Управление будущим

Георгий Георгиевич Почепцов

Управление будущим

© Г. Г. Почепцов, 2019

© М. С. Мендор, художественное оформление, 2019

© Издательство «Фолио», марка серии, 2019

Введение

Будущее создается сегодня. Ускоренные изменения, в которые попало человечество в последнее время, требуют изучения и понимания будущего, чего не было раньше. Сегодня воздействие будущего на наше развитие значительно возросло.

Сама по себе данная область знаний является новой. Как следствие, она требует наращивания усилий как в области академической работы, так и по подготовке специалистов для этой новой сферы.

Сегодняшняя экономика активно опирается на освоение этого нового пространства. Это и экономика знаний как базис современного развития, это и инновационный менеджмент, который, к примеру, вывел страны Скандинавии на достаточно высокий уровень в мире.

Если в прошлом к будущему обращались исключительно колдуны и пророки, то сегодня оно интересует в первую очередь военных, бизнесменов и политиков. Именно они первыми стали отслеживать пространство будущего, динамику развития, свои возможности в новых условиях. Будущее материализуется для того, кто им занимается.

Сегодня необходимо руководствоваться задачей защиты будущего от прошлого и настоящего. Это должно выражаться как в том, что мы не должны проедать ресурсы следующих поколений, так и в том, что мы должны перестроить свою систему обучения, поскольку нужно готовить специалистов для будущего, а не для настоящего.

Автор выражает благодарность интернет-изданию «Детектор медиа» за многолетнее сотрудничество.

Часть первая

Конструирование будущего

Глава первая

Cтратегические горизонты

Стратегия как базис

Накопленный на сегодня опыт позволяет переходить к решению задач нового типа. Это задачи более комплексные, вмещающие большее число компонентов. Часто коммуникативная составляющая в решении таких задач становится главным, хотя и не единственным компонентом. При этом статус коммуникации резко изменился, поскольку именно она становится определенной движущей силой изменений. «Мягкая сила» конкурирует с «жесткой силой», революции движутся вслед за идеями, а не за экономическим положением трудящихся, военные борются за «сердца и умы». Перед нами постепенно возникает совершенно новый мир, где не обойтись без коммуникативного инструментария, который, по сути, является иным. Мы привыкли работать в рамках тактических коммуникаций, а здесь коммуникации являются стратегическими.

Стратегия вырастает из ведения военных действий, поэтому столь значимы именно взгляды лиц из этой профессиональной области. Наиболее активно разработки в этой сфере ведут следующие специальные сферы деятельности: военные, бизнес и лишь потом государственное управление. Исторически, например, первые сценарные разработки делал Г. Кан в рамках корпорации РЕНД и Гудзонского института, затем идеи заимствовали в компании «Шелл», где их использовали для прогноза цен на нефть. Получив надежные результаты и успех, сценарии как инструментарий вновь вернулись к военным и активно заработали в бизнесе.

Как определяется и задается стратегия? По сути, перед нами определение целей и средств. Но это в том случае, если нам никто не мешает. А когда у нас есть конкурентная среда, то в одном пространстве возникает несколько стратегий, и нас кто-то постоянно будет выталкивать на обочину. Значит, нас должны интересовать и факторы, мешающие нашему движению. Действие начинает осуществляться в рамках противодействия. А противодействие уже требует более разумных действий.

Э. Луттвак говорит о стратегии как о нелинейном переходе [1]. Здесь можно понять тактику как линейный переход, то есть переход понятный для всех и предсказуемый. Стратегия позволяет перейти в новое состояние, минуя промежуточные.

Нелинейный переход, среди прочего, может говорить и о том, что стратегия использует иной ресурс, который до этого не был задействован. Он может возникать либо от большей концентрации в старом ресурсе, чего не было раньше, либо путем открытия действительно нового типа ресурса.

«Стратегическая теория является детищем стратегической практики и ошибок», – пишет Колин Грей [2. – Р. 282]. Он видит в стратегии множество (около двух десятков) отдельных измерений, одно из которых связано с человеческим фактором. Сам К. Грей считает, что двадцатое столетие не породило настоящей книги по стратегии или о войне. Переход между теорией и практикой в области стратегии, по его мнению, носит творческий характер (Р. 123). Стратегия, по его мнению, хоть и универсальна, но является культурно зависимой.

Томас Барнет, новый философ войны Пентагона, если можно воспользоваться таким определением, подчеркивает, что там есть много вертикальных мыслителей, то есть узких специалистов по отдельным проблемам, и мало горизонтальных, то есть тех, которые могут переносить инструментарий одних проблем на другие [3]. По этой причине в Пентагоне легче завалить проблему, чем решить ее, поскольку есть много узких специалистов, которые могут успешно доказать, что этого сделать нельзя.

Как реально мы можем понимать стратегическое воздействие? Стратегический объект – это точка за пределами нашего непосредственного наблюдения, органы чувств ничего подсказать нам не могут. Только мышление движет нас в этом направлении, потому что человек является единственным живым существом, которое заняло когнитивную нишу.

Стратегический объект расположен на расстоянии 10–15 лет от нас. Военные просчитали, например, войну 2050 г., мир 2020 г., пространство безопасности 2030 г. Это принципиально иной объект, который отсутствует в сегодняшнем дне, для определения которого надо научиться работать с будущим, с неопределенностью, с альтернативными вариантами, поскольку точное развитие событий возможно только в фантастическом романе.

Стратегический объект может быть расположен высоко в иерархии, от этой точки зависят все последующие. Решение наверху транслируется и исполняется внизу. Поэтому стратегическое воздействие всегда стремится к точкам принятия решений как наиболее оптимальным по своим последствиям, поскольку они задают все другие действия.

Стратегический объект – это тот, воздействие на который ведет к последствиям в другой области. Например, так смотрит на войну Клаузевиц (достижение политических целей военным способом). Информационный ресурс, как правило, как раз такой: трансформируя информационное пространство, мы получаем в результате трансформацию пространства реальности (социальные, экономические, политические, военные, дипломатические последствия).

Стратегия из-за этой концентрации на иной точке, например, временной, может работать не с последствиями, как это делает тактика, а с причинами. Отсюда возникает определенный вариант управления структурой мира: в точке до того, а не в точке после происходящих событий. В области международных отношений это именуется превентивной дипломатией.

Сегодня произошло накопление большого числа совершенно новых подходов и инструментария в смежных областях, которые должны быть введены в оборот. В противном случае данная коммуникативная сфера была бы обречена на прозябание. Новое и технологически более интересное всегда будет привлекать внимание.

Одним из инструментариев становится появление нового содержания, ведущее в результате в ряде случаев к новой модели мира. Христианство среди прочего инструментария характеризуется введением новых смыслов [4]. Холодная война и введение и удержание других, то есть новых по отношению к советской системе смыслов.

Где в бизнесе есть функционирование новых смыслов? К примеру, Е. Островский привязывает передвижение товаров к передвижению смыслопотоков – «МакДональдс» несет смысл семьи, порождая особое внимание и заботу о детях. В области моды мы чувствуем это еще острее. Там новизна является одной из обязательных примет, так же как консервативность характеризует другие профессиональные области.

Нас также ждет сильный удар с этой стороны в связи с развитием ИТ. Э. Тоффлер подчеркивал будущую демассификацию коммуникации [5]. И действительно, мы получили множество журнальных ниш, об успешности которых даже не смогли бы помыслить в прошлом времени. Как следующий этап, потребуется бесконечное количество нового контента для мобильных телефонов и телевидения, к чему мы совершенно не готовы. Новое – не забытое старое, как это обычно реализуется в жизни. Новое – это действительно новое.

Стратегический анализ позволяет расширить базу воздействия. Если раньше военные стремились уничтожить мост или танковую колонну, то сегодня они поняли, что ключевой точкой для них является принятие решений командующим противоположной стороны. Принудить же его к капитуляции можно большим количеством способов, где есть не только бомбардировка танковой колонны, но и замораживание его счетов в швейцарском банке, например.

При расширении базы, где можно осуществить воздействие, предпочтение отдается точкам принятия решений. Это является принципиальной стратегической составляющей каждой структуры, будь то отдельный человек или целая страна, поскольку от них зависят все последующие действия. Это определенного рода «развилка», от которой зависит будущее направление.

Трансформация информационного пространства позволяет получать результаты в других пространствах. Управление другими пространствами становится базисной целью такого подхода. В некоторых случаях управление другим осуществляется за счет максимального удовлетворения потребностей и интересов этого другого. Такова ориентация нового направления в рамках политического маркетинга, где исходным этапом становится установление этого набора интересов, лишь затем происходит производство нужного вида продукта [6–7].

Стратегическим в этом случае становится снятие всех преград на пути к аудитории, которая видит, слышит и чувствует то, что наиболее соответствует ее ожиданиям. Аналог неполитического характера – «мыльная» опера, где зритель также погружается в свою стихию. Еще во времена Никсона в меморандуме по его избранию требовали достичь химической реакции в реагировании аудитории. То есть это как бы непосредственное размещение нужной информации в голове избирателя.

Точность воздействия в этом случае видна уже на уровне отбора слов. Карен Хьюз вспоминала, как она просила Дж. Буша не употреблять слова «я капиталист» [8. – Р. 86–87]. Он долго сопротивлялся, подчеркивая, что он не только капиталист, но они и живут в капиталистической системе, в основе экономики которой лежит способность рисковать капиталом. Но в результате он все-таки последовал рекомендациям К. Хьюз – говорить о системе свободного предпринимательства, когда ему хочется упомянуть капитализм.

Кстати, это отнюдь не случайное замечание. Ф. Фукуяма в своей книге «Конец истории и последний человек» также замечает, что капитализм имеет негативные коннотации, поэтому более предпочтительным стало выражение «экономика свободного рынка» [9. – P. 44]. Человеческие системы реагируют не только на содержание, но и на форму этого содержания.

Оказывается, термин «капитализм» очень быстро «сгорел» [10. – С. 228]. Он возник совсем недавно – только с книгой В. Зомбарта, вышедшей в 1902 г. Затем слово, не употреблявшееся Марксом, вошло в марксистскую модель как один из этапов (рабовладение, феодализм, капитализм). И вот за сто лет восприятие его становится неадекватным.

Неадекватно воспринимаемое слово может порождать не те ассоциации, вести к непониманию, самое главное – сопротивлению со стороны аудитории. Все это в лучшем случае будет расхолаживать слушателей. В худшем – уводить их от оратора. Задачей же становится обратный процесс – единение с аудиторией.

Резервом воздействия становится эксплуатация эмоциональности, наши речь более рационально, что не совсем верно для выступлений перед массовой аудиторией, которая больше любит «мыльную» оперу, а не аналитическую статью. В воспоминаниях К. Хьюз пишет о звонке президента Буша: он продиктовал ей, что именно должно быть в его выступлении по поводу отправки солдат на фронт. И в качестве завершения он попросил использовать письмо маленькой девочки. До этого бывший министр обороны Д. Рамсфельд передал это письмо, в котором были следующие слова [8. – Р. 266]: «Чем больше я хочу, чтобы мой папа не воевал, тем больше я хочу отдать его вам».

Стратегия все время ищет новый потенциал, новые резервы для достижения эффективности. Особенно ее интересует то, что не может быть использовано другими, что несет неожиданный эффект, к которому нельзя подготовиться. Например, Б. Лиделл-Гарт говорит о том, что для захвата одного объекта надо предварительно создать угрозу для нескольких, чтобы усложнить противнику принятие мер предосторожности [11. – С. 377]. Кстати, как бы продолжая Сунь-цзы, Б. Лиделл-Гарт подчеркивает, что «стратегия будет наиболее совершенной, если она обеспечит достижение цели без серьезных боевых действий» (С. 371). Это в чем-то парадоксальное наблюдение говорит о том, что лучшей войной является отсутствие войны. Сунь-цзы также замечал: «Это можно назвать достижением цели при помощи хитрости» [12. – С. 213].

Стратегия выросла из военного искусства, лишь позднее ее стали использовать политики и бизнесмены. Но в любом случае стратегия уводит в сторону от простых решений, которые следует отнести к разряду тактических. С помощью стратегии имеющийся ресурс может быть использован максимально. Даже малый ресурс может доставить большие неприятности, примером чего служит терроризм. Сунь-цзы также подчеркивал, что умелый полководец покоряет вражеские войска без боя [12. – С. 30]. Стратегия представляет собой интеллектуальное усиление имеющегося ресурса.

Дж. Уорден предложил рассматривать противника как систему, в связи с чем он выделил пять кругов, которые составляют его базис [13]. Это лидерство, органические основы, инфраструктура, население и механизмы борьбы. Отсюда возникает понятие параллельной атаки, когда нападению подвергается сразу несколько кругов, затрудняющее противнику восстановление его сил. И отсюда же становится понятным, что атаковать необязательно вооруженные силы, а можно направить свои усилия на любой другой круг: от инфраструктуры до лидерства.

Этот подход, как, кстати, и нижеприведенный взгляд Б. Лиделл-Гарта, демонстрируют стратегический взгляд на проблему. Расширив рамки нашего рассмотрения, мы начинаем получать совершенно иные решения, которые были недоступны нам до этого. И в этом плане Дж. Уорден заговорил о стратегической войне: «Стратегическая война предоставляет наиболее положительное разрешение конфликта. Однако для ее качественного проведения мы должны поменять обычное направление нашего мышления; мы должны думать от большого к малому, от верха к низу. Мы должны думать в терминах систем; мы и наши противники являются системами и подсистемами с взаимозависимостями. […] Мы не должны начинать наше мышление о войне с инструментария войны – с самолетов, танков, кораблей и тех, кто ведет их. Эти инструменты важны и имеют свою значимость, но не с них следует начинать и тем более не следует смотреть на них, как на базис войны. Вооруженные действия не составляют сущности войны, даже нежелаемую ее часть. Реальной сутью является сделать то необходимое, что заставит противника принять наши цели как свои» [12].

Б. Лиделл-Гарт в своей стратегии непрямых действий также говорит об использовании ресурсов другого порядка, базирующихся на управлении противником [12. – С. 250–251]: «Стратег должен стремиться к тому, чтобы парализовать противника, а не уничтожить его физически. Убить человека в бою – значит всего-навсего уменьшить армию только на одного человека, в то время как живой, но лишенный присутствия духа человек является носителем страха, способного вызвать эпидемию паники. Воздействие на психологию командира может свести на нет боеспособность его войск. Психологическое же воздействие на правительство страны может оказаться достаточным, чтобы лишить это правительство всех имеющихся в его распоряжении ресурсов, и тогда меч сам выпадет из его парализованной руки».

Отсюда следует наиболее важный вывод, что стратегия может использовать не только свои собственные ресурсы, но и ресурсы противника. Она в принципе может создавать новые ресурсы. Учет другого вообще является одной из основ стратегии, поскольку любое взаимодействие всегда предполагает наличие мешающего игрока со своим собственным поведением. Только совмещение двух противоположных намерений дает результирующий вектор развития.

Опора на ресурс другого, как и программирование его действий в нужном направлении позволяет играть на опережение, что также является приметой стратегии. Стратегия формирует будущее хотя бы потому, что мы начинаем уделять ему внимание, тем самым косвенно стимулируя те или иные действия.

Питер Шварц, выступая 2 марта 2006 г. на семинаре в Университете Джона Хопкинса, подчеркнул две характеристики современности, ведущие к тому, что мы будем удивлены происходящим [14]:

– для всех глобальный контекст является новым;

– мы не можем ощущать всех изменений.

ЦРУ не предвидело распад СССР, по его мнению, потому что не хотело расставаться со своим долговременным врагом. То есть, когда мы не хотим увидеть конкретное будущее, мы его не увидим.

В заключение своего выступления П. Шварц поставил четыре вопроса:

– будем ли мы воевать с Китаем и/или исламским миром?

– сможем ли мы удерживать высокий уровень экономического роста?

– сможем ли мы распределить это благосостояние в мире?

– сможем ли мы сделать следующие два миллиарда людей богатыми, не разрушая экологии?

При этом он заметил, что если хоть один ответ на эти вопросы прозвучит как «нет», США ожидают тяжелые времена.

Если разобраться, то стратегия вырастает как способ преодоления неопределенности даже тогда, когда неопределенность как объект мало кого интересовала. Сегодня неопределенность может попасть в определение стратегии, как это произошло у одного из сокурсников М. Кометера, когда стратегия задается, как: «продукт разума и воли, который приспосабливает и распределяет имеющиеся средства для достижения желаемых целей в атмосфере неопределенности» [15].

Дж. Аркилла и Д. Ронфельдт предложили две оси стратегии [16. – P. 348–349]. Это оси мягкой и жесткой силы. Если в прошлом в период холодной войны страны больше полагались на жесткую силу, то сегодня, при исчезновении биполярного мира, большую роль стала играть мягкая сила.

Стратегия в этом плане должна учитывать еще не существующее, но прогнозируемое поведение противника. Это игра на поле противника, но по своим правилам, в которые должен втянуться и противник. Стратегия может помочь выигрышу слабого на поле сильного.

Сценарный инструментарий

Стратегия способна не только усилить имеющиеся ресурсы, но и открыть новые горизонты, новые ресурсы для продвижения вперед. Для этого следует уметь уходить от навязанной и навязываемой картины мира, поскольку она хорошо просчитана всеми, включая противника. Кстати, такого рода ментальное «сопротивление» лежит в основе стратегических представлений Сунь-цзы, который учит двигаться против того, что ожидает или навязывает вам противник.

«Мы можем выразить новое только на языке старого», – говорят специалисты по стратегическим сценариям [1. – Р. 133]. И объясняют это на примере 11 сентября. Комиссия конгресса нашла слабые сигналы, которые подсказывали такое развитие событий, но они не были собраны в единую модель, которая могла бы породить действие, спасающее от подобного развития ситуации.

Сценарный подход является таким вариантом стратегического отслеживания и моделирования возможного будущего. Он вырос из разработок компании «Шелл», которые помогли ей выстоять при бурном изменении цен на нефть. Более того, как оказалось, совместно с ЦРУ они занимались моделированием распада СССР, даже оказались более точны в этом. Реакция ЦРУ на доклад 1983 г. была такой: «Вы не знаете, о чем говорите, у вас нет фактов» [2. – Р. 55]. А они прогнозировали приход неизвестного на тот момент Горбачева, считая, что с этим новым человеком придет массированная экономическая и политическая смена.

Сценарий никогда не создается в одном варианте. Это могут быть 2–4 варианта, то есть минимум из двух возможностей может в той или иной степени «закрыть» возникающую неопределенность будущего. Внутри каждого сценария должна быть прочувствованная причинно-следственная связь событий.

Сценарий – это ряд альтернатив, рассмотрение которых позволяет снять влияние неопределенности. Готовность к приходу будущего даже в такой альтернативной среде повышается. Сценарный подход является одним из вариантов защиты от неопределенности.

Часто мы понимаем и чувствуем, что нас ожидает, но еще более часто мы реагируем на приход такого неожиданного будущего достаточно неадекватно. Мы отворачиваемся или замираем, надеясь, что злые ветры пронесутся мимо. П. Шварц считает, что типичной реакцией на неожиданность может быть следующее [3. – Р. 8–9]:

– отказ поверить в неизбежность;

– замораживание всей деятельности в испуге от наступления этой неизбежности.

Это касается бизнес-решений в первую очередь, хотя первый вариант был характерен для ситуации перед 11 сентября. Советский Союз также двигался к своему распаду, практически не понимая, что его ожидает впереди.

В бизнес-ситуации клиент должен получить из сценария новые перспективы своих проблем. Для построения сценария надо извлечь из клиента все его исходные представления, которые в ряде случаев даже мешают увидеть ему возможное развитие событий. Первым таким шагом является SWOT-анализ, который анализирует силы, слабости, возможности и угрозы. Сильные стороны должны подчеркивать различия, слабости могут подразделяться на симптомы, гигиенические слабости (это типичные слабости менеджмента) и структурные слабости (сюда попадут те новые сферы, где может проявиться дифференциация) [1. – P.172].

SWOT-анализ, как и стратегическое интервьюирование сотрудников, позволяет набрать базу для последующего построения нескольких вариантов сценария. Без этого сложно разрабатывать новую тематику. Кстати, уже сама по себе формулировка сильных и слабых сторон, например, позволяет улучшить функционирование. Даже когда мы знаем их, но знаем интуитивно, они не имеют такой воздействующей силы, как сформулированные публично и четко.

Сценарий лежит в той же области, что и истории, рассказы, нарративы. С одной стороны, это привычный для нас способ организации и ментального материала, и действительности. Кис ван дер Хейден замечает: «Истории являются эффективным способом организации вещей в нашем мозгу, располагая фактаж в рамках широкого набора тем, дисциплин, аспектов» [1. – P. 134]. По сути это инструментарий для структурирования действительности, для внесения в нее порядка и упорядоченности, соответствующих нашим представлениям о порядке.

У. Стивенсон и Д. Гринберг предложили еще более четкий поход к нарративу, задавая его следующим образом: «Нарратив является аналитическим конструктом, который используется в целях объединения группы событий в единую историю» (цит. по [4]). Было также предложение привязать нарративы к генам, опираясь на близость в их функционировании [5]. Как гены передают информацию через поколения с большой долей достоверности, так и нарративы имеют подобные свойства, сходные с генами.

Можно привести еще одно определение нарратива из достаточно практической сферы – области принятия решений [6. – Р. 119]: «истории, объединяющие выражение целей, представление о мире, планы для действий». Это определение, как представляется, наименее отдалено от того голливудского представления о сценариях, которое держал в голове Г. Кан, когда создавал сам этот подход.

Сюжет сценария опирается на движущие силы или имеющиеся институции в качестве действующих лиц. Индивиды не могут задавать те объекты, которыми оперирует сценарий. «Обычно лидеры являются выражением тех сил, которые работают в данном обществе» [2. – P. 139]. То есть это тоже переход на более глубокие темы, нежели изучение поверхностной манифестации этих же сил в виде изучения лидеров.

Питер Шварц говорит о трех принципиально повторяющихся сценариях, которые задействованы наиболее часто в современных условиях. Именно так протекает ситуация и формируется история. Вероятно, это также наиболее частотный вариант наших долгосрочных представлений о возможных путях развития.

Первый сценарий касается проблемы победителей и проигравших. Он покоится на недостаточности ресурсов современного мира. Как следствие, кто-то становится богаче, одновременно с этим другие будут становиться беднее. И так происходит во всех областях: только один кандидат выигрывает президентские выборы, только одна страна может доминировать во всем мире, только одна компания может быть первой на рынке.