Умный бизнес: пострекламное перевооружение

На самом деле, простого открытия доступа к корпоративным документам явно недостаточно для занятия высоких позиций в рейтинге от поискового алгоритма. Хотя бы по той очевидной причине, что многие компании захотят открыть свои библиотеки и встанет старый вопрос релевантности, чья библиотека лучше.

Ключевым фактором для маркетинга знаний является участие цифрового интеллекта.

Нужно не просто разместить библиотеку, а разместить так, чтобы добиться высоких семантических рейтингов. Именно по этой причине перед данным разделом размещены другие методологические разделы, для обоснования предлагаемых методов.

На начало 2019 года маркетинг знаний можно структурировать на 5 методов. Каждому из методов посвящен свой подраздел.

Метод №1. Определение передаваемых знаний

На выходе данного метода должен возникнуть список корпоративных знаний, которые будут передаваться в открытое, публичное пространство. Дополнительно, будет создан корпоративный публичный глоссарий.

«Знания» или информация

Ключевым отличием маркетинга знаний является характер получателя информации (знаний). В маркетинге знаний есть два равноправных получателя:

– клиент, находящийся в активном статусе;

– цифровой интеллект поискового алгоритма.

В конечном итоге, знания передаются клиенту, который самостоятельно ищет информацию и самостоятельно принимает решение.

Уже только из этого факта вытекает необходимость передачи в Интернет максимального объема знаний. Клиент самостоятельно выберет нужный ему источник информации из всех передаваемых знаний. Можно помогать клиенту делать выбор, делать выбор комфортным, но нельзя делать выбор за клиента.

При таком взгляде можно давать определение «знаниям» с небольшим отклонением от привычного понимания. В маркетинге знаний под знаниями понимается

любая информация, которая полезна клиенту при поиске и обработке информации в целях принятия решения.

Очевидные знания – знания, получаемые в школе и ВУЗах. Эти технические и гуманитарные знания можно детализировать к потребностям данного бизнеса и включить их в трансфер знаний. Технические описания товаров или услуг, руководства по использованию, видео-лекции – также можно относить к традиционным знаниям.

Если дополнительно руководствоваться полезностью при клиентской оценке, то к знаниям можно относить и массу иной информации:

– истории компании, владельцев и менеджмента,

– истории работников, отзывы работников,

– хорошо написанные пресс-релизы по корпоративным событиям,

– финансовые отчеты,

– описание организационной структуры,

– характеристика бизнес-процессов,

– корпоративные регламенты.

Человеку, привыкшему работать с рекламными техниками, может показаться удивительной демонстрация корпоративных регламентов – какая здесь может быть польза в продажах. Наверное, по всей стране найдется лишь несколько сотен методологов, технических писателей, которым будет интересно непосредственное содержание регламентов, их стиль, формат, нумерация, структура и объемность и т.д. Чем регламенты будут интересны клиенту?

Вся хитрость в ориентации на активного клиента. Представьте две компании, производящих одинаковый товар, скажем, косметику для омоложения. Обе компании примерно одинаково описывают свой товар, но одна компания дополнительно показывает свои регламенты по контролю качества продукции, контроль по технологической карте, фото работников, проводящих контрольные измерения, способы мотивации работников. Думается, очевиден ответ на вопрос «какая будет фирма предпочтительней у активного клиента?».

Трансфер и коммерческие секреты

Отдельно стоит вопрос о прямом раскрытии корпоративных секретов. Для незнакомых с темой коммерческих тайн укажу три основных типа корпоративных секретов.

Прежде всего, это разработки, НИОКР/ТР. Во всех компаниях всё, что связано с разработками, по определению относится к секретам. Темы разработок, сами разработчики, оборудование, используемые материалы и ресурсы – все относится к секретам. После завершения разработки результат либо патентуется, либо переносится в ноу-хау. Патентование означает, что владелец раскрывает секрет перед всей публикой, но получает защиту государства от незаконного копирования. Это первый тип секретов, разработки, завершенные патентованием. После патентования секрет исчезает.

Вариант «ноу-хау» означает сохранение секрета и относится ко второму типу секретов. Например, рецепт изготовления чрезвычайно популярного блюда. В варианте ноу-хау бизнес лишается возможности предъявить легальный иск к похитителю секретов. Выбор между первым и вторым типом зависит от конкретной ситуации.

В третий тип корпоративных секретов включают нюансы управления бизнесом. Отсюда происходит франшиза. Сюда же относятся вопросы оперативной деятельности – назначения, закупки и т.п.

Вопрос конфиденциальности и предельно важный, и предельно индивидуальный. Для каждого бизнеса граница секретности уникальна. С одной стороны, понятно, что раскрытие секретов повышает репутационный капитал в глазах клиентов. Если клиент видит серьезное отношение к производству и разработкам, то это всегда будет вызывать доверие и, быть может, даже восхищение. С другой стороны, если раскрыть все секреты, то конкуренты очень быстро скопируют их, либо внедрят более передовые способы и изобретения, сэкономив при этом собственные ресурсы.

Секретность и инновационность

Граница раскрытия сильно зависит от инновационной политики компании. Есть компании, с замороженными технологиями, как производственными, так и управленческими. Для таких компаний технологии должны быть секретом. Такие компании условно можно назвать консервативными.

Есть компании с противоположной политикой. В этом случае технологии постоянно обновляются. Пока одна технология внедряется, готовится, разрабатывается следующая. При такой политике можно вполне раскрывать текущую технологию, но скрывать разработки.

Подключение носителей знаний

На удивление, фиксацию передаваемых знаний нельзя отнести к тривиальным задачам. Наверное, в любой компании первый список можно получить минут за 15-30. Это может быть список уже имеющихся файлов. Понятно, что в такой список не попадут еще не написанные материалы. В этом месте, как раз и возникает необходимость в подключении носителей знаний.

Носители знаний являются ключевым активом умного бизнеса. Обыкновенно, носители знаний не только сохраняют информацию, но и способны к генерации новых знаний.

Хорошо известно, что знания сохраняются не только на сервере компаний, не только на официальных бумажных документах, но и в головах носителей знаний. Также знания могут концентрироваться на рабочих компьютерах этих носителей знаний. В западных инжиниринговых компаниях ведется специальная политика по экстракции знаний из голов носителей. Вводится специальная мотивация для тех, кто делит свои знания с корпоративным сообществом, для тех, кто переносит свои личные знания в корпоративный банк знаний. В наших компаниях пока до такой изощренной политики далеко. Поэтому следует серьезно продумать вопрос по втягиванию носителей знаний в процесс создания списка передаваемых знаний.

Видимо, оптимальным было бы создание специальной команды, или комиссии для составления списка знаний и глоссария.

Начинаем с глоссария

Работу по фиксации корпоративных знаний необходимо начинать с составления публичного корпоративного глоссария. Глоссарий – это список терминов или коротких выражений совместно с трактовкой этих терминов. Публичность подразумевает размещение глоссария в Интернете. Помимо толкования иногда включают в Глоссарий и перевод термина на английский язык.

Термин в глоссарии может иметь и иные названия: тэг, метка, ключевое слово. В таком понимании глоссарий становится эквивалентом облака тэгов.

Глоссарий необходим ввиду неоднозначности применяемых в бизнесе слов. Вот, к примеру, слово «модератор». Под этим словом можно понимать, как человека, дающего рекомендации, так и человека, принимающего решения. Обыкновенно, внутри компании возникает неписаное правило, фиксирующее одно из значений. При выходе в публичное пространство это неписаное правило невозможно передать. В результате восприятие корпоративного термина будет происходить с отклонениями.

Глоссарий можно назвать семантическим ядром бизнеса, или семантическим базисом. Большинство языков мира содержат примерно несколько десятков тысяч слов. Эти слова описывают любые ситуации, жизненные, научные, производственные, наши эмоции и знания. Оказывается, набора из 50 слов достаточно, чтобы отделить одну сферу деятельности от другой, один бизнес от другого. Здесь возникает важный в информационных технологиях эффект сжатия. Можно читать длинный текст с описанием компании, а можно привести лишь 50 слов, для фиксации корпоративного статуса. Именно по этой причине, глоссарий обязательно публикуется на публичном корпоративном сайте. Для поисковиков глоссарий становится притягивающим центром, аттрактором, значительно облегчающим семантическое ранжирование всей компании.

Для составления семантического базиса можно воспользоваться сервисом от поисковых компаний. Например, от Яндекс, который выдает список с учетом частотного веса во всем Интернете, https://wordstat.yandex.ru/ . Сервис частотной семантической статистики удобен возможностью поиска близких по смыслу слов. С его помощью можно структурировать облако тэгов в древовидную структуру. Выделить наиболее важные слова, тэги первого уровня. Затем выделить связанные слова, тэги второго уровня

Кстати, глоссарий можно дополнять фото, рисунками, видео и просто перекрестными ссылками.

В какой-то степени известная всем Википедия является технологическим примером глоссария. По её формату вполне можно составлять и корпоративный глоссарий.

Структура знаний зависит от вариативности изложения

Существует еще одна полезная градуировка связанных с бизнесом знаний. Корпоративную информацию можно делить на жесткие и мягкие знания. К жестким знаниям можно относить знания из науки, математики, физики и др. Технические описания, руководства по использованию и эксплуатации, бухгалтерская информация, финансовая отчетность – все это также относится к жестким знаниям. К мягким знаниям разумно относить информацию, в которой допустима заметная доля вариативности. Например, биография, история жизни, история карьеры, история компании, рассказ о создании нового продукта, презентация нового продукта, новости, пресс-релизы.

Разделение на мягкие и жесткие знания будет полезно при выборе стиля передачи информации. В частности, сторификация применима как раз для мягких знаний, см. далее раздел Сторификация.

Выход метода №1. Определение передаваемых знаний

На выходе данного метода должны появиться два результата: (1) глоссарий и (2) список корпоративных знаний. Список знаний разумно составлять в виде таблицы со следующими колонками:

1. Название области знаний.

2. Характеристика знаний.

3. Тип знаний: жесткие, мягкие.

4. Ключевые слова (в корреляции с глоссарием).

5. Основные носители знаний, 1-3 работника.

6. Границы секретности, какая информация точно не раскрывается.

Полученный список обязательно необходимо проверить на полноту. Проверка на полноту ведется с помощью глоссария. Каждый термин из глоссария должен встречаться в списке знаний.

Метод №2. Реформация бизнес-модели

На выходе метода возникнут предложения по коррекции управления коммуникациями в компании. При вдумчивом рассмотрении оказывается, что трансфер знаний лучше рассматривать в рамках трансформации бизнес модели умного бизнеса.

Бесплатная продукция

Всем компаниям умного бизнеса придется смириться с императивом пострекламной эры:

часть продукции компании – знания, товары, работы или услуги – будут бесплатны.

Для многих менеджеров с традиционным управленческим и финансовым образованием появление результатов деятельности без прямого дохода или без прямой капитализации будет представляться алогичным.

В качестве контрпримера напомним близкий аналог «бренд». Бренд также, как трансфер знаний не приносит прямого дохода. Вместе с тем, в западной системе финансовой оценки бренд можно вносить в капитал.

Для понимания приведем примеры бесплатной продукции.

Уже сейчас многие дизайнеры квартирного интерьера в России предлагают начинать работу без заключения договора и получения аванса. Дизайнер готовит концептуальную проработку интерьера, эскизные, «от руки» варианты компоновки. Если клиент одобряет концепцию, то заключается договор и оплата концептуального этапа входит в цену договора де-факто. Если клиент не одобряет концепцию, то стороны расходятся, а работа по концепции становится бесплатной и формально относится на убытки дизайнера.

Понятно, что такой подход абсолютно выгоден клиенту. Здесь даже дело не в экономии денег. Ведь большинство клиентов совершенно не представляют нюансов работы дизайнеров, поэтому такой «бесплатный» этап позволяет заказчику осознать и формализовать свои требования, пожелания, и возможности.

Как ни удивительно, «бесплатный» этап может оказаться выгодным и подрядчику.

Для подрядчика один из значимых рисков позаказной деятельности состоит в получении заказа от заказчика, который плохо понимает свои потребности и, как следствие, некорректно формулирует задание подрядчику. На старте переговоров заказчику кажется, что он неплохо понимает и формулирует свои потребности.

При погружении в заказ выясняется, что потребности нужно формулировать совсем иначе. К сожалению, часто это понимание возникает после выполнения исполнителем значительных объемов работ. Такой риск можно даже называть кошмаром подрядчика. Последствия возникновения риска могут быть печальны, например, разрыв контракта, возврат аванса, суды, прямые убытки, превышающие затраты на «бесплатный» период. Если учитывать такой риск, то бесплатные консультации становятся методом митигации рисков. Не исключено, что затраты на подобную митигацию окажутся на круг меньше, чем сумма всех потерь при риске.

Еще один пример, как рекомендация на будущее. Представим инжиниринговую компанию, разрабатывающую проектную документацию горнорудных предприятий. Если компания держит руку на пульсе своей отрасли, то в компании примерно известны сроки вновь открываемых проектов и их бюджеты. Компания может заблаговременно готовить под каждый проект рекомендации и отсылать документ всем владельцам проектов. Возможно, компания не выиграет итоговый тендер, но сформирует устойчивое впечатление о своем высоком профессионализме и ответственности. На такие затраты можно посмотреть и как на способ проникновения на закрытые рынки. Часто, дверь на закрытый рынок открывается через проблемные проекты. Традиционный подрядчик не справился с задачей и нужно срочно найти замену. В такой момент как раз и вспоминают тех, кто хотел бы зайти на рынок, и кто тем или иным образом продемонстрировал свое намерение.

Как нетрудно догадаться, включение бесплатной продукции в спектр всей продукции компании позволяет рассматривать трансфер знаний как один из вариантов бесплатной продукции. Если компания приняла для себя решение, скажем, 8% трудозатрат отдавать на бесплатную продукцию, то трансфер знаний заведомо уложится в это значение. Наоборот, если бесплатной продукции нет, то затраты на трансфер знаний при любом значении затрат будут представляться мало приемлемыми.

Для примера, упомянутые выше дизайнеры поступают весьма просто. Они аккумулируют вопросы клиентов, просьбы на пояснение аспектов профессиональной деятельности. На основе запросов составляются статьи или видео, которые выкладываются в Интернет. В данном случае, эти знания не только способствуют росту семантического ранга,

но и просто экономят время дизайнера, так как клиент может самостоятельно изучить материал.

Бесплатность должна управляться. Метрики

Появление бесплатной продукции не означает отсутствие контроля за такой продукцией. Здесь и появляется проблема адекватной метрики.

Для оплачиваемой продукции всегда существует естественная метрика. Например, доход на единицу продукции или маржа на единицу продукции.

Для бесплатной продукции приходится придумывать (разрабатывать, копировать) не-финансовую метрику. Либо создавать метрику с непрямыми финансовыми показателями. Каким-то способом вычленять влияние трансфера знаний на выручку компании. В любом случае, приоритет должен отдаваться долгосрочной монетизации.

По-видимому, на переходной период движения в пострекламный мир полноценная и универсальная метрика будет отсутствовать.

Более или менее просто метрику можно разработать для Интернет-магазинов, где по самой бизнес-модели коммуникация происходит через перенос товара в корзину, а клиента можно идентифицировать по странице, с которой пришел клиент.

В большинстве компаний умного бизнеса первичная коммуникация идет или по электронной почте, или по телефону. Если прямо не опрашивать клиента, то найти причину обращения клиента сложно. Кроме того, надо учитывать долговременность отклика на трансфер знаний. Здесь есть отличие с рекламой, где отклик практически мгновенный. Соответственно, воздействие рекламы можно измерить по приросту обращений. При трансфере знаний отклик может растянуться на месяцы и годы.

К примеру, покупатель решил приобрести бензопилу к летнему сезону. Срочной надобности в покупке нет, и покупатель просто собирает полезную информацию. Если такой покупатель встретит интересную и конкретную статью, он просто отложит статью в архив. При наступлении лета покупатель актуализирует собранную информацию и сделает выбор.

Одна из рекомендаций для выделения обращений за счет маркетинга знаний состоит в создании специального электронного адреса. Каждый материал из передаваемых знаний должен сопровождаться специальным электронным адресом. Например, если общий контактный адрес компании выглядит так [e-mail], то в материалах с корпоративными знаниями можно указывать [e-mail].

Поисковая метрика

Если метрику с финансовыми показателями не удается выстроить, то можно использовать промежуточные метрики. Самая распространенная – это место веб-страниц компании в поисковой выдаче. Важно понимать, что это не место главной страницы сайта компании, а некий обобщенный индекс по всем страницам сайта. При поиске товаров, услуг, знаний и информации поисковый алгоритм редко выдает ссылку на главную страницу. Алгоритм старается найти страницу с максимальной релевантностью.

Хорошую метрику по поисковой выдаче должен строить специалист, так как здесь используется относительно сложная арифметика.

Нужно составлять базис поисковых запросов, вычислять вес каждого запроса, и с помощью весов измерять среднее место компании. Чтобы построить верифицированную метрику требуется определенный опыт.

Если работник с таким опытом отсутствует, а нанимать кого-то на стороне не хочется, то для начала можно составить упрощенный вариант метрики.

Примерно так. Экспертным образом выбрать пять (или от 10 до 50) самых важных запросов. Позицию компании можно определить как среднее от позиций в каждом запросе. Скажем, в ответ на запросы страницы компании заняли следующие позиции: 3; 6; 15, 1, 11. Среднее место компании будет 7. если округлять до целых значений. Если выполнять эти запросы периодически, то можно построить определенную динамику семантического статуса компании.

Можно измерять упоминание компании в СМИ. Сейчас на рынке существуют агентства, предоставляющие услуги по упоминанию компании в СМИ. Это не прямой показатель, скажем, упоминание Интернет магазинов мало связано с объемом выручки. Тем не менее, про эту возможность не стоит забывать.

Надежная метрика по фокусной группе

При построении любых метрик следует учитывать относительный характер цифрового рейтинга на переходной период. Как говорилось выше, в разделе Цифровой интеллект, мы принимаем рейтинг от поискового алгоритма, доверяем как клиенты этому рейтингу, если этот рейтинг совпадает с рейтингом, составленным группой «живых» экспертов. Понятно, что всегда будет переходной период, когда цифровой рейтинг будет лишь частично совпадать с рейтингом от экспертов. Вероятно, это 1-5 лет.

На переходной период полезно проводить сравнение между рейтингом от цифрового интеллекта и рейтинга от экспертов. Уточненная оценка рейтинга позволит и более точно оценивать воздействие семантического статуса на доход компании.

Неплохим способом для контроля цифрового рейтинга может оказаться создание фокусной группы экспертов. Можно нанять консультанта по маркетингу, владеющего техникой фокусных групп.

Применяя фокусную технику, следует учитывать активный характер клиента умного бизнеса. Как следствие, техника может быть модифицирована следующим образом.

Выберем в фокусную группу экспертов, способных принимать решение о выборе компании в качестве подрядчика/поставщика. Например, анализ по фокусной группе нанимает компания по разработке дизайн-проектов. В фокусную группу включают экспертов, которые либо прямо идентичны заказчикам компании, либо могут отлично имитировать деятельность заказчиков компании. Другими словами, участник группы должен действовать точно также, как действует потенциальный клиент компании-нанимателя.

Участникам группы передается список из 10-20 компаний, профиль которых совпадает с профилем компании-нанимателя маркетингового анализа. Сама компания-наниматель также включается в список, но участникам группы не сообщают, какая компания заказала анализ. Каждый участник должен расставить оценки каждой компании из списка, пользуясь только данными из Интернета. Для гарантированной достоверности результатов можно ставить упрощенные оценки, от 1 до 5. Средняя оценка составит рейтинг компании.

Простейшая метрика

Естественно, самый простейший вид метрики связан с контролем проектного графика. Если трансфер знаний конвертирован в проект с хорошо составленным графиком, то такая метрика может оказаться вполне эффективной.

На переходной этап можно временно вывести за скобки сложные метрики и ограничиться проектным графиком.

Метрика с финансовыми показателями, естественно, все равно необходима, но её разработку можно немного отложить.

Коммуникации следует упорядочить

При коррекции бизнес-модели стоит внимательно проанализировать статус подразделений внешних связей. К таким подразделениям относятся функции продаж, маркетинга, рекламы, PR&GR, поддержки корпоративного сайта, продвижения в социальных сетях, служба поддержки/сопровождения клиентов и даже сервисная служба. Еще сравнительно недавно все эти службы были разделены технологически и иерархически могли принадлежать разным веткам.

Примерно было так. Службы продаж искали клиентов и торговали с ними. Службы маркетинга вели мониторинг и анализ рынка. Служба рекламы готовила и размещала рекламу. Службы PR&GR отвечали за взаимодействие со СМИ и госорганами. В повседневной работе службы практически не пересекались, было мало общих контактов, общих площадок, документооборот был различным.

С появлением Интернета произошло технологическое смешение. Возникли новые, общие каналы коммуникаций. У клиентов начала появляться единая точка входа. Появилось неожиданное и в чем-то смешное следствие совмещения каналов, когда служба продвижения в социальных сетях вынуждена брать на себя функции сервисной службы. Как только у компании появляется корпоративная страница, туда тут же начинают сыпаться жалобы.

Точно также в PR и рекламе технологическая простота публикаций перемешала устоявшийся инструментарий. Сейчас трудно провести грань между пресс-релизом и рекламной статьей. Все публикации могут влиять на трафик к основному сайту. Все публикации влияют на ИКС (Яндекс) сайта. Посты работников компании в социальных сетях можно трактовать и как рекламу, и как PR.

Если лет 20 назад многие смотрели на сайт как на необходимую, но бесполезную игрушку, то теперь для большинства компаний сайт является главным инструментом и в маркетинге, и в продажах. Реклама используется не для продажи конкретного товара, а для создания трафика на сайт.

Если ко всем этим функциям добавляется трансфер знаний и бесплатная продукция, то неизбежен пересмотр функционала всех подразделений внешних связей. Напрашивается объединение всех подразделений в силу технологической общности.

Вместе с тем, для каждой компании возможно свое индивидуальное решение. Об этом не стоит забывать. Трансформация службы коммуникаций не место для революций.