwell, 2004 /School of Advanced Airpower Studies.
16. Ronfeldt D., Arquilla J. What next for networks and netwars? // Networks and netwars. Ed. by J. Arquilla, D. Ronfeldt. – Santa Monica, 2001/ RAND.
Сценарный инструментарий1. Heijden van der K. Scenarios. The art of strategic conversation. – New York, 2005.
2. Schwartz P. The art of the long view. Planning for the future in an uncertain world. – New York, 1991.
3. Schwartz P. Inevitable surprises. Thinking ahead in a time of turbulence. – New York, 2003.
4. Stevenson W. a. o. Using Event Structure Analysis to understand planned social change // International Journal of Qualitative Methods. – 2003. – Spring – 2.
5. Wilson D. S. Evolutionary social constructivism // The literary animal. Evolution and the nature of Animal. – Evanston, 2005.
6. Lempert R. J. a. o. High-performance government in an uncertain world // High-performance government. Structure, leadership, insentives. Ed. by R. Klitgaard, P. C. Light. – Santa Monica, 2005.
7. Popper S. a. o. Shaping the future // Scientific American. – 2005. – April.
8. Hammes T. X. The sling and the stone. On war in the 21st century. – New York, 2006.
9. Werff van der T. J. Scenario-based decision making – technique // www.globalfuture.com.
10. Connecting present and future // www.gbn.org.
11. Wylie I. There is no alternative to… // www.fastcompany.com.
12. Kahane A. How to change the world: lessons for entrepreneurs from activists //www.arlingtoninstitute.org.
13. The Mont Fleur scenarios // www.arlingtoninstitute.org.
14. Rowe G., Wright G. The Delphi technique as a forecasting tool: issues and analysis // International Journal of Forecasting. – 1999. – Vol. 15. – Pp. 353–375.
Анализ и конструирование будущего1. Heijden van der K. Scenarios. The art of strategic conversation. – New York, 2005.
2. Груссе Р. Чингисхан. – М., 2002.
3. Kelly E. a. o. What’s next? Exploring the new terrain for business. – Cambridge, Mass., 2002.
4. Schwartz P. Inevitable surprises. Thinking ahead in a time of turbulence. – New York, 2003.
5. Nye J. S., Jr. Soft power. The means to success in world politics. – New York, 2004.
6. Schwartz P. The art of the long view. – New York etc., 1991.
7. Доклад Национального разведывательного совета США «Контуры мирового будущего» // Россия и мир в 2020 году. – М., 2005.
8. Popper S. a. o. Shaping the future // Scientific American. – 2005. – April.
9. Lempert R. J. a. o. High-performance government in an uncertain world // High-performance government. Structure, leadership, insentives. Ed. by R. Klitgaard, P. C. Light. – Santa Monica, 2005.
10. Barnett T. P. M. The Pentagon’s new map. War and peace in the twenty-first century. – New York, 2004.
11. Шинкаренко А. П. Методологические проблемы переподготовки управленческих кадров в России // Вопросы методологии. – 1997. – № 3–4.
12. Громыко Ю. Стратегические горизонты проектного сознания // www.mmk-mission.ru.
П. Шварц о будущем развитии мира1. Schwartz P. The art of the long view. Planning for the future in an uncertain world. – New York, 1991.
2. Schwartz P. Inevitable surprises. Thinking ahead in a time of turbulence. – New York, 2003.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
