Как руководить отделом

Введенная в практику управления система решения проблем существенно повысила эффективность работы отдела, высвободила у руководителя огромное количество времени для более значимых задач, приучила сотрудников к самостоятельному поиску оптимальных выходов из каждодневных рабочих ситуаций.

Еще одно важное правило, которое мы выработали для решения возникающих в ходе работы трудностей, – рассматривая проблему, мы анализируем ее последствия «из будущего». Сначала мы четко определяем конечную цель: чего хотим добиться, решив эту проблему? Если в процессе анализа проблемы у нас возникает несколько альтернативных решений либо мы не можем определить, какая из имеющихся альтернатив будет оптимальной, рассмотрение проблемы «из будущего» существенно позволяет снизить риск ошибок.[6]

Собрания по вопросам обсуждения новых идей

Новые идеи – это плоды инициативы сотрудников. Инициатива сотрудников – вещь достаточно деликатная. Если инициативой не управлять, то можно столкнуться с ситуацией, когда самоцелью сотрудников станут новые интересные идеи в ущерб интересам компании, а именно творчество ради творчества, а не ради удовлетворения потребностей клиентов. Если инициативу не поддерживать, то можно упустить рыночные возможности, уступить место тем, кто смог превратить свои смелые идеи в конкретные результаты. Поэтому мы рассмотрели и внедрили специальную методологию управления инициативой сотрудников. Подчиненные руководителя-стажера – это творческие люди, в обязанности которых входит поиск и реализация нестандартных решений. А значит, умение работать с инициативой является одним из важнейших навыков, который необходимо было освоить.

На собрании структурного подразделения руководитель-стажер сообщила сотрудникам, что все новые идеи, направленные на улучшения, приветствуются и поощряются. Новации принято было обсуждать на специальных собраниях. Для того чтобы сократить время на обсуждение и при этом принять взвешенное решение, мы установили правило по представлению новых идей к рассмотрению.

Инициатор предложения должен был оформить в виде короткого резюме свою идею, направить всем заинтересованным лицам на рассмотрение и заявить о необходимости принять решение по поводу выдвинутого предложения на собрании. В назначенное время инициатор проводил презентацию своей идеи, коллеги обсуждали предложение и выносили свой вердикт. Если необходимо было «прокачать идею» (сделать какие-либо расчеты, собрать дополнительную информацию и т. д.), назначался ответственный за проработку данной идеи. Если в ходе подобного анализа данных для принятия решения было достаточно, то после утверждения руководителем отдела инициатива принималась в работу в тестовом режиме. По окончании тестового режима подводились итоги, вносились коррективы в случае необходимости, после чего протестированная на практике инициатива вводилась в деловой оборот. При обсуждении инициатив действовало правило «Отвергая, предлагай». Критика приветствовалась, но критика должна была быть конструктивной.

Для «прокачки» инициативы мы решили использовать серию вопросов:

• Что изменится в нашем отделе (организации) после введения данной инициативы?

• Какая новая ситуация или проблема может возникнуть?

• Какая польза от внедрения этой инициативы будет коллективу, отдельному сотруднику, организации, клиентам?

• Существуют ли необходимые для внедрения инициативы условия?

• Как практически будут реализованы инициативы?

• Потребуются ли дополнительные затраты?

Подобная «прокачка» инициатив позволила уже на этапе выдвижения оценить реализуемость и целесообразность их внедрения. Иногда в процессе обсуждения рождались совершенно новые идеи, которые позволяли решить сформулированную инициатором задачу иным способом.

Иногда для «прокачки» инициативы мы использовали методику Эдварда де Боно «6 шляп». Эта методика очень удачно подходила для рекламного отдела, учитывая его творческую направленность.

Итак, предположим, у нас в разработке инициатива с неочевидными перспективами. На специальном собрании рабочей группы мы поочередно «надеваем шляпы» и анализируем инициативу. Результаты визуализируем, обсуждаем, рассматриваем с разных ракурсов и принимаем решение.

Белая шляпа – сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.

Что мы об этом знаем? Какая у нас есть информация, статистика и т. д.? Какой еще информации не хватает?

Красная шляпа – рассмотрение идеи с точки зрения интуиции и чувств.

Что мы переживаем по этому поводу? Каковы наши догадки по этому поводу? Что нам подсказывает интуиция? Каковы наши ощущения, предположения?

Черная шляпа – рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся.

Что может пойти не так? Почему этого нельзя делать? В чем состоят наши опасения? Какие есть подводные камни?

Желтая шляпа – выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи.

Какие у этого положительные стороны? Какие есть преимущества и достоинства? Какие есть перспективы? Почему это надо делать?

Зеленая шляпа – ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление.

Какие есть альтернативы? Какие новые идеи связаны с этим? Как это еще можно использовать? Что еще можно с этим сделать?

Синяя шляпа – шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.

Итак, какие у нас выводы? Как мы можем это использовать? Достаточно ли у нас данных для принятия решения или необходимо получить дополнительную информацию?

«Прокачка» идеи или проблемы по методу «6 шляп» не один раз выручала в ситуации неопределенности, когда необходимо было взглянуть на ситуацию с разных точек зрения.

Собрания по подведению итогов проектов

Собрания по подведению итогов проектов мы решили проводить обязательно.

Цели проведения подобных встреч:

• проинформировать проектную команду о достижении запланированных показателей и отзывах клиентов;

• предоставить конструктивную обратную связь проектной команде;

• пополнить базу знаний полезным и негативным опытом;

• повысить вовлеченность сотрудников через конструктивное мотивирующее управленческое воздействие.

Мы установили правило, что обратную связь[7] проектной команде по итогам работы дает руководитель отдела. Цель его присутствия на собрании – поздравить проектную команду в случае успеха либо в ситуациях, когда показатели не достигнуты, предоставить конструктивную обратную связь. Далее менеджер проекта проводит работу над ошибками и предоставляет отчет руководителю отдела о мероприятиях, которые будут проведены для того, чтобы устранить возникшие недоработки и предотвратить подобное в будущем, фиксируя всю необходимую информацию в специально созданной базе знаний (Таблица 11).

Систематически обновляемая база знаний по сбоям и их устранению позволяет улучшать результаты, основываясь на уже накопленном опыте.

Что касается повышения вовлеченности сотрудников, то каждое совещание по подведению итогов должно работать на решение этой задачи. Совместное обсуждение проблем и поиск решений, позволяющих изменить сложившуюся ситуацию, а также выбор и формализация лучших практик способствуют усилению командного духа и вовлеченности сотрудников.

Собрание с целью информирования или инструктажа

Подобного рода информационные совещания мы проводили в тех случаях, когда письменного уведомления сотрудников было недостаточно для того, чтобы новая информация была ими надлежащим образом усвоена. Поэтому в случае необходимости довести до сотрудников какие-либо новости или провести инструктаж, обучение мы организовывали специальные информационные встречи. В некоторых случаях альтернативой совещаниям была разработка видеоконтента или учебного ролика, выполненного с использованием простейших технологий Power Point.

Важное правило проведения информационных собраний – контроль усвоения полученной информации. Например, если мы проводили обучение по каким-либо организационным вопросам (например, изменению в бизнес-процессах, введению новых правил и т. д.), то после теоретической подготовки обязательно проводилась проверка знаний. Мы делали это с помощью тестов. Затем руководитель отдела отслеживала исполнение новых правил с помощью рассмотренной выше методологии фиксации сбоев (Таблица 11).

Итак, внедрение в практику управления целевых собраний, разработанных в ходе восьмого действия, позволило повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате, ориентировать их на решение общих задач, максимально использовать имеющийся творческий потенциал для достижения целей отдела и компании. Постепенно мы добились изменения поведения сотрудников, что выразилось в значительном уменьшении количества конфликтов и непроизводительных потерь времени.

11. Действие девятое. Проводим профилактику конфликтов

Большинство конфликтов между людьми происходит по одной простой причине. Мы много фантазируем о том, что хорошо понимаем друг друга, и мало говорим для того, чтобы действительно друг друга понимать.

Имя автора не установлено

Как мы установили в ходе проблемно-целевого анализа, конфликты между сотрудниками отдела являются одной из причин недостижения проектных показателей. Мы обсудили с руководителем-стажером, что разногласия неизбежны в любом коллективе. Важным является то, что не все столкновения мнений вредны. Конструктивные конфликты полезны, так как они позволяют найти решения в нестандартных ситуациях. Деструктивные конфликты опасны, так как они несут мощную разрушительную энергию и не способствуют поиску выхода из возникших обстоятельств, в результате которых возникло данное противоречие. Компания, которая тратит время на деструктивные конфликты, обречена на провал. Но и избегать конфликтов нельзя, ожидая, что размолвки как-то сами собой прекратятся. Руководителю необходимо научиться эффективно разрешать все возникающие в коллективе разногласия.

Ценное понятие:

Конструктивный конфликт – конфликт, в основе которого лежат различные взгляды на какую-либо проблему.

Деструктивный конфликт – конфликт с переходом на личности, в основе которого лежат эмоции, нежелание слышать чужую точку зрения.

Возможные причины конфликтов в структурном подразделении[8]:

• пересечение зон ответственности;

• стиль управления руководителя;

• отсутствие общего «глоссария», языка общения;

• типы личности сотрудников;

• различия в восприятии;

• противоречие целей;

• несовпадение ценностей.

Мы провели диагностику и определили причины конфликтов в нашем структурном подразделении с помощью методологии, представленной в Таблице 13. Для этого мы рассмотрели все перечисленные выше причины разногласий, «примеряя» их на наш отдел, и попытались ответить на вопросы «Что делать?» и «Как делать?» в том или ином случае. В результате получили следующие выводы (Таблица 13).

Таблица 13. Типы конфликтов и способы их разрешения

1 Термин «демократура» заимствован у Ицхака Адизеса.

2 Подробнее об этом – в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков».

Итак, проведя анализ причин конфликтов, мы пришли к пониманию того, что проблемы несовпадения ценностей в нашем подразделении не существует. Это нас очень порадовало, так как в приведенной выше методологии данный тип конфликта отнесен к категории неразрешимых. Вместе с тем, подобный анализ позволил нам выделить мероприятия, требующиеся для установления нормальных рабочих взаимоотношений в коллективе.

В разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков» мы рассмотрим вопросы, связанные с самообразованием руководителя.

Итак, в ходе девятого действия мы с помощью специальной методологии выявили причины конфликтов и наметили мероприятия по их искоренению и/или предотвращению.

12. Действие десятое. Повышаем мотивацию и вовлеченность сотрудников

Повести за собой профессионалов непросто. Прежде чем они признают нового лидера (не говоря уже о том, чтобы такой лидер добился успеха), действующие самостоятельно профессионалы должны согласиться поддаться влиянию со стороны такого человека.

Д. Майстер

Вопросы повышения мотивации и вовлеченности сотрудников являются, пожалуй, наиболее обсуждаемыми в среде практиков управления. Огромное количество книг, научных и практических статей написано на тему мотивации персонала, и самые разнообразные способы управления сотрудниками предлагаются современным руководителям для внедрения в практическую управленческую деятельность. В настоящем кейсе мы рассмотрим некоторые из внедренных нами способов повышения мотивации и вовлеченности подчиненных, которые принесли видимые результаты. Все внедренные нами методы повышения мотивации основаны на простом здравом смысле, не требуют дополнительных инвестиций и, самое главное, работают.

Мы обсудили с руководителем-стажером факторы, которые влияют на мотивацию сотрудников.

Ценное понятие:

Мотивация – побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность.

Мотив – это обобщенный образ (видение) материальных или идеальных предметов, представляющих ценность для человека, определяющий направление его деятельности. Достижение целей является смыслом деятельности человека.

Мы специально дали определение мотивации и мотива, чтобы подчеркнуть, что мотивация – это не система оплаты труда. В данном разделе нашего кейса речь не пойдет о создании систем стимулирования с помощью различных форм оплаты труда, KPI и т. д. Мы рассмотрим, как с помощью доступных инструментов руководитель может влиять на желание сотрудников делать свою работу лучше.

Итак, воздействуя на мотивы сотрудника, руководитель побуждает его к каким-либо действиям. Важно ли это для управленца? Учитывая то, что менеджмент – это целенаправленная работа по получению нужных результатов от подчиненных, уметь правильно воздействовать на мотивы сотрудников руководителю необходимо.

Обсудив с руководителем-стажером различные теории мотивации, мы выделили несколько обязательных принципов поведения руководителя.

• Управленческое общение руководителя с подчиненными должно побуждать их к действиям, которые приводят к достижению поставленных перед сотрудниками, отделом, организацией целей. Важным в понимании является то, что цели сотрудников могут не совпадать с целями организации. Каждый человек приходит на работу для достижения своих собственных целей. И задача управления как раз и состоит в том, чтобы помочь сотруднику увидеть возможности реализации личных планов через результаты организации.

• Никогда не обижаться на сотрудников, если их картина мира не совпадает с видением руководителя. Если сотрудник не удовлетворяет требованиям руководителя (и это расхождение находится на уровне ценностей, не подлежит коррекции и т. д.), лучше с ним расстаться. Если же сотрудник продолжает работать, то он заслуживает качественного управления (в том числе мотивирующего управленческого воздействия, обучения, наставничества, коучинга и т. д.). Не допускается ситуация, при которой руководитель не увольняет сотрудника, не удовлетворяющего требованиям руководителя, но при этом создает условия для «выдавливания» этого работника из системы. Отношения должны быть честными и открытыми.

• При возникновении недопонимания между руководителем и сотрудником необходимо сразу разобраться в ситуации. В ходе диалога, направленного на решение проблем, всегда можно найти причину «неудовлетворительного» поведения сотрудника и договориться о более эффективном взаимодействии.

• Слушать подчиненных. Давать высказываться. Задавать вопросы. Побуждать сотрудника к анализу ситуации и поиску адекватного решения.

• Давать сотрудникам обратную связь. Подчиненный сделал хорошо – сразу похвали. Подчиненный не справился с заданием – дай конструктивную обратную связь один на один.

Для того чтобы управленческое общение руководителя стало дополнительным инструментом управления, ему необходимо развивать в себе не только профессиональные, но и личностные навыки. Подробнее об этом – в разделе «Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков».

Итак, в ходе десяти предыдущих действий мы навели порядок в отделе и решили те задачи, которые можно было решить с помощью управленческих технологий, или, как принято называть, посредством hard skills. Для более тонкой настройки своей команды на работу руководителю-стажеру необходимо было освоить более сложные навыки – soft skills.[9] Путь освоения «мягких навыков» – это трудная дорога постоянных преодолений и ограничений. Это изменение себя, своих прежних привычек, ментальных моделей. Это личностное развитие и совершенствование, до осознания необходимости которого нужно духовно дорасти.

13. Действие одиннадцатое. Разрабатываем программу саморазвития управленческих навыков

Как жаль, что нельзя покупать наших менеджеров по их настоящей стоимости и продавать по цене, в которую они сами себя оценивают!

М. Форбс

Ценное понятие:

Soft skills (англ. «мягкие навыки») – это унифицированные навыки и личные качества, которые повышают эффективность работы и взаимодействия с другими людьми. К этим навыкам относятся: управление личным развитием и развитием своих подчиненных, умение убеждать, навык ведения переговоров, лидерство и т. д.

Hard skills (англ. «жесткие навыки») – классические управленческие навыки: планирование, управление проектами, управление рисками, анализ и моделирование бизнес-процессов и т. д.

Почему современному руководителю так важно развивать soft skills?

Принято считать, что сотрудники приходят в организацию, а увольняются от руководителя. Именно руководитель в своем ежедневном управленческом общении может повлиять на мотивацию сотрудника и, соответственно, на его эффективность за счет собственных soft skills. «Мягкие навыки» – это инструмент руководителя, предназначенный для достижения им определенных целей. Чем амбициознее цели, чем сложнее задачи, стоящие перед руководителем, тем большее количество разных хорошо настроенных «инструментов» требуется иметь в наличии.

Работу по развитию soft skills мы с руководителем-стажером начали с самооценки необходимых навыков.

Для начала мы составили, на наш взгляд, самый необходимый перечень soft skills. У нас получился такой список:

• предоставление обратной связи подчиненным;

• умение конструктивно критиковать;

• умение оказывать поддержку;

• умение подбирать стиль управления и общения;

• умение ставить задачи.

Следует отметить, что мы сознательно не включили в этот перечень лидерство, харизму, умение убеждать, вести переговоры, коучинг подчиненных и другие важные качества и навыки, так как определили для себя это как следующий этап развития. Для начала мы решили освоить обязательные навыки, так сказать, «программу минимум».

Мы расшифровали каждый навык, определив, каким образом он влияет на эффективность работы руководителя и в чем проявляется.

Для того чтобы работа по саморазвитию навыков была более продуктивной, мы завели специальный дневник саморазвития, в котором руководитель-стажер отмечала свои достижения, фиксировала трудности, записывала интересные мысли и важные теоретические постулаты. Эффективность обучения (особенно когда речь идет о самообразовании) повышается, когда мысли выносятся «на носитель». Записанные мысли, наблюдения, интересные факты, трудные случаи и т. д. предоставляют возможность более глубокого анализа своих сильных и слабых сторон, мониторинга изменений, что, безусловно, повышает эффективность работы над собой.

Soft skill «Предоставление обратной связи подчиненным»

В управлении термин «обратная связь» означает передачу информации подчиненному с целью изменения его поведения. Задача руководителя – добиваться результатов «руками» подчиненных, подобрав нужный инструмент к каждому. Поэтому представленные ниже алгоритмы обратной связи нельзя эксплуатировать как универсальные на все случаи жизни. Это примеры, которые могут быть использованы руководителем в работе. Но нужно помнить, что эффективных методик, позволяющих руководителю полностью отключить мышление и действовать «по скрипту», не существует. «Мягкие навыки» предполагают умение чувствовать нюансы, намеки, слабые сигналы, тонкие грани между факторами, влияющими на поведение людей. Уроки для развития своих soft skills можно извлекать из любых жизненных ситуаций, а также из кино, из литературы.

Например, случай, описанный А. С. Макаренко в «Педагогической поэме»: «И вот свершилось: я не удержался на педагогическом канате. В одно зимнее утро я предложил Задорову пойти нарубить дров для кухни. Услышал обычный задорно-веселый ответ: "Иди сам наруби, много вас тут!" Это впервые ко мне обратились на «ты». В состоянии гнева и обиды, доведенный до отчаяния и остервенения всеми предшествующими месяцами, я размахнулся и ударил Задорова по щеке. Ударил сильно, он не удержался на ногах и повалился на печку. Я ударил второй раз, схватил его за шиворот, приподнял и ударил третий раз. Я вдруг увидел, что он страшно испугался. Бледный, с трясущимися руками, он поспешил надеть фуражку, потом снял ее и снова надел. Я, вероятно, еще бил бы его, но он тихо и со стоном прошептал: "Простите, Антон Семенович…"».

События в «Педагогической поэме» разворачивались в колонии для несовершеннолетних преступников, не имеющих никаких нравственных ценностей и моральных ориентиров. И более деликатная реакция педагога в описанных в поэме обстоятельствах не привела бы к изменению поведения подростка. Именно жесткий ответ на поступок воспитанника явился подходящей мерой воздействия.

В практической работе руководителя тоже бывают случаи, когда подчиненные испытывают на прочность нового начальника, игнорируют его решения, ставят под сомнения целесообразность поставленных им задач, пускают в ход различного рода манипуляции. Иногда руководителю для того, чтобы отстоять свою управленческую позицию, приходится и «власть употребить». Но каждая подобная ситуация требует индивидуального решения. Здесь нет и не может быть определенного алгоритма, с помощью которого можно научить руководителя выбирать нужную модель поведения. Именно в таких ситуациях и проявляется мастерство руководителя, его soft skills.

Мы же совместно с руководителем-стажером разработали алгоритмы предоставления обратной связи, конструктивной критики и похвалы, которые можно использовать в некоторых случаях. Мы взяли за основу конкретные примеры, которые имели место в недавнем управленческом опыте руководителя-стажера, «прокачали» их через описанные ниже алгоритмы и потом применили на практике. После практической отработки снова проанализировали, еще раз применили на практике уже с учетом имеющегося анализа. Таким образом, мы использовали классическую схему обучения на основе цикла Колба.[10]

Итак, рассмотрим примеры конкретных ситуаций.

Пример 1. Сотрудник нарушил сроки. Последствия не критичны. Цель обратной связи: предотвратить возникновение подобной ситуации в будущем.

Рис. 7. Алгоритм предоставления обратной связи подчиненному

1. «Имя, вчера коллеги не получили от тебя согласованного технического задания по проекту».

2. «С чем это связано?»

3. «Имя, непредоставление технического задания привело к нарушению сроков дальнейших работ по проекту. У нас возникли риски несоблюдения обязательств, а кроме того, это привело к необходимости коллег работать интенсивнее, чтобы успеть завершить проект. К счастью, это не повлияло на результат, так как у нас был запас времени».

4. «Имя, я рассчитываю на то, что это был случайный сбой и впредь этого не повторится. Перечисли, пожалуйста, те мероприятия, которые ты сделаешь в следующий раз, чтобы не допустить подобной ситуации в будущем».

5. «Имя, итак, резюмируй, пожалуйста, все, о чем мы договорились и что ты сделаешь в следующий раз при планировании своего времени для выполнения проектных задач. Какая помощь от меня тебе была бы полезна?»