На пути к Экологичному бизнесу. Принципы бизнеса, работающего на собственника и нужного клиентам

Как оказалось, она давно хочет от него избавиться. Но не может. Потому что он уже несколько раз прямо шантажировал ее о сливе маленьких «секретиков» компании в соответствующие контролирующие органы. Кроме того, почти весь коллектив он собрал вокруг себя, создав центр власти. Случись чего – компания останется без отдела продаж и без клиентов.

Что интересно. За три месяца до этого из компании ушел руководитель отдела продаж, забрав с собой жирный пакет контрактов.

Когда выбирается внешне симпатичный человек, с достаточными профессиональными навыками, которому передается часть дел в компании на полном доверии, получается такая ситуация.

К сожалению, я не смог помочь Марии. Конечно, в компании были не настроены процессы. Но проблема заключалась в том, что управление компании лишь формально оставалось у собственника. По сути – за штурвалом сидел человек, который запустил свои щупальца глубоко в тело бизнеса и паразитировал на нем, превратив в Токсичный.

Такова цена иррационального делегирования.

– А где ваш исполнительный директор? Я же его только что видел. Почему он не с нами?

– Он сейчас не может подойти. Очень важное дело решает.

– Конечно! Нам их в прошлом году приглашенный бизнес-тренер писал! Конечно, есть!

– А покажите мне их, пожалуйста, – говорю.

– Маааш, – кричит куда-то в другую комнату офиса, – а где у нас скрипты??

Три причины, которые мешают вам делегировать операционку

Собственники постоянно думают о том, как снять с себя рутину и передать ее наемному персоналу. Большинство об этом говорит, но продолжает «впахивать» больше своих сотрудников. Что-то не дает им это сделать.

Я нашел три причины, которые мешают делегировать операционку:

1. Думать против себя

Почти каждый, худо-бедно, умеет защищать себя от оценок и мнений окружающих. Но почти никто не защищает себя от своих собственных оценок и суждений. Остановитесь, и вспомните, сколько раз за последнюю неделю ваш внутренний голос обвинял вас или говорил, что вы повели себя неправильно.

Возьмите любую ситуацию, которая, по вашему мнению, привела к негативным результатам.

Мысли обычного человека:

Мысли успешного человека:

Привычка думать против себя, как бы раздваивать вас. Вы одновременно и обвинитель и обвиняемый. Очень быстро перепрыгивая из одной роли в другую, вы разыгрываете для этих двух невидимый спектакль, где один обвиняет, а второй доказывает другому, что он невиновен.

Быть чем-то занятым – это алиби обвиняемого, чтобы не быть обвиненным самим собой в роли обвинителя.

Быть незанятым – это 100% обвинения внутри себя:

Нельзя освободить себя, если пинаешь себя за это в своих мыслях.

Лучший способ перестать думать против себя – отказаться от привычки оценивать свои действия и обвинять себя. Освободившись от внутреннего конфликта, вы легко сгрузите свою работу на других и станете свободным.

2. Негативный контекст жизни

Ежедневно делать то, что ДОЛЖЕН: оплатить счета за ЖКХ, купить еды для семьи, убрать в квартире, подготовить предложение для клиента, оплатить налоги… и еще тысяча дел, выполнения которых от тебя ждут другие люди.

Когда последний раз вы делали то, что ХОТИТЕ? Каково соотношение этих дел относительно первых? А вы уверены, что того, что ДОЛЖЕН должно быть больше, чем того, что ХОЧЕШЬ?

Это и делает контекст жизни негативным. Долг – это кандалы. Если ваш контекст жизни – кандалы, то и бизнес становится местом отбывания наказания. Делегировать долги нельзя. Можно лишь окружить себя помощниками, у которых будет свой список долгов перед вами.

Замените ДОЛЖЕН на ХОЧУ. И окружите себя людьми, которые будут с вами, потому что у них будет желание взять на себя те задачи, которые вы им передадите.

3. Незнание того, как можно «по-другому»

Помните того слоника, который был привязан к палке, вкопанной в землю? Пока он был маленьким, у него не было сил вырвать ее из земли. Он попробовал раз, два, десять. И каждый раз неудачно. Однажды он перестал делать попытки, решив, что у него нет на это сил. Став большим слоном, он был по-прежнему уверен, что не сможет вырвать маленькую палочку, к которой привязан. Потому что его рост был медленным и незаметным. Он просто не заметил изменений, которые с ним произошли.

Многие собственники росли в среде, где им внушали взрослые:

Все это – палки, к которым вы прикованы. Пересмотрите свои установки. Выдерните из земли те, которые не дают вам сделать бизнес системным. И воткните в землю новые. Те, которые помогут освободиться и создать по-настоящему Экологичный бизнес, который будет работать на вас!

«Я повел себя как идиот».

«Ну какого хрена, я так поступил. Надо было…»

«Все это случилось из-за того, что…»

«Как обо мне подумают…»

«Я повел себя адекватно ситуации, но не учел деталей».

«Как я поступлю в подобной ситуации в следующий раз».

«Что мне нужно учесть, чтобы в следующий раз ситуация завершилась так, как я хочу».

«Как использовать это, чтобы расположить к себе нужных людей».

– Ты лентяй. Все трудятся, а ты ленишься.

– Ты сегодня целый час не работал! Бездельник.

«Ты должен много работать!»

«Нельзя лениться!»

«Сначала подумай о другом, потом о себе!»

«Сам погибай, а товарища выручай!»

«Деньги – не главное!»

«Главное, чтобы был человек хороший…»

Чем Предприниматель отличается от Бизнесмена?

Любимый вопрос, который я задаю начинающим стартаперам и почти никогда не получаю правильный ответ. Я для себя сделал простое деление. Давайте разберемся.

Предприниматель – это человек, который создает определенные товары или услуги для других людей и на этом зарабатывает деньги. Он может работать один, как фрилансер. Или делегировать часть функций наемным сотрудникам. Главное, что его отличает от бизнесмена – зависимость от своего дела.

Он не может надолго уехать в отпуск. Сотрудники тут же начинают хуже работать и «факапить». Он не может начать другое дело. Это потребует его полную вовлеченность в новый проект, а значит – его первый проект начнет «сбавлять обороты».

По большому счету, большинство «бизнесов» с которыми вы ежедневно сталкиваетесь – это не бизнесы вовсе, а вот такие, недоросшие до полноценных бизнесов, карлики. А собственник (-и) этого «бизнеса» – не кто иной, как предприниматель, который сумел развить свое дело, но еще не настроил его функции так, чтобы это превратилось в систему, способную работать БЕЗ ЕГО УЧАСТИЯ.

Подобные проекты держатся на плаву за счет персоналий – тех профессионалов, которые работают в отделе продаж, маркетинга, производства и управления. Зачастую, несколько функций берет на себя один человек. Эдакий головоногий многорук, который и в продажах разбирается и доставку до клиентов осуществляет. Правила работы и отношений в таких предприятиях создаются спонтанно, естественным путем.

Сегодня удалось договориться, назавтра повторяем, потому что вчера сработало. Пока предприятие маленькое – такой порядок вещей идет на пользу. Но когда людей становится больше – все чаще начинает приносить вред. Вчера один отпросился пораньше с работы. Завтра еще двое подойдут и захотят уйти по его примеру. Сегодня один опоздал на 15 минут и нашел объяснение для директора. Завтра он посчитает это нормой и начнет опаздывать на 30 минут.

В общем, с ростом предприятия, хаоса становится больше и бывшему предпринимателю, а ныне – директору, приходится управлять компанией в ручном режиме, постоянно держа руку на пульсе.

Бизнесмен – это владелец бизнес-системы. Его главное отличие от предпринимателя – он может не участвовать в операционной деятельности своего бизнеса. И это никак не повлияет на работоспособность бизнеса.

Ключевое слово тут – «система»! Любая Система построена на Элементах и Функциях, которые эти элементы исполняют. Но главное, что мы не просто придумываем эти элементы и функции. Сначала мы определяем Поток, который эти Элементы должны обеспечить.

Большинство бизнесов имеют всего два типа Потоков:

Оба потока соединены последовательно. То есть, ПК переходит в ПСЦ. А не наоборот, как это считает большинство Предпринимателей.

Поток клиентов обеспечивается подсистемой продаж, которая включается в себя функции маркетинга, продаж и допродаж.

Поток создания ценности обеспечивается подсистемой производства (или оказания услуги), которая включает в себя, непосредственно функцию производства, логистики и доставки и т. п.

Для каждого Элемента (читай – должность), необходимо прописать:

Часто слышу: . Таким коллегам я всегда рекомендую быть внимательнее к реальности, которая нас окружает. Оглянитесь вокруг. Каждая крупная компания, как правило – система. В России много примеров бизнесов, которые построены как системы. И мы все о них знаем: Юлмарт, Додо-пицца, YIT, Gett… примеры есть. А, значит, каждый тоже может превратить свой хаос, который пожирает все время собственника, в стройную систему, которую можно масштабировать и передавать по наследству. «В России невозможно построить бизнес, о котором вы рассказываете!»

1. Поток клиентов (ПК);

2. Поток создания ценности для клиентов (ПСЦ).

– Регламент его работы (как функции);

– Результат его работы (как функции);

– Систему мотивации (затраты на обеспечение его работы).

Определите, к какому типу относится ваш бизнес

Как-то раз встретился с владельцем производства минеральной воды в Ленинградской области. Очень ясный и целеустремленный руководитель, с которым наметили точки улучшений бизнес-процессов в его бизнесе, чтобы вырасти в 4 раза по прибыли.

Пока общались, выяснилось, что конкурентная ниша находится на краю второй стадии. Расскажу подробнее.

Стадия 1 – Время первых

Это те бизнесы, которые основаны на инновационном продукте, который предлагает рынку решения, которых не предлагал еще никто. Сейчас таких все меньше. Вспомните, когда появилась первая служба доставки еды на дом. Или первые вендинговые автоматы. А вспомните, какие очереди были, когда открылся первый МакДональдс в Москве.

Люди стремились покупать, летели как пчелы на мед. Конкуренции нет, спрос превышает предложение. Такие бизнесы не слишком утруждали себя настройкой бизнес-процессов, качеством услуг, отстройкой конвейерных продаж. Покупали и без этого.

Со временем конкурентов больше. А размер рынка тот же. Предложений много, клиент может выбирать.

Стадия 2 – Время лучших

Теперь уже недостаточно просто открыться и предлагать такие же продукты, как и у сотен конкурентов.

Клиент уже не потерпит, если ваш менеджер по продажам не отвечает на его звонок в течение 15 секунд. Он будет звонить конкуренту.

Он не потерпит, если у вас на сайте не работает кнопка заказа. В следующей вкладке уже открыт сайт конкурента, на которой кнопка может работать.

Клиент не запомнит ваш номер телефона и не сделает повторный заказ, если вы сами не перезвоните. Ему проще набрать запрос в поисковой системе и заказать у первого попавшегося конкурента.

Клиент запомнит только ту компанию, в которой все отлажено как часы. Компанию, менеджер которой перезвонит через 15 минут, если не прошла автоматическая оплата заказа и предложит альтернативный способы оплаты. Где на жалобу в социальной сети следует ответ службы поддержки и приятный сюрприз от компании.

На перегретом конкуренцией рынке клиенты тянутся только в те компании, которые настроили свои бизнес-процессы как часовой механизм – четко и отлажено работающий.

Такие компании для клиента решают ключевые потребности – ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Они понятны, им можно доверять и им хочется отдать деньги.

Но когда таких компаний становится много, наступает третья стадия…

Стадия 3 – Время непохожих

Когда на рынке несколько десятков производителей бутилированной воды с хорошо организованными бизнес-процессами делают доставку воды на дом, выйти вперед может компания, которая организовала водоматы в каждом дворе. Клиенту нет нужды ждать доставку – он может спуститься за водой, когда есть нужда.

Когда на рынке десятки таксопарков соревнуются между собой, выходит вперед сервис Get или Uber.

Когда рынок подмяли гипермаркеты, сервисы доставки наборов еды приходят прямо в дом клиента.

Когда мы общались с собственником компании по производству минеральной воды, мы обнаружили, что компания находится в нише, где через 2—3 года настройка бизнес-процессов уже не поможет. Нужно будет переходить в третью стадию и переупаковываться, создавая новый продукт для рынка.

Но время еще есть, чтобы настроить бизнес-процессы и учетвериться в доходах. Увы, но через 2—3 года компаниям, которые застряли на первой стадии, придется закрыться. Им уже не поможет настройка бизнес-процессов.

Я вижу эти изменения повсеместно. Рынок меняется. И меняется быстро. Думать уже времени нет. Нужно действовать.

Стратегия продаж

Свой первый миллион рублей я сделал на одной сделке. Не имея никаких товаров. И даже еще не глубоко разбираясь в том, что я продаю. Именно этот опыт дает мне уверенность заявлять:

А теперь – подробно о том, как всё было много лет назад… Нас учат тому, что сначала ты учишься, а потом становишься кем-то:

В мире бизнеса всё работает в точности наоборот.

Сначала ты заявляешь кто ты. И вслед за этим тебя начинают воспринимать тем, кем ты назвался.

По-умному, это называется «позиционированием». Я определил четкую нишу, в которой я решаю задачи людей. В этой нише я решаю задачи до сих пор, нарабатывая и без того объемную экспертность.

Продажник не должен разбираться в том, что продает. Он должен разбираться как продавать.

– сначала ты учишься на врача, а потом становишься врачом;– сначала ты учишься водить автомобиль, а потом становишься автолюбителем;– сначала ты учишься рисовать, а потом становишься художником.

Разработка стратегии

Новички считают, что успешные продажи происходят как бы сами собой. Подвернулся случай. Ты его заметил и не пропустил. Поэтому новички не продают на миллионы.

Я был новичком и не врал себе в этом. Но страстно хотел перейти в высшую лигу. Поэтому отказался от веры в случай и подошел к задаче иначе.

В американских фильмах я обратил внимание, что всякое серьезное дело начинается с доски, утыканной листочками, магнитами и булавками. Я прикупил себе такую доску и начал её завешивать листами с гипотезами по . стратегии продаж услуг по повышению продаж

Я одновременно изучал продажи, учился продавать, и хотел решать задачи по увеличению продаж других людей. Ну, а почему бы и нет?

Опыт с доской оказался продуктивным. Любые продажи в проектах я и сейчас начинаю с разработки стратегии. В то время я разбил продажи на 3 этапа:

– Первичный звонок;– Бесплатный аудит системы продаж клиента;– Заключение договора.

Лидген, «Грядка» и быстрый запуск бизнеса

Можно ли настроить продажи без лидгена?

Конечно же, продажа, как факт приема денег от клиента – возможна, куда же без этого. Но продажи (во множественном числе) – как плановый повторяемый ежедневно процесс – не возможен. Если клиенты приходят сами, и мы не знаем, откуда, значит, мы это не контролируем.

Представим, что у нас понятный бизнес – интернет-провайдер. Есть ценность, есть хорошо настроенные процессы оказания услуги. Пусть он будет не Токсичным, а в полной мере такой Экологичный бизнес. Есть все, кроме настроенного процесса создания входящих заявок от новых клиентов.

Продажи в таком бизнесе будут строиться только за счет «грядки» – ежемесячных оплат уже существующих клиентов. Вы за этой «грядкой» хорошо ухаживаете, а она вас хорошо кормит.

Эффект уменьшения «грядки»

Каждый, кто имеет такую «грядку», знает про эффект естественной убыли. Люди уезжают, переходят к конкуренту и даже умирают. В Токсичных бизнесах эта убыль очень большая. В Экологичных – маленькая, но тоже есть.

Чтобы не ждать, когда размер «грядки» станет ничтожным и компенсировать убыль, требуется приток новых клиентов в «грядку». Для этого и нужен настроенный лидген. Объем которого будет выше, чем естественная убыль.

В тех бизнесах, где грядки нет, и продажи носят разовый или редкий характер, без лидгена вообще не выжить. Бизнес тут же превращается в Токсичный и живет по принципу: то густо, то пусто. Чаще, конечно, пусто…

Какой бывает лидген

Два типа – прямой и опосредованный. Иногда их называют: «активный» и «пассивный», но это не совсем корректно.

Во время прямого лидгена вы или ваши сотрудники сами выходите на потенциальных потребителей и вызываете их интерес в процессе общения. Во время опосредованного лидгена то же самое происходит за счет изучения потребителем каких-либо носителей: визиток, буклетов, сайта, аудио-рекламы и т. п.

Прямые виды лидгена:

Опосредованные виды лидгена:

Создание постоянного потока заинтересованных людей лучше начинать с одного из прямых видов лидгена. В прямом контакте с людьми у вас есть возможность заметить, интересно ли им ваше предложение, собрать обратную связь и выяснить, как улучшить ваше предложение, чтобы оно стало привлекательным.

К опосредованным видам лидгена лучше переходить, когда вы уже ясно знаете, каким должно быть ваше предложение и кто на него точно среагирует. Так вы сэкономите деньги и время на экспериментах с объявлениями и сбором аудитории.

С чего начать?

Практически все свои проекты я начинал с поднятия трубки телефона. То, что называют «Холодным обзвоном». Для этого нужно иметь 500 рублей… и все!

Ни один из видов лидгена невозможно запустить за день и с таким бюджетом. И ни один из видов лидгена невозможно масштабировать до десятков и сотен лидов, которым уже интересно ваше предложение, при этом потратив, от силы, 1000 рублей.

Таргет и контекст требуют сразу вложения от 5000 рублей только на тесты. И две недели, чтобы все это потестировать. Вебинары и мастер-классы – это вообще искусство. Одностраничник нужно создать – это пара недель. И снова тестировать лидген на него – еще пара недель.

В общем, как ни крути, холодный обзвон остается самым дешевым и самым быстрым способом запустить лидген.

– Холодный обзвон;

– Участие в выставках в качестве участника;

– Участие в выставках в качестве гостя;

– Участие в чужих мастер-классах;

– Организация своих мастер-классов;

– Организация вебинаров.

– Собственный блог;

– Таргетированная реклама;

– Контекстная реклама в Яндекс и Google;

– Доски объявлений (Авито, Яндекс-маркет и т.д.);

– CPA-сети;

– Тизерные сети;

– Баннерная реклама;

– Сайт-одностраничник;

– Реклама на билбордах;

– Раздача буклетов и листовок.

Как я организовал входящие заявки

Когда-то я еще не умел запускать колл-центры. Тем более, я не представлял, как делать «холодные звонки» самому. Но я умел убедительно писать и вызывать интерес при помощи текста.

На Avito я разместил объявление об оказании услуг по повышению продаж. И разместил его в разделе «Резюме/Менеджеры по продажам». Я понимал, что если человек зашел в этот раздел, значит у него проблемы с продажами (кстати, сейчас такой трюк уже не пройдет. Администрация Avito закрыла эту лазейку).

Каждый день мне поступало по 2—4 звонка. Я выезжал на встречи, проводил бесплатную диагностику и зарабатывал по 50—60 тыс. рублей в месяц. Не много, но это была не плохая стипендия для того, кто только осваивает путь эксперта по продажам.

Однажды раздался звонок…

Первичная встреча: Ни о чем

Звонил исполнительный директор крупной производственной компании. Он был явно заинтригован текстом объявления. Мы назначили дату встречи.

На встрече со мной общался исполнительный и генеральный директор. Оба общались немного свысока, обозначая свой высокий статус в компании из двух сотен человек и оборотом в более чем сотню миллионов рублей в месяц.

Я не стал отвечать на вопрос: «Расскажите, сколько стоят ваши услуги». Вместо этого я начал задавать свои: «Опишите задачу, которую я мог бы помочь вам решить?». Ребята растерялись. Убедившись, что четкого понимания нет, я твердо, но вежливо заявил: «Давайте созвонимся, когда вы будете готовы сформулировать задачу и обсудим её». Встал, пожал им руки и ушел. Не успев закрыть за собой дверь, я понял: «Это мой выпускной экзамен на миллион». Я даже не сомневался, что они позвонят.

Вторая встреча: Ознакомительная

Не прошло и недели, как они снова позвонили. И в этот раз перевес в позициях был явно в мою пользу.

Мы снова встретились. Задача стояла предельно четкая – настроить их «мертвый» отдел продаж из трех человек. Но какой смысл они вкладывали в это «настроить» – пока четкого понимания не было. Никто не знал, какой результат работы должен быть.

Я знал. Моя доска не просто так увешана листочками.

Третья встреча: Диагностика процессов продаж

Если раньше я проводил диагностику бесплатно, то в этот раз я твердо решил – для этой компании диагностика будет платной. Цена вопроса – 30 тыс. рублей.

Разумеется, у меня были готовы чек-листы с более полусотней вопросов. Мы потратили почти час, чтобы их заполнить. Ничего необычного. Я это делал десятки раз с компаниями помельче.

Четвертая встреча: Презентация результатов аудита

Можно было подготовить простой текстовый файл и выслать на почту. Можно. Но раз уж это «выпускной экзамен в высшую лигу», то я решил, что и играть нужно по правилам игроков высшей лиги.

Я не только подготовил отчет с выводами по чек-листу. Хотя признаюсь, это было сложно. Почти все проверочные точки в компании отсутствовали. Проще было написать крупными буквами: «НИ ХРЕНА У ВАС НЕТ» на листе А4.

Но нет. Я подготовил 50-страничный документ, с подробным описанием точек роста компании и рекомендациями по тому, что нужно делать.

Полученный текст был упакован в красивый дизайн, стильно сверстан, чтобы глазам было красиво читать. И выпущен в твердой версии, чтобы можно было взять в руки и ощутить на вес этот документ.

Когда я вручал результат своей работы, глаза генерального директора слегка округлились. Он явно не ожидал такого и только проронил: «Да, с таким отчетом мне уже хочется с вами продолжить работать».

Пятая встреча: Обсуждение цены сделки

С нашей первой встречи прошло 4 недели. Я не спешил. Когда цена вопроса – миллион, спешить вообще не нужно.

Убедившись, что коллеги изучили документ, я назначил финальную встречу по обсуждению цены сделки.

Признаюсь, я волновался. Волнение – от отсутствия стратегии. Как-то интуитивно я понял: «Мне нужен сценарий этой встречи». Я поднял все доступные мне источники по продажам и написал небольшой документ с тезисами и ключевыми фразами. Получилось полтора листа формата А4.

Распечатав, я взял его с собой на встречу и спрятал среди других рабочих листов. Я помнил, что мне нужно говорить и когда. Но мандраж не пропадал. Поэтому я подглядывал в сценарий прямо у них на глазах, делая вид, что изучаю какие-то рабочие документы по их проекту. Я управлял их вниманием и «вел» по своему сценарию.

Встреча длилась примерно час. И завершилась фразой:

«Высылайте договор, в течение недели сделаем оплату».

Выпускной экзамен в высшую лигу был сдан. Сохранилось ясное понимание:

Позиции переговорщиков должны быть равными; Правило 1:

Вы должны знать заранее, что произойдет дальше Правило 2:

– вы должны четко знать, чью задачу решаете, и кто такие задачи решает;

– у вас должна быть четкая стратегия продаж;

– вам нельзя торопиться;

– вы должны иметь помогающие сценарии и инструкции;

– мало вашего желания получить деньги. Клиент должен захотеть вам их отдать;

– только пройдя весь путь в одиночку, вы сможете указать, как по нему идти наемным сотрудникам отдела продаж.

Ошибки в стратегии продаж, которые разрушат ваш бизнес