Психология в работе с персоналом

– Стабильность

Обычно считается, что руководители в возрасте «за 40», в отличие от молодых коллег, не особенно стремятся к смене места работы. И это тоже – заблуждение! Если он не видит профессиональных и карьерных перспектив, интересных задач, то его поисковая активность также резко возрастает. Далеко не всем менеджерам старшего возраста достаточно стабильного оклада, хорошего социального пакета и статуса. Хорошему руководителю всегда нужны интересные задачи, и это не зависит от возраста!

Конфликт поколений

По мнению специалистов, в сфере HR, компетентного управленца отличает профессиональный опыт и определенные личностные качества, а не возраст. Бывает, что в 27 лет менеджер настолько вовлечен в дело, прекрасно делегирует обязанности и управляет коллективом из 50 сотрудников, в отличие от своих сверстников, которые лишь исполняют поставленные задачи. Аналогично – есть прекрасные управленцы и в 50-летнем возрасте, которые кипят энергией, открывают новые направления, планируют новые проекты, не задумываясь о предстоящей пенсии. Хотя нельзя отрицать, что есть менеджеры, которые считают, что в 50 лет они достигли всего, чего хотели, и сейчас им остается лишь грамотно делегировать и управлять.

То есть, возраст – чисто условный фактор. Если менеджер обладает набором определенных личностных черт и профессиональных компетенций, то он всегда будет востребован, и компания не прогадает, если возьмет его в свой штат. Главное для нанимателя – проверить на собеседовании базовый набор качеств кандидата, таких как: амбициозность лидерские качества, открытость к новому опыту и обучению, стрессоустойчивость, умение делегировать задачи.

С помощью специальных вопросов и кейсов можно оценить, обладают ли соискатели, претендующие на роль управленцев, данными характеристиками. Конечно, это лишь общий и базовый набор качеств. У руководителя их должно быть намного больше.

И все-таки, если быть честными, проблема имеет место быть. У многих руководителей в сознании есть установка, что молодой менеджер работает как-то «по-другому», чем менеджер старшего возраста. Она активируется, когда разрыв между возрастом руководителя компании и менеджером достаточно значителен.

Поэтому «конфликт поколений» все-таки может возникнуть. Просто потому, что 50-летний руководитель и 30-летний менеджер – представители разных поколений и, соответственно, имеют разные взгляды на управление. Причем, с позиции ведения дела каждый из них может быть по-своему прав. Но они могли работать в разной сфере и в разное время, и те методы, которыми пользуется молодой менеджер, могут не быть не приемлемы для собственника компании, или наоборот.

Чтобы не допустить разногласий и проблем в работе, им стоит изначально обсудить все, могущие возникнуть спорные вопросы. При этом стоит обозначить – какие преимущества и риски связаны с предложениями обеих сторон. Полезно будет использование таких техник, как «декартовы координаты», или SWOT-анализ. Они помогут оценить возможности и риски при принятии решений. Полезным будет включить в эти «переговоры» еще несколько человек.

Важные факторы

Если руководителю все-таки трудно сделать выбор: принимать ли на работу опытного менеджера, или управленца младшего возраста, то можно предложить им учесть в ходе принятия решения несколько важных факторов.

Готовый бизнес или Start-up?

Если вы имеете уже налаженные бизнес-процессы, ваша бизнес-стратегия давно и успешно работает, компания имеет свою клиентскую аудиторию и стабильную долю рынка, то, на мой взгляд, при приеме на работу вам стоит отдавать предпочтение менеджерам старшего возраста. Они и сами ищут такие компании, где все процессы уже налажены, и где их функции заключались бы только в поддержании, развитии и грамотном управлении. Это помогает им быстрее адаптироваться и войти в рабочий процесс.

Дело в том, что за свою жизнь многие управленцы старшего возраста столько раз начинали бизнес с нуля, что «подустали» от новых проектов. Им ближе – крепкая, брендовая, конкурентная компания, в которой можно проявить себя и продемонстрировать весь накопленный опыт.

Start-up – совершено противоположный бизнес, который появился на рынке относительно недавно. В основном start-up привлекает молодых людей, умеющих быстро реагировать на перемены, готовых к обучению и переобучению, активных, с большим энтузиазмом и желанием развиваться. Так что, если ваша компания только начинает свой путь на рынке, молодой менеджер будет идеально в нее вписываться.

Сфера деятельности.

Как показывают опросы руководителей компаний, лучше всего молодые менеджеры могут проявить себя в IT-сфере, маркетинге, PR, рекламе, спорте. Сложнее им приходится в медицине, строительстве, в добывающей отрасли и на производстве. А вот у менеджеров старшего возраста – все с точностью наоборот.

Это продиктовано стилем работы и мышлением менеджеров: молодые – подходят к работе более творчески, и мыслят нестандартно. Им интересны новые задачи, возможность реализовать свои идеи.

Сфера IT, маркетинг, реклама, PR, спорт – это как раз то поле, где идет постоянный процесс создания новых технологий и продуктов, требуется творческий подход к решению задач. Все это помогает молодым реализовать себя. Тогда как в производстве, строительстве и т. п. зачастую требуется не только практический профессиональный опыт, но и жизненный, нужны знания и умения, которые нарабатываются с годами в процессе работы. И, кстати, усидчивость, логика и интеллект здесь также будут уместны.

Обучение / переобучение.

Ингода руководители приглашают менеджера в компанию при условии обучения: специализированной программе, языку и др. Менеджеры старшего возраста обычно хорошо знают, что им нужно «подтянуть» и чему конкретно научиться. Однако руководству надо постараться, чтобы замотивировать их на обучение, т.к. у старшего поколения все-таки есть некая иллюзия «всеобщего знания и опыта», и порой они склонны считать, что обучение – это необязательная трата денег. При этом, хотя менеджеры постарше будут примерно посещать занятия, скорость усвоения ими материала и, особенно, применения его в практической деятельности, может оказаться медленной. Потому что людям с большим профессиональным опытом всегда сложнее использовать «чужие» идеи и навыки.

Молодых же менеджеров нужно направлять – указывать им, что именно нужно исправить и чему обучиться. Они с большей охотой идут на обучающие курсы, и при этом полученные там знания и навыки реализуют намного быстрее в силу отсутствия закрепленного практического опыта.

В качестве резюме

Есть поговорка: «Старый конь борозды не испортит, но и глубоко не вспашет». То есть, делая выбор между кандидатами на позицию управленца разного возраста, директора компаний должны взвесить все за и против. При этом стоит обязательно учитывать специфику бизнеса. Но в целом общий вывод таков: 30-летний менеджер не лучше и не хуже 50-летнего. Разница между ними заключается лишь в способах управления и ведения дел, что неизбежно, т.к. это все-таки два совершенно разных поколения. А значит, главное – не возраст, а то, обладает ли кандидат качествами управленца, и сможет ли он эффективно работать в вашей области.

– Из специалиста – в руководители. Как понять, что ваш сотрудник «созрел» для перевода на руководящую должность?

Всем известно крылатое высказывание: «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». В ситуации c персоналом его можно перефразировать так: «Плох тот сотрудник, который не мечтает стать руководителем». Опыт собеседований с кандидатами на замещение вакансий показывает, что многие из них интересуются не столько заработной платой, сколько возможностью вертикального карьерного роста. Хотя материальный фактор, разумеется, нельзя сбрасывать со счетов. Ведь любое повышение по службе предполагает увеличение заработной платы, и с каждым карьерным прыжком меняется не только статус работника, но и количество нулей в его зарплатной ведомости.

Каждый амбициозный человек мечтает о значительной должности и прилагает для достижения этой цели соответствующие усилия: повышает квалификацию, получает дополнительное образование, участвует в международных программах по обмену, да и в целом постоянно инвестирует в себя. Профессиональное самосовершенствование и успешные результаты в работе не могут остаться незамеченными руководителями отделов и компаний. В конце концов наступает момент, когда работник не только оперативно и результативно выполняет свои обязанности, но и мыслит намного шире, чем «положено по должности». Такой сотрудник не только интуитивно, но и по объективным результатам своей работы чувствует, что созрел для руководящего поста.

Чтобы предотвратить «профессиональное выгорание» или вовсе не потерять ценного работника, в которого, кстати, компания тоже вложила определенные силы и средства, топ-менеджеры должны вовремя задуматься о его карьерном повышении. Однако на практике многие руководители крайне осторожно подходят к подобному решению: долго взвешивают все «за» и «против», в результате чего время оказывается упущено, и сотрудника переманивают конкуренты.

Факторы оценки

Чтобы понять, может ли специалист быть переведен на руководящий пост, необходимо учесть ряд факторов.

. Фактор №1. Понимание сотрудником своей роли и роли других в компании

Начнем с того, что работник должен отчетливо понимать структуру компании, т.е. как функционируют ее подразделения и отделы, а также хорошо разбираться в бизнес-процессах. Если он не только не знает, но и не интересуется этим (вплоть до элементарного игнорирования деловых контактов и связей с сотрудниками других отделов), то, скорее всего, он не понимает, как работает бизнес в целом, и вряд ли станет хорошим руководителем.

Будущий управленец обязан понимать свою роль и роль других штатных специалистов: знать, как связаны друг с другом отделы, возможна ли взаимозаменяемость сотрудников, каковы возможные последствия для компании в случае сбоя определенных бизнес-процессов. Если вы видите, что сотрудник не только отлично ориентируется во всем этом, то это определенный сигнал, что, по крайней мере, по первому фактору он подходит на роль управленца.

Фактор №2. Соответствие знаний, умений и навыков сотрудника предполагаемой должности.

Перед тем как решать вопрос с продвижением сотрудника по служебной лестнице, надо разобраться – насколько его знания, умения и навыки соответствуют его новой должности. Он может отлично понимать обязанности руководителя, иметь хорошие знания в конкретной отрасли, уметь делегировать полномочия, но ничего не смыслить в том, как подобрать персонал в свой отдел. Между тем, собеседование с руководителем – обязательный этап при подборе персонала. Может быть и наоборот: сотрудник прекрасно решает практические задачи, но ему не хватает теоретического багажа. Поэтому важно провести подробную оценку знаний, умений и навыков, которые необходимы для руководящей позиции. Это может быть профессиональной аттестацией, или своего рода экзаменом на профессиональное соответствие.

О нем – ниже. Фактор №3 – это наличие у сотрудника определенных качеств (профессиональных, личностных и поведенческих), указывающих на управленческий потенциал.

Профессиональные и личностные показатели.

Начнем с , по которым можно оценить насколько сотрудник готов к руководящей должности. профессиональных показателей

Учет KPI (ключевые показатели эффективности) – т.е. количественных показателей, отражающих результативность работы каждого сотрудника. Если в вашей компании налажена такая система оценки, то руководителю достаточно отправить запрос своему HR-менеджеру, чтобы тот предоставил соответствующие данные. Как правило, HR-менеджер занимается и расшифровкой результатов.

Учет основных профессиональных достижений:

– конечных результатов выполненных рабочих задач, представленных в виде конкретных цифр;

– количества и названий компаний, с которыми были заключены договора о деловом сотрудничестве;

– количества и названий разработанных и реализованных работником проектов, семинаров и пр.

Не менее важным является наличие у сотрудника определенных , которые важны для потенциального руководителя. личностных качеств

– Лидерские качества. Потенциальный руководитель способен вдохновить коллектив, пробудить в нем инициативность, стремление к достижениям, обладать навыками убеждения коллег.

– Самостоятельность в принятии решений. Если работник способен к самостоятельному принятию решений и практически не нуждается во внешнем контроле, то это хороший показатель для потенциального руководителя.

– Способность и стремление брать на себя ответственность. Потенциальный управленец часто демонстрирует инициативу в принятии ответственности за свои решения и решения команды. Причем, пнимая на себя обязательства, он не ищет оправданий, учитывает возможные последствия и риски.

– Способность ориентироваться в ситуации неопределенности. Когда случается форс-мажор или все идет не по плану, потенциальный управленец не впадает в панику, и не теряется. Кстати, вы можете устроить сотруднику своего рода «стресс-тест», чтобы понять, насколько он готов к принятию решений в условиях неопределенности, и какие решения он в этой ситуации принимает.

– Ориентация на профессиональное и личностное саморазвитие. Потенциальный управленец активно и регулярно занимается профессиональным и личностным развитием. И делает это не потому что «должен» и «надо», а потому что он сам заинтересован в этом, им движет именно внутренняя мотивация.

– Коммуникативные компетенции. Будущие управленцы способны хорошо выстраивать взаимоотношения с разными типами людей, влиять на их мнение и поведение. Также необходимо обладать и хорошими ораторскими способности.

– это открыто проявляемые сотрудником действия, как в работе, так и в отношении других людей. К ним относятся: Поведенческие показатели

. Наставничество

В данном случае человек принимает активное участие в обучении, как штатных сотрудников, так и новичков. Наиболее отчетливо это видно на примере новых сотрудников. Сотрудник с управленческим потенциалом занимается оперативным вовлечением новичков в должностные обязанности и деятельность компании.

. Формирование и поддержание изменений в компании

Потенциальный управленец активно принимает участие в создании, внедрении и управлении внутренними изменениями, генерирует новые идеи для бизнеса, берется сам объяснять коллегам их важность и нужность для развития компании.

. Бизнес-видение

Сотрудник с потенциалом руководителя вносит персональный вклад в разработку стратегических целей компании, видит место компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Кроме перечисленных факторов, руководитель может руководствоваться и другими методами оценки потенциального управленца. Например, такими как: ассесмент-центр (метод комплексной оценки), профессиональные тесты и др. Не стоит пренебрегать и более «приземленными», т.е. жизненными методами. Например, собрать отзывы о кандидате у коллег, начальника отдела или, в конце концов, довериться собственной интуиции.

– Все что нужно знать об адаптации персонала

Почему компании все чаще переводят работу по введению в должность новых сотрудников на аутсорсинг, привлекая к этой работе специалистов кадровых агентств?

Опыт работы с белорусскими компаниями показывает, что многие из них не уделяют должного внимания адаптации новоиспеченного сотрудника. Часто дело ограничивается лишь общей информацией. Приведу фразу, которую неоднократно слышала от соискателей, а они, в свою очередь, – от нанимателей в первый рабочий день: «». Здесь – ваше рабочее место, там – туалет, через дорогу – столовая, секретарь даст бумагу с номерами всех внутренних телефонов наших сотрудников. Удачи! Будут вопросы – пишите в viber или звоните

Что называется – адаптируйся сам, не маленький уже… А между тем, всеобщая статистика показывает, что половина людей, которые уволились в первую неделю или месяц работы, приняли это решение именно по причине отсутствия введения в должность и знакомства с компанией!

Поэтому часто руководители переводят работу по адаптации персонала на аутсорсинг, заказывая эту услугу у кадровых агентств. При необходимости они предоставляют нужные ресурсы, и ставят перед внештатными HR-менеджерами глобальную задачу: «». Сотрудники должны быстро погрузиться в работу, приспособиться к компании и остаться довольными

Внешняя адаптация: это как?

Этот процесс является двусторонним. Представители кадровых агентств не только наблюдают за первыми шагами новичка, но и вовлекают в этот процесс руководство и штатных сотрудников компании. Потому что важно понять: какие мысли и эмоции вызывает у них новый сотрудник? Тот ли это специалист, которого хотели видеть в компании? Соответствует ли он корпоративной культуре?

Инструменты наблюдения за новым сотрудником могут быть разными. Один из способов такой – создается график контроля за испытательным сроком. Он может вестись в электронном виде в форме таблицы. Длительность контроля обычно составляет 3 месяца.

Контроль ведется:

– в 1-й день работы;

– в начале 2-й недели работы;

– в начале 4-й недели работы;

– в конце 2-го месяца работы;

– в конце 3-го месяца работы.

Почему такая разбивка? Потому что только дисциплина и контроль делают человека настоящим профессионалом своего дела.

(1 день) – наблюдение. Первый эта контроля

Это самый стрессовый день для обеих сторон. Для работника новым является абсолютно все, даже если он проработал в аналогичной должности много лет. Технологии и стандарты работы каждая компания диктует исходя из особенностей своей корпоративной политики.

Для работодателя это тоже стресс: ведь он фактически впускает в компанию незнакомого человека, которому нужно дать возможность прикоснуться к давно отстроенным процессам, и рассказать о корпоративных секретах. Это как впустить незнакомца переночевать в свой дом: с первого взгляда – человек вроде бы хороший, но все равно непонятно – как он себя поведет. Внештатным HR в этой ситуации надо дать понять обеим сторонам, что такая тревога в принципе оправдана и нормальна, поскольку любые изменения всегда вызывают стрессовые реакции.

(начало 2-й недели) – «притирка». Второй этап контроля

Ни один человек, даже суперпрофессионал, не является настолько совершенным, чтобы не нуждаться в контроле со стороны. В начале 2-й недели у работника в голове складывается более-менее понятная структура компании, но все равно она еще «текучая». Это же и относится и руководителям компаний. Как и в первую неделю работы, стороны все еще присматриваются и оцениваютдруг друга эмоционально (нравится – не нравится). И если сравнивать новичка с незнакомцем, которого впустили на ночлег, то страх еще присутствует, но он уже не той интенсивности как вначале. Начинаешь замечать особенности поведения незнакомца, которые раздражают или привлекают. При этом пока еще непонятно, то ли это его индивидуально-стабильные черты, то ли особенная реакция на новое место и новых людей.

(начало 4-й недели) – привыкание. Третий этап контроля

В начале 4-й недели мнения становятся более объективными. Если изначально взаимная оценка была, скорее, эмоциональной, то сейчас на первый план выходит рациональная составляющая (оцениваются умения и навыки, возможности профессионального и карьерного роста). На этом этапе внешний HR-консультант выслушивает более объективные точки зрения обеих сторон. У «хозяев дома» наступает определенное привыкание к «незнакомцу», которого они впустили переночевать. Они узнают некоторые подробности о его личной жизни, привычках, индивидуальных особенностях, а его поведение становится более предсказуемым.

(конец 2-го и 3-го месяца) – вовлечение. Четвертый и пятый этапы контроля

В этот период и у сотрудника, и у компании оформляется более четкое понимание на предмет . Если до этого прогноз совместимости был интуитивным, то сейчас он строится на более объективных критериях. «мое/не мое место» и «наш/не наш кандидат»

Преимущества внешней адаптации

, в процессе внешней адаптации внештатный HR проводит карьерный коучинг и консультирование, если понимает, что у кандидата или у компании есть сложности. Во-первых

, такой формат работы позволяет «нащупать» и решить проблему оперативно, не доводя радикальных мер, например – увольнения сотрудника или ухода по собственному желанию. Во-вторых

, параллельно с контролем внешней адаптации, можно вести кадровый резерв, т.к. это своеобразная подушка безопасности на случай того, если работник все-таки уйдет из компании. В-третьих

Отсутствие контроля процесса адаптации (как внутренней, так и внешней) создает штатным рекрутерам дополнительные проблемы, связанные с поиском новых кандидатов. Это ведет к ненужным затратам временных и материальных ресурсов. Процесс внешней адаптации – это, своего рода, профилактика болезни, которую лучше предупредить, чем лечить. Кроме того, это удобный вариант для руководителей компаний, которым не нужно тратить личное время и время собственной HR-службы. И, конечно, особенно полезна услуга внешней адаптации компаниям, не имеющим своей HR-службы.

Разумеется, внешняя адаптация персонала никогда не заменит адаптацию внутреннюю. Формирование лояльности зарождается у новичка уже в первый день работы. А сеять зерна лояльности, прежде всего, должно руководство и штатные сотрудники компании.

– Восемь качеств, из-за которых вас уволят. «Уволился и уволили», есть разница?

В нашем сознании живет установка, что есть «хорошие» и «плохие» увольнения.

Хорошие увольнения те, которые не портят трудовую и сохраняют вашу конкурентоспособность в борьбе за вакансию. Случаются они из-за нормальных жизненных обстоятельств, которые могут случиться с каждым человеком. Это, например, окончание контракта, ликвидация отдела, должности или компании, переезд или уход по состоянию здоровья. «Докапываться» к человеку по поводу такого увольнения, будут не так серьезно, как может быть. В таком случае кандидаты говорят: «Я уволился».

Плохие же увольнения, убивают возможности устроиться на приличную работу, портят трудовую. Но самое неприятное, дают повод обвесить ярлыками соискателя. Происходят они из проступков: за прогул, невыполнение задач, конфликты с боссом и другие серьезные косяки. А таком случае говорят: «Меня уволили».

Тревожные звоночки

Есть симптомы в поведении руководства по которым люди подозревают, что они в «зоне риске» быть уволенным:– Постоянные замечания от руководства– Штрафы– Выговоры– Лишение бонусов и премий– Открытое недоверие– Лишение ролей: «советник», «наставник», «ответственный за…»– Переход на личности

За какие качества могут уволить?

Конфликтность как черта характера.

Не там стоит чашка – скандал, допущена ошибка и не так посмотрели коллеги – аналогичная история. Делать шум из-за всего и ничего одновременно – удел непостоянных, эмоционально-неустойчивых людей, ищущих во всем подвох. В психологии их еще называют «конфликтные личности».

С ними сложно договорится и найти компромисс. На работе категоричны во всем: в отношениях с коллегами, в делах, даже боссу не уступают. Кажется, что они живут по девизом: «». Повод есть всегда

В компании таких людей быстро вычисляют и недолюбливают: это вечные нарушители спокойствия и баланса, ор которых слышно на весь офис. В командный проект таких сотрудников, стараются не брать из-за постоянного недовольства и несговорчивости, сорванных дедлайнов.

Результат налицо: потерянные деньги, недовольные заказчики, подорванное психологическое здоровье коллектива и босса.

Прокрастинация.

Это банальное откладывание дел на потом, их перенос на неопределенное будущее. Например, есть отчет, который нужно выполнить в течении недели и строго сдать боссу в пятницу после обеда. Логика у прокрастинатора такая.