Как руководить отделом

Пример 2. Сотрудник неплохо справился с поставленной руководителем задачей. Но руководитель видит потенциал для улучшений. Задача руководителя – помочь сотруднику развить свои навыки. Цель обратной связи – отметить положительные моменты в работе подчиненного и мотивировать на дальнейшие улучшения.

1. «Имя, меня очень порадовали результаты проекта. Это был первый проект, в котором ты пробовал себя в качестве менеджера, и, надо сказать, я довольна, что показатели проекта соответствуют запланированным».

2. «Имя, расскажи, пожалуйста, как ты сам оцениваешь свой результат?»

3. «Имя, я соглашусь, что это не предел и у тебя есть потенциал для того, чтобы выполнить работу лучше. А именно, в ходе проекта был один период, когда возник серьезный риск нарушения сроков. В этот раз все обошлось, ты взял ситуацию под контроль, и в итоге проект был реализован, с чем я тебя поздравляю».

4. «Имя, как ты думаешь, может подобная ситуация повториться? Какова вероятность, что в следующий раз все обойдется так же гладко?»

5. «Имя, именно поэтому я предлагаю провести анализ ситуации, перечислить дополнительные мероприятия по снижению рисков и запланировать дополнительные контрольные процедуры, которые в следующий раз не приведут к необходимости срочно исправлять ситуацию. А предложенные тобой мероприятия мы обсудим на собрании с другими менеджерами проектов, которые могут столкнуться с подобными ситуациями, и занесем в нашу общую базу знаний».

Soft skill «Умение конструктивно критиковать»

Пример 1. Сотрудник ненадлежащим образом выполнил задание. Подобная ситуация случилась впервые. Цель обратной связи – пресечь подобную ситуацию в будущем.

Рис. 8. Алгоритм конструктивной критики действий подчиненного

1. «Имя, я рада, что ты работаешь в моем отделе. В некоторых ситуациях твои креативные идеи позволяют нам приятно удивлять наших клиентов».

2. «Однако вчера ты не доделал презентацию в срок. Это привело к тому, что мы вынуждены были показать клиенту «сырой вариант». Как этот клиент важен для нас, ты знаешь. Выглядели мы не по-деловому».

3. «Имя, ты согласен с тем, что эта ситуация ударила по нашей репутации? Что ты можешь предложить, чтобы это не повторялось вновь?»

4. «Имя, я бы хотела удостовериться, что больше подобной ситуации не возникнет. Какие санкции ты готов будешь понести, если это повторится?»

5. «Имя, какая помощь тебе нужна, чтобы впредь ты смог завершать работу в срок и нам не пришлось прибегать к каким-либо санкциям?»

Для тренировки навыка конструктивной критики мы сделали еще одно упражнение. Мы составили перечень наиболее распространенных фраз-демотиваторов и придумали альтернативные выражения, направленные на изменение поведения сотрудника в будущем (Таблица 14). Составленные нами альтернативные фразы позволяли влиять на изменения в поведении сотрудников, не используя при этом обидных, демотивирующих оценочных суждений.

Таблица 14. Альтернативы к наиболее распространенным фразам-демотиваторам

Soft skill «Умение хвалить подчиненных»

О мощной мотивационной силе простого, искреннего «спасибо» от руководителя, сказанного от души, многие менеджеры даже не подозревают. А зря. Очень часто мне приходилось слышать разочарованные жалобы сотрудников: «Мой руководитель никогда не скажет спасибо, я даже не знаю, хорошо я работаю или плохо», «Даже спасибо не сказал, а я ведь так старался» и т. д. Казалось бы, нет ничего проще, чем поблагодарить сотрудника. Однако почему-то этот инструмент управленческого воздействия применяется руководителями недостаточно активно. Поэтому мы с руководителем-стажером «прокачали» и навык «благодарения».

Мы выписали в заведенный дневник саморазвития фразы, с помощью которых можно выносить сотруднику благодарность:

• «Это у тебя отлично получилось!»

• «Как ты здорово это сделал!»

• «Мне очень понравилось!»

• «Ты нашел очень интересное решение!»

• «Как ты точно подметил!» и т. д.

Подобные фразы хорошо подкрепляют обычное «спасибо» и обладают мощным мотивационным эффектом. Главное, чтобы они были высказаны искренне и своевременно.

Кроме этого, мы записали правила похвалы:

• хвалить немедленно;

• объяснять, что именно сотрудник сделал правильно и почему это важно для компании, отдела, коллектива;

• призывать продолжать в том же духе («Так держать!»);

• пожимать руку, чтобы дать почувствовать поддержку руководителя.

Soft skill «Умение подбирать стиль управления и общения»

Выше мы уже говорили о том, что руководитель должен уметь применять нужный стиль управления в зависимости от конкретной ситуации и выбирать стиль общения, учитывая особенности подчиненных. Единых рецептов на все случаи жизни нет. При выборе стиля управления необходимо учитывать и уровень квалификации работника, и его мотивационный тип. Для применения на практике стиля управления необходимо иметь определенную теоретическую подготовку. В частности, изучить принципы ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшарда, мотивационные типы В. И. Герчикова, РДВ-анализ Эрика Берна и т. д.[11]

Мы «примерили» перечисленные выше концепции на нашу конкретную ситуацию и определили мотивационный тип и уровень квалификации сотрудников своего отдела. На основании полученных данных выработали рекомендации по индивидуальному стилю управления. Вот что у нас получилось (Таблица 15).

Таблица 15. Классификация сотрудников для выбора стиля управления

Структурирование информации в такой форме позволило руководителю проанализировать мотивационный потенциал своего отдела, чтобы при необходимости осуществления управленческого воздействия не идти на поводу у эмоций, а спокойно подобрать индивидуальный стиль управления для каждого своего сотрудника.

Soft skill «Умение ставить задачи»

Считается, что от правильной постановки задачи подчиненному зависит более половины успеха.

Мы с руководителем-стажером вспомнили принцип постановки целей по SMART-критериям, предложенный еще Питером Друкером[12]. Поставленная работнику цель (задача) в соответствии со SMART-критериями должна быть:

• Specific – конкретной;

• Measurable – измеримой;

• Achievable – достижимой;

• Realistic – реалистичной (и не противоречащей другим);

• Timed – определенной во времени.

Разумеется, SMART-постановка задачи еще не гарантирует успеха, так как управленческое воздействие предполагает еще ряд обязательных элементов цикла управления. Необходимо, например, обеспечить сотрудников надлежащими ресурсами, организовать работу, особенно если работа подчиненного связана с взаимодействием с коллегами из других отделов, обеспечить надлежащий контроль и постоянно осуществлять координацию взаимодействия. Кроме того, как было отмечено выше, очень важно учитывать уровень подготовки подчиненного и правильно подбирать стиль общения. Для одного сотрудника достаточно обрисовать цели в общем виде, он сам переведет их в измеримые параметры и предложит варианты достижения. Для иного работника необходим подробный инструктаж, проверка усвоения инструкции и определение дополнительных точек контроля для подстраховки.

В качестве иллюстрации к умению ставить задачи человеку, которому подобная работа поручается впервые, мы рассмотрели отрывок из романа Э. Хемингуэя «По ком звонит колокол». Обращение к художественной литературе позволяет, как мы это уже отметили выше, развивать индивидуальные управленческие soft skills.

На мой взгляд, комментарии здесь излишни: «Я хочу, чтобы ты понаблюдал за дорогой. Записывай все, что будет проезжать в обе стороны… Умение писать и не требуется… Вот. Будешь ставить пометки. Отмечай каждый танк вертикальной черточкой и, когда наберется четыре, пятую палочку рисуй поперек… Теперь другой значок: два колеса и на них квадратик – это грузовики. Если пустые – рисуй кружок. Если с солдатами – черточку. А это – орудия. Вот так помечаем большие, вот так – маленькие. Это – легковые машины. Это – санитарные: два колеса, квадратик и на нем – крестик. Пехоту считай ротами под вот этим значком: маленький квадратик и рядом палочка. Кавалерию обозначим так – видишь, похоже на лошадь: квадратик и четыре ноги? Их считай двадцатками: одна черточка на каждые два десятка. Понял?.. Теперь, – он начертил два больших колеса, обвел их кружками и пририсовал короткую палочку, обозначавшую орудийный ствол, – этот значок для противотанковых пушек… А этот для зениток… Их тоже отмечай отдельно. Понял? Ты видел такие орудия?.. Возьми с собой цыгана, пусть он запомнит, где ты засядешь, чтобы тебя можно было сменить. Место выбери безопасное: не слишком близко к дороге, но так, чтобы было удобно и все хорошо видно. И оставайся там, пока тебя не сменят… И чтобы, когда ты вернешься, я знал точно, сколько чего проехало по дороге. На одной бумажке отмечай все, что движется туда, на другой – обратно».

Разобраться с тем, как подобрать ключ для каждого сотрудника, как раз и помогают soft skills руководителя. Но для облегчения формирования данного навыка мы все-таки заготовили еще один инструмент – памятку по постановке задач исполнителям (Таблица 16). Обсуждая перечисленные в данной таблице вопросы с подчиненными, руководитель может убедиться, что сотрудник полностью вооружен технологией и ресурсами, у него есть четкое понимание не только результата, но и способа его достижения.

В зависимости от квалификации сотрудников, можно по-разному использовать представленную ниже методику постановки задач подчиненным: с кем-то из сотрудников необходимо проработать данные вопросы совместно, кому-то можно поручить сделать это самостоятельно и потом проверить результат.

Данная «шпаргалка» может быть использована и при работе над ошибками в случаях, если задача не выполнена и необходимо найти то слабое место, где произошел сбой. В любом случае, самопроверка с помощью вопросов – это хорошее подспорье для развития навыка постановки задач подчиненным.

Таблица 16. Памятка для постановки задач исполнителям

Итак, при постановке задач сотрудникам необходимо учитывать их особенности и применять индивидуальный подход. Вот здесь и образуется пространство для применения управленческого мастерства руководителя.

14. Действие двенадцатое. Анализируем потенциал подчиненных

Фирмы должны нанимать на основании отношения к делу и развивать у сотрудников навыки. Навыкам-то можно научить, а вот отношение к делу и характер являются врожденными.

Д. Майстер

В ходе данного действия нам предстояло определить потенциал сотрудников отдела для того, чтобы спланировать работу по развитию недостающих навыков или компетенций. Мы выделили три категории, по которым нам следовало в процессе наблюдения за действиями сотрудников составить некую классификацию:

• сотрудники, которые получают эффективные результаты без постоянного контроля руководителя;

• сотрудники, которые нуждаются в периодической поддержке и контроле;

• сотрудники, которые не получают конкретных результатов без постоянного контроля и поддержки.

Затем мы определили критерии работников, которых мы будем считать эффективными:

• работает хорошо без давления и дополнительного контроля;

• выполняет работу качественно и в срок;

• с радостью прилагает дополнительные усилия, если это необходимо;

• приносит больше пользы, чем создает проблем;

• помогает другим выполнять работу;

• постоянно стремится к совершенству, учится, в том числе самостоятельно;

• работает над ошибками, улучшает результаты;

• сглаживает конфликты, способствует сотрудничеству.

Созданная нами классификация сотрудников и критерии эффективного работника позволили снизить уровень субъективизма, который неизбежно присутствует при оценивании подчиненных. У нас появились параметры, по которым мы можем определить, каких сотрудников поощрять, выделять, хвалить, проявлять к ним личный интерес, каких подчиненных необходимо поддерживать, наставлять и приучать к самостоятельности, постепенно переводя их в разряд эффективных.

Одной этой классификации нам показалось недостаточно, и мы решили применить еще одну простейшую методику, которая учитывает не только потенциал, но мотивацию сотрудников (рис. 9).

Рис. 9. Классификация сотрудников по принципу «Мотивация – Способности»

Подобная классификация позволила нам проанализировать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Мы исходили из того, что сотрудника с высокой мотивацией (желанием работать), но не имеющего достаточной квалификации, можно обучить, помочь ему справиться с работой путем четко выстроенной системы наставничества.

Если какой-то подчиненный обладает достаточной для выполнения своих функций квалификацией, но работает не на высшем уровне своих возможностей, необходимо сначала установить причину. Возможно, что у подчиненного пропала удовлетворенность работой либо есть какие-то личные причины, «отвлекающие» от работы. Причину «выгорания» необходимо выявить. Возможно, что ситуацию удастся исправить за счет индивидуальных способов мотивации сотрудника. Бывает, что «вернуть» сотрудника к эффективной работе невозможно. Тогда стоит задуматься о целесообразности продолжать совместное сотрудничество.

Сотрудники, которые могут работать эффективно и делают это с огромным желанием без дополнительного контроля со стороны руководителя, заслуживают одобрения, поддержки и даже создания индивидуальных условий. Это «золотой фонд», надежный тыл и костяк команды.

С коллегами, которые не могут и не хотят надлежащим образом выполнять поставленные задачи, мы решили сразу расстаться. Нет смысла транжирить свое драгоценное время, эмоционально растрачиваться и преодолевать ненужные препятствия. Возможно, что есть работа или компания, где такие сотрудники найдут себя. Нам же с ними не по пути.

Сделав выводы о кадровом потенциале своего структурного подразделения, руководитель-стажер приняла необходимые кадровые решения. С сотрудниками, с которыми мы решили продолжать работу, мы подписали «джентльменские контракты». Смысл скрепления подписью подобных соглашений состоял в том, чтобы передать каждому сотруднику ответственность за его карьеру и профессиональное развитие, а также помочь раскрытию необходимого потенциала.

Процедура «заключения сделки» происходила следующим образом. Мы беседовали с каждым сотрудником и обсуждали профессиональные и карьерные цели, а также определяли зоны ближайшего развития и формировали программу развития необходимых навыков.[13] После этого закрепили наши договоренности на бумаге. Разумеется, что подобный договор не имеет юридической силы, да перед нами и не стояла цель использовать возможности действующего законодательства для укрепления своих управленческих позиций. Заключив подобное соглашение, каждый сотрудник взял на себя обязательства по самостоятельному развитию своих навыков. Этим действием мы переформатировали отношение работников к своим достижениям: вместо потребительского требования создавать условия мы сформировали ответственность за свою дальнейшую карьеру.

Вот так выглядел текст подписанных с сотрудниками контрактов: «Я подтверждаю свою личную, добровольную ответственность за собственную карьеру, за мои успехи в работе. Я сознаю, что мои профессиональные и карьерные достижения зависят от меня и что организация не может дать мне гарантий по реализации моих ожиданий и целей.

Я заключаю этот контракт с собою в присутствии моего руководителя и начиная с сегодняшнего дня ставлю перед собой определенные цели в области карьеры и самообучения. Мои цели: (перечисляет). Более того, каждую цель я разделяю на задачи: (перечисляет).

Решению задач я буду посвящать не менее ____ минут ежедневно и не менее ____ часов еженедельно/ежемесячно. Для осуществления целей я буду регулярно награждать себя (перечисляет способы вознаграждения). Построение карьеры и самообучение важны для меня, и я обязуюсь взять на себя ответственность за достижение поставленных перед собой целей».

15. Заключение

Если бы руководителя можно было обучить эффективному менеджменту с помощью шаблонов и алгоритмов, то в скором времени эта профессия исчезла бы, так как успешно справляться с менеджментом смогли бы даже роботы. Управленческая деятельность связана с людьми, которых невозможно запрограммировать на стандартное и предсказуемое поведение во всех ситуациях. С помощью технологий и методик можно лишь уменьшить степень риска, добиться ожидаемых результатов работы от подчиненных. Но профессия руководителя требует постоянного совершенствования, непрекращающейся работы над собой. Достичь вершины мастерства здесь, на мой взгляд, невозможно. Каждый новый день все равно принесет с собой свежеиспеченные вызовы и поставит малоизвестные управленческие задачи. Поэтому руководителю важно опираться на здравый смысл, проверенные технологии, хорошую методологию, обновленный управленческий опыт, интуицию. Одним словом, управление – это хорошо подготовленная импровизация. Это умение принимать правильные решения в зависимости от конкретной ситуации и «предлагаемых обстоятельств», опираясь на soft и hard skills, которые требуют постоянного совершенствования.

Хочется закончить эту книгу фразой, которую приписывают Стиву Джобсу: «Ваше время ограничено, поэтому не тратьте эту жизнь на чью-то еще. Не попадайте в ловушку догмы, которая говорит вам жить мыслями других людей. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И, самое главное, имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают, кем вы хотите стать. Все остальное вторично».

Удачи вам в освоении профессии руководителя!

Примечания

1

О проектах по консультационному обучению (co-management) читайте на сайте www.rusconsult.ru, www.orglab.biz

2

Здесь и далее упоминается термин «креативный контент», используемый в повседневной разговорной речи сотрудниками компании. Для читателей расшифруем этот термин как «интеллектуальная услуга, создаваемая структурным подразделением, речь о котором идет в данном кейсе».

3

По вопросам приобретения онлайн-курсов и других книг, посвященных вопросам управления, обращайтесь на www.rusconsult.ru

4

Эта тема подробно описана в case-study «Как разработать и внедрить стратегию управления взаимоотношениями с клиентами».

5

«Гемба» в системе менеджмента качества «Кайдзен» означает место создания продукции или услуг.

6

Мы обсудили и внедрили в практику еще несколько способов решения проблем. Подробнее о наших кейсах на сайтах www.rusconsult.ru, www.orglab.biz

7

Методика предоставления обратной связи рассмотрена в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков».

8

Собственная классификация причин, разработанная на основе опыта проведения организационных изменений. Данный перечень не является исчерпывающим.

9

Подробнее об этом – в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков».

10

Пример использования цикла Колба в обучении взрослых приведен в case-study «Как увеличить прибыль и качество клиентского сервиса с помощью системы обучения».

11

Для изучения перечисленных теоретических концепций можно использовать статьи консультантов из ГК «РУСКОНСАЛТ» на сайте www.rusconsult.ru

12

Питер Друкер – один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

13

Подробно разработка программ профессионального и карьерного развития сотрудников рассмотрена в case-study «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления».