Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Итак, какую пользу могут принести вам конкуренты?

• Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше. Сейчас это особенно актуально, т. к. Россия все теснее входит в мировую экономику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции внутренней, больше шансов выжить и в глобальной.

• Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга)[50]: у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию.

• Они – источник персонала для вашего бизнеса.

• С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некоторые свои процессы или выполнять работу для них.

• Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабатывать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т. д.

• И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес.

Пример 20. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В производстве соков, например, ярко выражена сезонность спроса. И поэтому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия летнего спроса, – так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется.

В такой ситуации оптимальный выход – так называемый копэкинг: аренда оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов, которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой тайны рецептуры и т. д. Но при успешном их решении в выигрыше остается и компания-производитель, и ее конкуренты».

Пример 21. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я знаком с хозяевами большинства конкурирующих компаний.

По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в области флористики они часто пользуются услугами нашей компании»[51].

То есть конкурент – «друг, товарищ и брат» в общем деле. Однако «друг» опасный. Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов?

Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный продукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ конкурентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже.

Практическое задание 9

Выпишите ключевых конкурентов вашей компании.

Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет.

У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по организации бизнеса? Как вы будете это делать (сходите в их магазины, пообщаетесь с их клиентами и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или …)?

С кем вы можете заключить взаимовыгодные партнерские отношения?

Кого можете поглотить или кому в перспективе выгодно продать свой бизнес?

1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества

Если ваша компания успешно работает на рынке, то какие-то задачи клиентов ей удается решать лучше всего. Как минимум – на уровне конкурентов или лучше.

Например, из всего того, что я умею делать, в качестве ключевых компетенций мои клиенты обычно выделяют умения:

• «разложить все по полочкам», структурировать, сделать сложное простым и понятным;

• вовлечь команду компании в перемены, преодолеть сопротивление изменениям;

• «зажечь» людей, дать им веру в себя, организацию и руководство.

А из нескольких кафе, которые находятся сейчас вокруг меня в египетском городе Дахаб, одному лучше удается приготовить seafood soup[52], другому – кофе по-турецки, а третьему – восточные сладости. То есть у каждой кафешки – своя ключевая компетенция.

Впрочем, у некоторых кафе ключевых компетенций, увы, не наблюдается (больше одного раза мы туда и не ходим).

Важно концентрироваться именно на своих ключевых компетенциях. То есть развивать их, подчеркивать в процессе продвижения на рынок, вокруг них строить свой образ в умах клиентов. Остальные компетенции должны быть просто на приемлемом для клиентов уровне. Если же распыляться, пытаясь обогнать конкурентов по всем параметрам, то вам попросту не хватит ресурсов (времени, денег, сил и т. д.).

В первую очередь вам необходимо определить, в чем вы действительно сильны на сегодняшний день в глазах своих клиентов. Замечу, что их мнение может отличаться от вашего. Поэтому лучше их опросить. Но не формально, через анкеты, а путем глубоких бесед. Можете поговорить со своими сотрудниками, которые работают «на передовой». Однако лучше все же получить информацию непосредственно у клиентов. Подробно пообщайтесь (с ключевыми лично вы) с десятком-другим лучших клиентов – и у вас сложится картинка. Только не заказывайте эту работу внешним маркетинговым компаниям – потратите кучу денег, а пользы получите меньше[53].

Пример 22. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «С помощью опросов можно не только оценивать, но и развивать конкурентные преимущества: даже те, которых на рынке ни у кого не существует. Для этого нужно спросить клиентов, что бы они хотели улучшить в вашем сервисе»[54].

Собранную информацию удобно свести в таблицу. Например, в строках – основные решаемые задачи клиентов. В столбцах – вы и ваши конкуренты[55]. Таблица может выглядеть следующим образом:

Вы определили, какие товары или услуги ваша компания умеет делать лучше всего.

А теперь давайте выявим конкурентные преимущества вашего бизнеса – те параметры, по которым вы лучше своих конкурентов. Например, способность выполнить уникальные заказы, скорость, отличный сервис и т. д.

Можете опять же свести информацию в таблицу. В строках перечислите характеристики, важные: а) для клиента и б) для вашей компании:

Пример 23. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Важно правильно определить параметры, по которым вы сравниваете себя с конкурентами. У нас был период, когда мы считали нашу компанию сильнее конкурентов потому, что в наших кафе было чище, дизайн интереснее, вентиляция лучше. А клиентов гораздо больше заботили размер порций и скорость обслуживания, и именно по этим параметрам они выбирали наших конкурентов».

Пример 24. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Определение ключевых параметров продукта или услуги – типовая задача для маркетологов, а Пример, приведенный Антоном – типичная ошибка, которую допускают при решении этой задачи. Методика определения ключевых факторов проста. 1-й этап: составляем открытый список факторов, опрашиваем клиентов, чтобы его уточнить и расширить. 2-й этап: опрашиваем клиентов, чтобы ранжировать список факторов. Более того, часто на этой работе можно сэкономить: как правило, кто-то из “сильных мира сего” (лидеры отрасли) уже проделывал эту работу и даже публиковал результаты».

После этого вы можете решить, какие преимущества вам стоит развивать. Например, Майкл Портер сказал, что ключевых стратегий всего три:

• лидерство в издержках – обычно за счет огромных объемов производства и экономии на масштабе (например, «Макдональдс»);

• максимальное качество, уникальный продукт и т. д.: «любой каприз за ваши деньги» (дорогой ресторан);

• занятие узкой ниши, в которой конкуренция практически отсутствует (ресторан в отдаленном месте, где другого просто нет).

Если у вас несколько направлений бизнеса, то вышеописанный анализ есть смысл сделать по каждому отдельно. И если окажется, что по некоторым направлениям вы явно в проигрыше, возможно, вам есть смысл отказаться от них, чтобы направить ресурсы на то, что более выгодно и перспективно[56]. Это психологически тяжело: ведь вложено столько сил! Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже.

С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел на прибыль. И только кризис заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентрироваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось превзойти многих конкурентов.

Практическое задание 10

Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь.

Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами.

Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам. Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете использовать эту информацию при продажах и в рекламе.

По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)?

Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть / развивать / трансформировать / закрыть.

1.5. Стейкхолдеры вашей компании

На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»[57], или «ключевые заинтересованные стороны».

От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей организации. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».

Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.

1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:

• владелец;

• инвесторы, кредиторы;

• руководители разного уровня;

• сотрудники;

• клиенты;

• поставщики и подрядчики;

• конкуренты;

• государство;

• различные «органы», чиновники;

• местное население;

• общественные организации и т. д.

Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры»[58].

2. После этого – определяем их требования к нашей компании.

Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям.

Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, лояльности к компании за деньги не купишь. Клиентам тоже важны не только скидки – гораздо лучше понять их настоящие потребности и качественно удовлетворить их, пусть и за бóльшие деньги, чем у конкурентов.

Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.

При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руководителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.

Например:

3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.

Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами[59].

Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам.

Практическое задание 11

Определите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них, что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.

Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с именами и фамилиями. Иначе в нем практически нет смысла.

Если их много, проработайте только самых важных.

4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам.

Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по спецификациям, в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы были надежны и предсказуемы.

К государственным органам – чтобы не сильно вмешивались в вашу работу.

Практическое задание 12

Определите свои требования к стейкхолдерам.

Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит договориться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения[60].

5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устраивать или нет.

Практическое задание 13

Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса.

Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что-нибудь полезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR-кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.?

Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как руководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или иного заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным и этичным[61].

1.6. Бизнес и его окружение. Итоги

Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предсказуемо приносить выгоду – как минимум своим владельцам.

Компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. Со временем компания обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо прочищать. Самим или при помощи консультантов. Владельцу необходимо лично управлять наведением порядка в бизнесе.

Собственнику важно разделить роли владельца и управляющего. Это дает свободу. Бизнес – инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании.

Бизнес – это проекция своего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.

Как руководитель разделите роли архитектора бизнеса, оперативного управляющего и исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архитектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать организацию правильно. Но можно навести порядок и позже, например сейчас.

Бизнес проходит 3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершенствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака) на уровень системы.

Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты. Эффективность = результат / затраты (времени, денег, сил и т. д.). Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на аутсорсинге.

Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – собственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной источник рисков для компании.

Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед.

Решите, как вы будете себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно.

Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т. д.

Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей с вашим минимальным участием.

Отберите правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе.

Вырастите руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам.

Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие.

Владелец бизнеса тоже развивается. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается.

Главный в компании – клиент. Он может «уволить» весь бизнес

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Актуальный перечень клиентов по отраслям и их отзывы см. на www.mrybakov.ru в разделе «Наши клиенты».

2

Тогда вышло первое издание этой книги. А в 2013 году – новый кризис, еще более глубокий и долгий.

3

Она вышла в мае 2009 года и стала прародителем этой книги. Тогда я впервые придумал выражение «как навести порядок в своем бизнесе».

4

Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи – это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009.

5

Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса».

6

Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерации «Кёкусин-кан Каратэ-до» Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».

7

HR – стандартная аббревиатура от выражения human resources, что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.

8

См. книгу моего партнера Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Наталия уже 25 лет финансовый директор крупной экспортно-импортной компании. Мыслит четко, а объясняет – доходчиво.

9

См. Литература.

10

Сергей Есенин. «Письмо к женщине».

11

Питер Друкер: «Из пяти смертных грехов бизнеса первым и, как правило, самым распространенным является излишнее стремление к получению прибыли».

12

См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников».

13

Источник: http://realty.newsru.com/article/22Aug2016/recession, 22 августа 2016 года

14

Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма).

15

В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно.

16

Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще подробнее – в моих книгах: «Бизнес-процессы…» и «Стратегия бизнеса…».

17

См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».

18

Флипчарт (англ. flip chart – перекидной чертёж) – магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота (определение из Википедии). Рекомендую всегда использовать его для командной работы.

19

Я не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе – сами знаете какое. Преодолеваем: обычно получается!

20

Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и результаты будут вас радовать.

21

Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее. Хотя дух основателя обычно ощущается.

22

См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса» и роль «Архитектор процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».

23

См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».

24

См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта».

25

См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий».

26

Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.

27

Впрочем, многие методики применимы и к более зрелым компаниям.

28

Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

29

Это относится не только к бизнесу, но вообще ко всему.

30

Я глубоко убежден, что ощущение счастья – это компас для человека, индикатор того, что он живет правильно.

31

Это можно исправить. Подробнее – в п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация», а также в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

32

Источник: Как оценить эффективность управления персоналом. На примере сравнения показателей российских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html

33