Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри

Исследование проблемной ситуации коуч-подходами

Есть люди, которые встречаются с чужими проблемами ежедневно, – это траблшутеры и коучи. Первые берут большие деньги за то, что подсказывают клиентам решения, которые тем не приходили в голову. Вторые, обычно за меньшие деньги, задают клиентам странные вопросы, после которых у тех в головах что-то такое случается, и они находят решение самостоятельно. Конечно, невозможно сделать за одну главу из читателей коучей, но несколько коучинговых инструментов для работы с проблемами могут быть полезны.

Один из таких инструментов – идея позитивного намерения, о ней мы говорили выше. Помните: «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное»? Второй инструмент – модель SCORE, а третий – коуч-вопросы.

– это аббревиатура, за которой скрывается путь, пройдя по которому можно разобраться с проблемой. SCORE

– симптомы, сообщающие нам о том, что проблема есть. Что не так? Описание текущего состояния, которое кого-то не удовлетворяет. Symptoms

– причины, которые привели нас к такому печальному положению вещей. Causes

– желаемые результаты. Если symptoms – это как «не хочу», то outcomes – наоборот, как «хочу». Outcomes

– ресурсы, которые требуются, чтобы попасть из положения «не хочу» в положение «хочу». Ресурсами могут быть не только время, деньги или что-то материальное. Намного более важные ресурсы – это информация, или верная стратегия поведения, или стратегия обучения, или стратегия принятия решения. Resources

, иногда их еще называют side effects, – побочные эффекты. Что человек или организация приобретет, если достигнет желаемых результатов? И, что намного более важно, что организация или человек потеряет, когда достигнет желаемых результатов? Какие ценности могут оказаться под угрозой? Какие убеждения будут поколеблены? От каких принципов придется отказаться? Effects

Модель SCORE применяют следующим образом. Начинаем с S – «симптомы, которые показывают, что что-то не так». Прежде всего необходимо изучить симптомы и определить обладателя проблемы. Кого текущее состояние не устраивает? Хорошо бы, конечно, чтобы у этого человека было достаточно власти и влияния, но не обязательно. Заинтересованность и влияние ходят рядом. Если есть высокая заинтересованность, разумный человек всегда найдет подходящий рычаг.

Когда симптомы зафиксированы, мы переходим к O – «как хочу», желаемое состояние. Если не хочется «как сейчас», то как хочется? Как ни странно, этот вопрос часто вводит в ступор. Возможно, бизнес отучил менеджеров мечтать, а возможно, причина в чем-то еще. Но очень часто человек может четко сформулировать, что ему не нравится, а на вопрос: «А как надо?» отвечает: «Чтобы этого не было». Увы, для достижения результата надо понимать, как должно быть. Частица «не» при формулировке желаемого результата – персона нон-грата.

Хорошо сформулированное желаемое состояние должно быть конкретным, то есть следует детально описать, чего мы хотим достичь. При этом оно не должно содержать частицы «не». Оно должно быть измеримо, то есть должен быть способ понять, что мы его достигли. Оно должно быть согласовано со всеми заинтересованными сторонами в организации или, по крайней мере, мы должны знать, как мы это будем согласовывать. Оно должно быть реалистично, то есть хорошо бы, чтобы кто-то когда-то этого состояния ранее достигал. И должен быть установлен срок, когда это должно произойти.

Третий вопрос, как это ни странно, не ресурсы и не причины. Третий вопрос: «что будет, когда мы достигнем желаемого?», Е – эффекты. Что важного, ценного мы приобретем, когда достигнем желаемого результата? Какие новые возможности у нас появятся? Что и кто потеряет? Какие возможности станут недоступными? Речь опять о позитивном намерении. Не бывает розы без шипов; если бы желаемый результат был таким безоблачным, мы бы его давно достигли. Это один из самых важных моментов: мы должны учесть все эффекты и, если есть риск потерять что-то действительно ценное, предложить организации и ее членам другой, более экологичный и конструктивный способ получения результата. Если это не удастся, все остальное впустую. Огромное коллективное бессознательное просто не позволит решить проблему, если есть риск потерять что-то важное.

Иногда на «E» все и заканчивается, потому что приходит осознание того, что цена, которую придется заплатить за получение outcomes, слишком велика. Тогда приходится возвращаться на шаг назад и искать другую формулировку для желаемого состояния. Иногда приходится проходить круг два, три, четыре раза, но это очень благодарный труд. Хорошая формулировка желаемого результата во много раз увеличивает шансы на его достижение и на порядки увеличивает скорость достижения.

Если удается найти подходящее желаемое состояние или способ сохранения всего того позитивного, что есть сейчас, наступает момент буквы C. Самое время поискать причины, по которым мы все еще не там, где хотим быть. И тут к нашим услугам арсенал методов, описанных в проблемно-ориентированном подходе. Так или иначе, этот этап даст нам перечень всех препятствий, которые стоят на пути.

И наступает черед R – ресурсов. Где мы можем взять ресурсы? Кто нам их может дать? Кто может нас научить нужным вещам? У кого мы можем подсмотреть необходимую стратегию? Если таких людей или организаций нет, то кто нам может посоветовать, где их найти? Ведь кто-то когда-то этого достигал?

Прежде чем приступить к разговору о коучинговых вопросах, хочется уделить несколько строк коммуникации вообще. Психологи врут, что в каждом из нас внутри как минимум три человека. Хирурги много раз это проверяли и утверждают, что никаких троих там нет. Но психологи стоят на своем. В работе, посвященной трансактному анализу, великий Эрик Берн описал очень интересную модель построения коммуникаций, которую иногда называют «модель снеговика».

Внутренний снеговик Берна

Она и в самом деле похожа на снеговика из трех шаров. Мы состоим из трех внутренних частей. Верхний шар – Родитель. Он состоит из двух частей: наш критикующий родитель и поддерживающий родитель. Критикующий родитель часто представляет собой образ наших родителей, когда они за что-то нас порицали. Ребенок упал и разбил коленку. Что он услышит от критикующего родителя? «Вечно тебя носит где попало, вечно ты под ноги не смотришь, на минуту нельзя оставить, опять весь испачкался…» Поддерживающий иногда тоже является образом наших родителей, но чаще – образом того, какими мы хотели бы их видеть. Это уж кому как повезло. Поддерживающий родитель начинает «поддерживать»: «Бедный мальчик, тебе же больно, дай поцелую, пойдем купим мороженое».

Средний шар – это ваш Внутренний взрослый, тот, кто умеет логически мыслить, делать выводы, предвидеть результат. Это тот, кто вытрет ребенку слезы, промоет ранку, прилепит пластырь и застегнет расстегнувшийся сандалик, чтобы ребенок больше не падал. Или научит ребенка его застегивать.

Нижний – наш Внутренний ребенок. В зависимости от ситуаций он предстает свободным ребенком, подстраивающимся ребенком или бунтующим ребенком. Свободный ребенок – играющая креативная личность, из которой мы черпаем вдохновение и новые идеи. Подстраивающийся – послушный ребенок, покорно делающий то, что говорит ему внутренний Взрослый или кто-то снаружи. А основная цель бунтующего ребенка – нарушить запрет вне зависимости от того, насколько это полезно для него самого.

Внутренняя коммуникация по Берну

По мнению Берна, коммуникация между людьми – это коммуникация между двумя такими «снеговиками». Единичный акт такой коммуникации называется трансакцией. Коммуникация может продолжаться сколь угодно долго, пока направления трансакций параллельны и транзакции не пересекаются. Один собеседник обращается к другому из «родительской» позиции, тот отвечает из «детской», получает новую порцию нравоучений или указаний, по-детски обижается, или взрывается, или покорно им следует и т. д.

Наша задача как коучей, как руководителей, озабоченных получением информации, если мы действительно хотим с помощью вопросов прояснить ситуацию, – все время находиться во взрослой позиции, задавая безоценочные и достаточно нейтральные вопросы. Только так мы можем получить не пространные описания того, кто как себя чувствовал, кто как на кого посмотрел или как к кому относится, а описания фактов, то есть того, что можно увидеть, услышать или пощупать.

Любое предложение, в конце которого стоит вопросительный знак – это вопрос. Но не любой вопрос помогает решить проблему. А некоторые даже мешают.

Виды вопросов

Это самые простые и не самые полезные вопросы. На них можно ответить односложно: да, нет, не знаю. Разумеется, в ответ на закрытый вопрос можно получить получасовой монолог с пространными объяснениями, но это все же исключение из правил. Этот тип вопросов называется закрытым не только потому, что имеет крайне узкий диапазон ответов, но и потому, что он завершает коммуникацию, а иногда и беседу в целом. Получив короткий ответ, вам надо будет снова напрячь фантазию, чтобы придумать новый вопрос. Закрытые вопросы.

Едва ли не самый неприятный тип вопросов, просто противопоказанный для системного исследования проблемы. Задавая такой вопрос, вы неявно предлагаете собеседнику присоединиться к своему представлению о том, как устроен мир, и к своим убеждениям. Это, как правило, вопрос от Родителя к Ребенку. Не исключено, что и ответ будет соответствующим: вместо высказывания по существу получите ответ или из позиции подстраивающегося ребенка, или из позиции бунтующего ребенка. Наводящие вопросы.

Среди вопросов этого типа есть более нейтральные, такие как «что?», «когда?», «где?», «каким образом?». И менее нейтральные, такие как «зачем?», «почему?», «кто?». Последние являются потенциально опасными и должны применяться очень вдумчиво и с большой осторожностью. К сожалению, по крайней мере в России, мы слишком часто слышали их в детстве, когда нас призывали к ответу за какие-нибудь шалости. Этот негативный оттенок впечатан в большинство из нас. Поэтому подобный вопрос может перевести собеседника в «детскую» позицию, и вместо толковой информации мы можем получить взрыв негодования или поток оправданий. Кроме того, вопросы «зачем?» и «почему?» явно уводят от описания фактов к оценочным суждениям. А нам ведь нужны факты, а не интерпретации? Открытые вопросы.

«Как/что именно?», «что конкретно?» – это очень хорошие вопросы, позволяющие перейти от общих фраз к подробному прояснению ситуации. Фокусирующие, уточняющие вопросы.

Многим людям трудно говорить о себе, трудно сформулировать что-то относительно себя или трудно сфокусироваться на внешних проявлениях вместо внутренних состояний. Если ожидаемый результат формулируется как: «Мне будет хорошо», то помогают вопросы: «Кто и как это поймет?», «Как это поймут ваши коллеги?», «Как это отразится на?..». Эти вопросы заставляют задуматься не только о видимых признаках проблемы или, наоборот, хорошего решения, но и о последствиях для других элементов системы и всей системы в целом. Системные, циркулярные вопросы.

Это специальный вариант циркулярных вопросов. «Что бы сказал тот, кто увидит это со стороны?» Основная задача таких вопросов в том, чтобы собеседник диссоциировался с ситуацией, то есть получил возможность увидеть ее со стороны. Это позволяет значительно снизить эмоциональный накал и посмотреть на ситуацию более беспристрастно. Зачастую этого достаточно, чтобы увидеть ее с другой стороны и найти пути решения проблемы или достижения цели. Диссоциирующие вопросы.

«Что у нас имеется?», «Какие варианты решения возможны?» Эти вопросы фокусируют внимание на том, чем можно воспользоваться для достижения цели или решения проблемы. Одним из таких ресурсов, причем важнейшим, признаются имеющиеся варианты действий. Чем больше у нас различных вариантов, тем более гибкими мы можем быть, выбирая свой путь. Считается, что выбор начинается с трех. Если у вас всего два варианта, например «делать что-то» или «не делать», значит вы точно чего-то не замечаете. Вопросы, ориентированные на ресурсы.

«Если у нас все получится?» или «Представь себе что?» Это один из вариантов гипотетического вопроса, о котором пойдет речь чуть ниже. Такой вопрос заряжает позитивом и позволяет ощутить себя «за проблемой», то есть когда проблема уже решена. Он помогает диссоциироваться, увидеть ситуацию с некоторой дистанции. И эти же вопросы позволяют исследовать побочные эффекты. Чудесные, волшебные вопросы.

«Что было бы, если?» Они хороши тем, что переводят обсуждение во фрейм «как будто бы / как если бы», снимая очень многие психологические барьеры и пробуждая фантазию и креативность. Эти вопросы сродни волшебным, однако могут фокусироваться не только на позитивных, но и на негативных моментах. Они позволяют как бы перепрыгнуть через этап поиска решений и осознать, действительно ли решение данной проблемы или достижение цели даст свои плоды. Надо ли ее вообще решать? Является ли она корневой? Не будет ли негативных последствий? В целом это можно назвать проверкой экологичности решения проблемы. Гипотетические вопросы.

Это тоже вариант волшебного вопроса. Своей провокативностью он переводит собеседника в состояние свободного ребенка, то есть в единственное состояние, в котором возможна настоящая креативность. Звучит такой вопрос примерно так: «Предположим, мы хотим ухудшить ситуацию. Как мы можем это сделать?» Особенно хорошо это работает при проведении мозгового штурма. Если вместо скучного «Как нам улучшить взаимоотношения с клиентами?» поставить вопрос «Как нам ухудшить взаимоотношения с клиентами?», коллективное обсуждение станет еще более увлекательным. Масса инсайтов гарантирована: например, можно выяснить, что процентов семьдесят из придуманного вы уже делаете. Парадоксальные вопросы.

Вопросы, не требующие ответа. Как и наводящие, риторические вопросы переводят собеседника в «детскую» позицию, и лучше их не использовать. Риторические вопросы.

«Сколько это в процентах?» Хороший способ перевести неопределенные «хорошо», «плохо», «мало», «много» в измеряемую форму. Полезно задавать этот вопрос, если выявлено несколько причин проблемы и надо понять, за что браться в первую очередь. Достаточно представить, что все причины составляют 100 процентов, и предложить распределить доли процентов между выявленными причинами. Такое распределение, разумеется, субъективно. Но именно так устроена реальность клиента по отношению к масштабу проблемы. Шкалирующие вопросы.

Хорошие, но небезопасные для самого коуча вопросы. Попробуйте, например, после пары дней труднейшей работы с командой, когда драгоценное решение наконец найдено и все выдохнули с облегчением, спросить, как можно было бы его улучшить или не стоит ли от него отказаться и начать сначала. Вам гарантирована масса острых ощущений, особенно если вы не очень быстро бегаете. Но это увеличит уверенность команды в том, что найдено действительно хорошее решение. Адвокаты дьявола.

SCOREКоучинговые вопросы

Как выбрать лучшее решение

Так или иначе, используя один из методов проблемно-ориентированного подхода или подхода, ориентированного на решение, или задавая хорошие вопросы и определив ресурсы по модели SCORE, удалось сгенерировать несколько вариантов действий. Все варианты интересны, но мы же не можем бросить все ресурсы нашего бизнеса на решение одной-единственной проблемы, да и не охотятся на белок с дробовиком. Кроме того, зачастую эти варианты используют одни и те же ресурсы или вообще являются взаимоисключающими. Надо выбрать что-то одно. Для этого есть два подхода: логический и системно-феноменологический. Опишем пока логический – так называемый . метод структурированного выбора решений

Итак, перед нами несколько вариантов действий. Все хороши, каждый приведет к решению какой-то части или целой проблемы. Как выбрать? Разумеется, самым важным критерием является «степень решения проблемы», то есть устранится ли проблема полностью или просто уменьшится ее воздействие, и «долгосрочность решения проблемы», то есть избавимся ли мы от нее на время или навсегда. Но как быть, если несколько решений кажутся достаточно кардинальными и убирают значительную часть проблемы? Да, и кстати, сколько это будет стоить?