Самоучитель по маркетинговой стратегии для малого и среднего бизнеса.

Предположим, у нас получилась следующая картина:

О чём нам говорит полученная информация? Компания, в отношении которой осуществлялась эта оценка, явно находится в лидерах рынка. У неё очень низкие цены, широкий ассортимент, в котором много эксклюзивных позиций (таких которых ни у кого нет) и практически бесплатная доставка для своих клиентов.

Это очень высокие показатели, с которыми приходится встречаться весьма редко. Обычно оценка среднестатистического участника даёт значения в два раза меньше указанных в таблице.

Оценив подобным образом собственный бизнес, сразу становится понятным, что необходимо делать, чтобы побеждать в конкурентной борьбе.

Следующим шагом в данную таблицу необходимо включить оценки собственных конкурентов. Это можно сделать также с помощью опроса клиентов или умозрительно. В итоге вы увидите общую картину в отрасли, поймёте своё место в ней и сможете начать искать свой путь, непохожий на путь своих соперников.

Количественные параметры рынка

Наверное, никто из читателей данной статьи не будет спорить с тем утверждением, что лучше идти по незнакомой местности, имея с собой её карту, чем без неё. Данную аналогию уместно распространить и на бизнес. Подавляющее большинство компаний подобными картами не пользуется, хотя их достаточно нетрудно составлять.

Для этого проводятся несложные и недорогие маркетинговые исследования, в ходе которых можно сразу узнать ёмкость вашего рынка продуктов: в деньгах, штуках, количестве покупателей и среднюю стоимость одной покупки. Но самое главное можно узнать, какая доля рынка того или иного продукта принадлежит вам, а какая вашим конкурентам, причём «пофамильно».

В свою бытность руководителем крупной розничной сети по торговле автотоварами, мне приходилось каждый год измерять рынок таких товарных категорий, как шины и аккумуляторы. В результате этой работы мы всегда знали, сколько было продано в нашем городе, тех или иных позиций из этого списка и сколько их продал каждый из наших конкурентов. Подобная работа позволяет ясно и отчётливо понимать, за какое количество продаж вы можете бороться и у кого вы их сможете забрать».

Бенчмаркинг лучшей практики

Более высокий уровень конкурентного анализа называется, Бенчмаркинг. Бенчмаркинг можно сделать темой нескольких лекций, но если всё упростить, то в двух словах это изучение лучшей практики в отрасли. Если есть явный лидер или группа лидеров в вашей отрасли они должны стать объектом особого внимания для той компании, которая решила использовать бенчмаркинг. Чтобы исследовать передовой опыт лидеров отрасли, надо изучать не только их товары и услуги, но и процессы, которые есть в этих компаниях.

Так, например, успех японских компаний в конце прошлого столетия был во многом связан с системами управления качеством, которые они сами разрабатывали и внедряли в процессы собственных производств.

Наш отечественный бизнес, безусловно, имеет собственные яркие звёзды в некоторых отраслях, я имею в виду такие компании, которые задают ориентир в той или иной сфере экономики. Но в малом и среднем бизнесе подобное проявление слабо выражено. В общей массе конкурентный рынок тяготеет к некому среднему уровню обслуживания клиентов без наличия явных лидеров.

Однако, если нельзя найти пример для подражания в России, его можно найти за её пределами. Всякая компания, стремящаяся к успеху в своём бизнесе, обязана посещать все выставки посвящённые её отрасли не только в России, но и за рубежом. Это вполне доступный и абсолютно законный способ Бенчмаркинга.

Я работал на выставках в Китае и Европе, и прямо скажу это неоценимый опыт, который открывает новые горизонты идей и новых начинаний в своей деятельности. Новые продукты, новые материалы, новые технологии, всё передовое в мире, попадает на эти выставки. Приходи, знакомься, изучай и применяй потом в своей практике.

Кроме выставок, также возможно изучать передовой зарубежный опыт по сайтам конкретных иностранных компаний. Конечно, особых секретных технологий подобное изучение не откроет, но оно позволяет быть в курсе развития товарных трендов и новых направлений в продукции.

Используя данный приём, нашей компании, которая занималась созданием композитных материалов в области технического текстиля, удалось скопировать одну интересную европейскую разработку.

Речь идёт о специальном материале, который называется «drysole», что в переводе означает сухая стелька. Вся влага, попадающая в обувь, будь то пот или вода, поглощаются этим материалом и удерживается в себе. За ночь естественным способом всё высыхает и стелька наутро опять готова к работе. В России данный материал не производился. Наша компания реализовала этот проект и стала первым производителем отечественного материала «drysole».

Так что не стоит недооценивать возможности анализа лучшей практики среди зарубежных компаний в вашей отрасли.

Вывод:

В итоге, если правильно оценить степень плотности конкурентов, провести оценку собственных возможностей по ценностям клиентов, измерить рынок собственных продуктов в деньгах и штуках, а также изучить опыт лидеров рынка, то на выходе подобного анализа может, появится весьма интересная программа развития бизнеса».

1.6. О важности изучения количественных параметров рынка

Многие компании при создании собственной маркетинговой стратегии ограничиваются рассмотрением именно этих трёх уже перечисленных факторов. Исследование собственных продаж, исследование ценностей потребителей и изучение конкурентов, но только по параметрам плотности и анализу ценностей потребителей. В меньшей степени уделяется внимание бенчмаркингу лучшей практики и практически совсем не используется метод количественного исследования собственных рынков. А на самом деле это весьма неоценимый инструмент, который дает прекрасные результаты и открывает скрытые возможности. Поэтому в данном повествовании ему отводится заслуженное место.

«Здесь пойдёт речь о проведении количественных маркетинговых исследований, которые лежат в основе системного подхода к организации новых проектов.

Давайте рассмотрим на конкретном примере, какие преимущества может получить предприниматель, используя этот системный подход к своему будущему стартапу. Описанная далее разработка проводилась в реальности, но в силу ряда причин компания, заказавшая её проведение, отказалась от последующего воплощения и сами результаты остались в собственности нашего агентства.

Некое предприятие, занимающееся импортом обуви из Европы в Россию, одновременно с основной группой продуктов, поддерживала в своём товарном портфеле сопутствующий ассортимент аксессуаров (пропитки, шнурки, крема, стельки и пр.). Руководство компании очень хорошо знало и понимало свой рынок, искала выигрышные стратегии, поэтому на основании вполне обоснованных предположений решило рассмотреть вопрос производства стелек для обуви и тем немного диверсифицировать существующую модель своего бизнеса.

Главными аргументами в пользу такого решения являлись следующие обстоятельства:

Импорт стелек, как готового изделия, которое было упаковано сначала в индивидуальную упаковку, а затем в картонные коробки, априори был гораздо дороже с точки зрения логистических затрат, чем транспортировка рулонных материалов для изготовления различного типа стелек. При этом импорт аксессуаров из Европы, явно проигрывал аналогичному импорту из Азии по цене. Руководство компании предположило, что производство этой части обувного ассортимента в России, позволит сделать продукт гораздо дешевле, чем при осуществлении импортных поставок подобных готовых изделий.

Предварительные расчёты затрат на приобретение оборудования для производства стелек показывало весьма невысокий уровень вложений, так как создание этого продукта не было связано ни с какими сложными технологиями.

В сложившейся ситуации возникал ряд вопрос, не ответив на которые, принять дальнейшее решение по проекту было невозможно. Но сначала эти вопросы нужно было правильно сформулировать.

Здесь работает золотое правило, которое гласит «Правильно заданный вопрос, содержит в себе половину ответа на него». Действительно, если сначала поразмышлять, прицелится и только после этого кинуть камень в цель, то имеешь гораздо больше шансов попасть в неё, нежели когда кидаешь, не целясь.

В нашем случае вопросы, были сформулированы следующим образом:

1. Какова ёмкость рынка стелек, в географической агломерации, где располагалась компания.

2. В каких каналах сбыта конечные потребители приобретают стельки 3. Для какого типа обуви они предназначены в первую очередь.

4. Какие обстоятельства влияют на их выбор, при принятии решения о покупке.

Для ответа на эти вопросы было составлено техническое задание на проведение экспресс-опроса, для маркетингового агентства. Многие бизнес-компании в своей деятельности, даже не рассматривают применение подобных инструментов, так как заведомо считают их очень дорогими и очень сложными. В действительности же дело обстоит совсем не так. Подобного плана работа может быть сделана эффективно, быстро, и весьма за умеренные деньги. Опыт нашего агентства это подтверждает.

Теперь давайте посмотрим, что получилось в результате проведённого исследования.

Приходилось ли вам за последний год покупать хотя бы одну пару стелек?

В силу определённых обстоятельств я не буду называть территорию, для которого проводилось данное исследование. Но давайте представим себе, что в агломерации проживает 4 000 000 человек. Что даёт нам данная диаграмма? Она позволяет нам понять, объём годового спроса на интересующие нас продукты, выраженный в количестве покупаемых единиц.

Следующий вопрос, должен рассказать нам, какие каналы сбыта, предпочитают потребители, когда приобретают этот продукт.

Где вы приобретали стельки?

Из данной диаграммы мы видим, что основными каналами сбыта интересующей нас продукции являются: розничные обувные магазины, ортопедические салоны и Федеральные продуктовые сети. Сегодняшнее поколение предпринимателей сильно ориентировано на продажи в интернете и на маркетплейсах. Поэтому изначально строят программы продвижения своих продуктов именно там. Иногда это оправдано, но чаще нет. Поэтому прежде чем размышлять о том, как будет выглядеть будущая воронка продаж, необходимо безошибочно определить, в какие каналы сбыта будут осуществляться эти продажи.

Возвращаясь к полученной диаграмме, мы видим, что больше 80 % продаж сосредоточенно именно в этих трёх торговых каналах. Остальными можно пренебречь. Вся будущая сбытовая политика и программы продвижения должны быть ориентированы именно на этих направлениях.

Следующая диаграмма должна ответить нам на вопрос, для какой обуви потребители покупают стельки.

Как видите, это либо зимняя, либо спортивная обувь, поэтому остальной ассортимент можно также не принимать во внимание.

Теперь нам необходимо выяснить какова ёмкость рынка в деньгах. Я намеренно, чтобы не усложнять текст ненужными расчётами, коснусь только стелек для зимней обуви, т. к. они представляют собой самый крупный сегмент этого ряда продукции. Ведь наша цель просто познакомится с преимуществами системного подхода к стартапу, а не решение его арифметического кейса целиком.

Какова стоимость зимнего комплекта стелек, который вы покупали в этом году?

Давайте вспомним, что зимний ассортимент стелек в общем количестве данного продукта, продаваемого в год, составляет 60 % или 1 752 000 шт. Теперь давайте переведём штуки в деньги.

В каждом ценовом сегменте продаются однородные продукты, но разные по качеству, что в конечном итоге и определяет их стоимость.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.