Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри

Я устанавливал обычный набор программного обеспечения на компьютер кассира и столкнулся с неприятной ситуацией. Одна довольно примитивная программка отказывалась работать. В организации еще с девяностых годов повелось, что все крупные покупки фиксировались отдельно. Сперва это делали в специальной тетрадочке, потом в электронных таблицах, потом написали специальную программу. Заносили данные, ежедневно печатали отчет, расписывались, под роспись передавали в центральный офис и уже собирались дописать модуль для автоматической передачи в электронном виде.

Если бы на моем месте был кто-то из моих технарей, он бы задал вопрос: «Почему программа не работает?» и точно решил бы эту проблему. Я же задал вопрос: «Почему мы используем эту программу?» Цепочка быстро привела к ответу: «Потому что бухгалтерия центрального офиса требует эту отчетность». А вот дальше вопрос повис в воздухе. Никто не смог ответить на вопрос «Почему бухгалтерия центрального офиса требует эту отчетность?» Выяснилось, что уже много лет этот отчет никто не читал, его просто отправляли в архив. Лет десять назад, когда не было автоматизированных касс, которые фиксируют и передают в учетную систему все продажи, в этом отчете был смысл. Но времена изменились.

Правильно поставленный вопрос позволил просто ликвидировать ненужный бизнес-процесс вместе с этой капризной программой.

Все эти инструменты хороши, но не всесильны. Хороши, потому что просты, понятны и зачастую работают. А не всесильны, потому что подразумевают линейную зависимость проблемы от причин. Увы, жизнь намного сложнее. Часто причины вызывают друг друга, образуют длинные цепочки, причудливо переплетаются и в конце концов замыкаются сами на себя. Эти петли, да еще и с учетом временны́х задержек, прекрасно описал Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» [11]. Что делать? Для сложных неограниченных проблем – использовать системные подходы: те же системные архетипы, описанные Питером Сенге, или системное моделирование методом организационных расстановок.

Возникает вопрос: зачем я вам рассказываю о старых методах, когда есть новые? Главным образом для того, чтобы убедить вас использовать в том числе и старые, проверенные временем инструменты. Когда-то, лет тридцать назад, находясь под землей на командном пункте зенитно-ракетной бригады, я удивился, увидев, что рядом с экранами радаров по-прежнему укреплен большой плексигласовый прозрачный планшет с полупрозрачной контурной картой, за которым стоит сержант и с удивительной скоростью, красивыми буквами, изнутри и в зеркальном изображении, наносит на него всю боевую обстановку, все воздушные суда. Я спросил у коренастого лысоватого подполковника: зачем в эпоху радаров, лазеров и компьютеров мы используем эту допотопную штуку? Он посмотрел на меня внимательно и четко произнес: «Потому что в бою мы будем использовать все средства». И мы с вами тоже будем использовать все средства.

Для сложных и запутанных проблем нет ничего лучше хорошей системной модели, построенной методами организационной расстановки, о которой мы будем много говорить дальше. А вот чтобы донести свои идеи о том, что вызвало проблему, до остальных менеджеров, совета директоров, владельцев бизнеса, нет ничего лучше привычной диаграммы Исикавы.

Схема множественных проблем

Проблема, возникающая при использовании диаграммы Исикавы, в том, что в реальной жизни все зависит от всего. Проблемы вызывают проблемы, они множатся, зацикливаются и усиливают друг друга. Редко когда сразу удается нарисовать красивый fishbone.

Когда «все зависит от всего», хороший способ разобраться в ситуации – нарисовать карту множественных проблем, которая также является важным инструментом MBA. Чем-то это похоже на дерево текущей реальности Голдратта [6], только появилось лет на 20—30 раньше. Выглядит она, в относительно простой ситуации, примерно как на рисунке:

Схема множественных проблем. Невыполнение проекта в срок

Для того чтобы разобраться в этой паутине проблем, надо выбрать точку только с исходящими стрелками. Такие точки обязательно найдутся. Это так называемые независимые проблемы. Обычно это вовсе не ключевые проблемы, а что-то вполне рядовое. В нашем примере это точки «нет навыков групповой работы», «плохо делегированы полномочия», «неподходящее ПО» и «никто не отвечает за IT в целом». Когда вы справитесь с какой-нибудь из этих проблем и ониа исчезнет из жизни и со схемы, вы сможете продвигаться дальше.

Схема будет упрощаться, а ситуация улучшаться, пока вы не попадете в цепочку проблем, зацикленных друг на друга. Не пугайтесь. Возьмитесь за любую проблему, которая, на ваш взгляд, проще решается. После ее решения цикл разомкнется, и вы сможете довести дело до конца.

Теория ограничения систем, или ТОС

Я далек от мысли пересказывать бизнес-романы Элияху Голдратта или заумные, наполненные логическими блок-схемами книги его последователей.

Те, кто любит детективы больше, чем учебники математики, могут с большой пользой для себя прочитать его книги «Цель», «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но не достаточно», «Критическая цепь», «Синдром стога сена» и др. Те, кому больше по душе учебники, с удовольствием прочтут книгу Х. Уильяма Деттмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Это хороший подход, и он может сработать. ТОС позволяет работать с определенным спектром тактических проблем. Теория ограничений рассматривает менеджмент как строгую науку, и это прекрасно, потому что позволяет опираться на стройную теорию, а не на набор «лучших практик», которые если и были лучшими, то много лет назад, в другой организации или даже в другой стране.

Если мы представим себе, к примеру, производство – цех или завод, мы всегда увидим множество последовательных операций. С помощью ТОС можно описать эти последовательности и найти слабое звено. Оно же – «бутылочное горлышко», или bottle neck, то место, которое ограничивает производительность всей системы. Полагаю, отсюда и произошло название всего подхода. Очевидно, что никакие улучшения, не затрагивающие «бутылочное горлышко», не имеют смысла. Они не улучшат ситуацию. Напротив, устранение бутылочного горлышка улучшает результаты немедленно, и они растут, пока система не упрется в следующее «бутылочное горлышко» – ограничитель. Таким узким местом, кстати, может оказаться ограничение рынка, например ограничения платежеспособного спроса. ТОС позволяет распространить этот подход и на анализ внешней среды.

Это работающий инструмент, если им не злоупотреблять и не пытаться «чинить» с его помощью любые поломки. Сильная сторона ТОС в том, что это хорошая логичная система мышления. И ровно в этом же его слабость. К сожалению, люди – существа алогичные. Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business» (США) и автор известной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы» [13], приводит тому массу примеров. Люди нелогичны, а менеджеры – тоже люди. Они принимают решения вопреки логике и здравому смыслу даже когда знают, что их контролируют и что это тест на выявление того, как выстроена логика принятия решений. Например, если сформулировать исход проекта в терминах пятидесятипроцентной вероятности выигрыша, бóльшая часть испытуемых голосует за. А если сформулировать результат этого же проекта в терминах пятидесятипроцентной вероятности проигрыша, бóльшая часть голосует против. Поэтому менеджмент – это не наука и не искусство. Менеджмент – это ремесло, то есть сплав науки, искусства и мудрости понять, когда нужна наука, а когда – искусство.

Подход, ориентированный на решение

И проблемно-ориентированный подход, описанный в учебниках MBA, и ТОС – подходы, ориентированные на проблему. Я называю это «посмертным анализом». Выявить причины проблемы и устранить их для того, чтобы проблема исчезла – хорошая идея. Давайте попробуем применить ее на практике. К примеру, у кого-то трещит с похмелья голова после вчерашних посиделок на кухне с друзьями. Что устранить? Голову? И как это поможет?

Разумеется, если вы вдруг обнаружили, что оказались в яме, надо немедленно прекратить копать. Устранение причин зачастую помогает не усугублять проблему, но ее устранение изменяет ситуацию не всегда. Каоро Исикава придумал свой подход для улучшения качества периодически повторяющихся процессов, и улучшение наступает на следующей итерации. Но все ли процессы повторяются, и доживем ли мы до следующего цикла? Кроме того, поиски причин возникновения проблемы в условиях бизнеса часто бывают крайне деструктивными, потому что подразумевают указующий перст и идею, что у каждой причины есть фамилия, имя и отчество. Возможно, что и так, но все же – мы хотим найти решение проблемы или найти и наказать виновного? «Кто виноват и что делать?» – это хороший вопрос, но слишком часто акцент стоит на первой части. И это не так безобидно, как может показаться.

В замечательной книге Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок» [9] приведена модель SCARF, описывающая межличностные первичные удовольствия или угрозы, важные для мозга: потребность в справедливости (Fairness), общности (Relatedness), самостоятельности (Autonomy), уверенности (Certainty), статусе (Status).

Нейропсихологи, используя функциональную магнитно-резонансную томографию, изучали, какие участки мозга возбуждаются в различных ситуациях. Оказалось, что за чувство сытости и справедливости отвечает одна и та же зона мозга. Последователи Маслоу крепко ошибались. Первичная базовая потребность – это справедливость, а не жратва. Просто мозг на уровне физиологии не может отличить голод от несправедливости. Не потому ли люди часто «заедают» свои проблемы? Один и тот же участок обрабатывает ощущения от чувства общности и безопасности. Возможно, это повелось еще от неандертальцев: мамонта ловят одного на всех, и если этого мамонта поделят не по справедливости, то кто-то помрет с голоду. А если исключить человека из общины и выставить из пещеры, до утра он не доживет. Похоже, именно поэтому мы собираемся в стаи и заедаем несправедливость конфетами. Для людей также важно ощущение того, что они могут самостоятельно принимать решения, что они, в каких-то пределах, способны быть автономными. Мало кто любит ходить строем.

Если потребность в справедливости, общности и самостоятельности удовлетворены, на первое место выходит потребность в понимании, что будет дальше, то есть в уверенности в завтрашнем дне. Ну и, конечно, важен статус. Если вы хотите, чтобы человек хорошо и с энтузиазмом работал, сделайте так, чтобы его SCARF поднимался: чтобы увеличивалось ощущение справедливости, чувство поддержки, автономность, уверенность, статус. Хотите его демотивировать – уроните его SCARF, сделайте так, чтобы любое из этих ощущений или все разом уменьшились, например, устройте демонстративный публичный «разбор полетов».

Давайте посмотрим, к чему зачастую приводит поиск причин, которые вызвали проблему. Да, я согласен, что у всякой проблемы есть имя и фамилия. Пусть так, но давайте все же решим, что для нас в данный момент важнее. Вылезти из ямы? Тогда имя и фамилия не важны. Никогда в нее больше не попадать? В подавляющем большинстве случаев тот, кто что-то сделал не так, давным-давно все понял. Это не означает, что он в следующий раз не отчебучит что-то новенькое, но вряд ли он пойдет второй раз по тем же граблям. Людям обычно свойственно учиться на ошибках. В любом случае продуктивнее поменять процедуры и должностные инструкции так, чтобы тропинка лежала подальше от сарая с граблями, и дополнить бизнес-процессы ежевечерним пересчетом граблей, с целью недопущения их разбрасывания где попало. Если мой подчиненный имел возможность «накосячить», бóльшая часть вины лежит не на нем, а на мне, том, кто организовывал его работу и давал указания. Сорвать раздражение и показать всем, что виноваты не мы? Действительно ли это важнее плодотворного сотрудничества, результативности и продуктивности работы? Если для вас важнее именно сорвать раздражение и показать, что вы правы, не пора ли вам выйти на часок из своего рабочего кабинета и посетить кабинет коуча или психолога?

Поиск причин очень часто драматически роняет SCARF участников. Если человек считает, что его обвинили несправедливо (а у кого из нас в запасе нет «совершенно объективных» причин для ошибки, халатности или небрежности?), возбуждается зона мозга, отвечающая за голод/несправедливость. Когда фамилия произнесена, виновник отделяется от стаи. Мы хорошие, а он плохой, мы умные, а он глупый, мы вместе, а он не с нами, даже если при этом произносятся совершенно противоположные слова. Дальше ему говорят: «И больше так не делай», – и, хотя он и так не собирался это повторять, страдает его чувство автономии. Если произносится что-то типа: «В следующий раз выговором не отделаешься» или «Наказание на усмотрение руководителя», или «Посмотрим, что скажет начальство», – человек теряет уверенность. Ну а уж про влияние этого всего на ощущение статуса, особенно если поиск причин появления проблемы происходит на общем совещании, можно даже и не говорить.

Что же в этой ситуации делать? Отказаться от поиска причин? Не обязательно поступать так радикально, но точно полезно сосредоточиться на поиске решений. Следует сказать и себе, и окружающим: «Мы попали в неприятную ситуацию, и сейчас у нас всего два вопроса: как из нее выбраться и что мы должны изменить в своей работе, чтобы это не повторилось».

Позитивное намерение

Посмотрим на мир шире. Любые действия наполнены каким-то смыслом. У них есть цель. Если мы ее не видим или не понимаем, это не говорит ни о чем, кроме как о том, что мы смотрим на мир через свои розовые (или черные) очки и чего-то не замечаем. Что бы мы ни делали или, наоборот, не делали, мы всегда хотим для себя чего-то хорошего. Это называется «позитивное намерение». Назначение позитивного намерения – удовлетворять какую-то важную потребность, например, в получении удовольствия, сохранении здоровья и бодрости, безопасности, достижении и развитии, поддержании связей с другими людьми, любви или признании.

За любым, даже самым деструктивным, поведением кроется позитивное намерение. Если кто-то, изрядно перебрав алкоголя, спит на лавочке в парке, за этим тоже лежит позитивное намерение. Возможно, его бессознательное жаждет безопасности или покоя, и это ему кажется самым действенным способом достижения цели. Если папа засел в туалете с книжкой и вся семья сорок минут не может его оттуда вытащить, скорее всего, он тоже хочет покоя, и физиология, подчиняясь психике, ему в этом помогает. Если папа «укушивает» третью тарелочку борща, вполне возможно, он делает это по той же причине. Весь день его дергали на работе. Как только он положит ложку, наступит время проверки домашнего задания у сына-троечника, потом надо будет повесить полочку, поменять прокладку в кране, наточить ножи, починить… А пока он с ложкой, никто не смеет покуситься на святое.

Основная идея использования понимания позитивного намерения в том, что если на уровне бессознательного показать другой, более конструктивный путь удовлетворения этой базовой потребности, старый деструктивный способ уйдет, и проблема станет ненужной. Организация – это тоже живой организм со своим коллективным сознанием и коллективным бессознательным.

Если в организационной системе что-то происходит, в этом есть что-то важное. Мантра системного менеджера, которую он должен троекратно повторить, прежде чем начать решать проблему, звучит так: . «Любопытно, интересно. В этом наверняка есть что-то важное. В организации возникают какие-то процессы. Возможно, кто-то воспринимает их как „проблему“, но раз они возникают, значит это для чего-то нужно. С помощью этих процессов достигается что-то важное, ценное, что не может быть получено никаким другим образом»

Если мы смотрим на мир системно, мы понимаем, что то, что мы видим, просто служит получению кем-то, например организацией, или подразделением, или группой, чего-то важного. И пытаться решать проблему «в лоб» – это пытаться отобрать это важное, и ущерб будет существенным. Система этого не позволит. А вот если показать системе другой путь получения того, что для нее столь ценно, проблема станет не нужна и исчезнет сама по себе.

Позвольте привести пример. Я столкнулся с этой ситуацией во время работы с одной из сетей стоматологических клиник. Не секрет, что в этой отрасли в России наблюдается очень высокая конкуренция, и клиники стараются зарабатывать на чем только можно. В данном случае речь шла о продажах пациентам дополнительных аксессуаров по уходу за полостью рта. В общем-то нет ничего плохого в том, чтобы пользоваться электрическими зубными щетками, ирригаторами, профессиональными зубными пастами и т. п.

Зубы надо чистить

Предполагалось, что доктора будут советовать пациентам приобретать это все и приносить клинике дополнительный доход. В реальности же врачи «не продавали». Неизвестно, предлагали ли они это пациентам, и если да, то как именно, – продаж было мало. Руководство решило, что врачей надо мотивировать, но никакие проценты от продаж существенно не меняли ситуацию. Более того, казалось, что это только усугубляет проблему.

Достаточно откровенный разговор с несколькими сотрудниками показал неожиданные грани этой проблемы. Владельцы клиники обращались с врачами крайне неуважительно. Они были уверены, что при таком количестве выпускаемых ежегодно вузами страны стоматологов любой врач очень легко заменим. Процветали штрафы и наказания. Врачи, разумеется, чувствовали, что к ним относятся, в некотором смысле, как к расходному материалу. SCARF был существенно нарушен. Главный вопрос: что и кому давало наличие проблемы?

Что эта проблема могла давать врачам? Возможно, сам факт существования проблемы восстанавливал их самоуважение. Они как бы говорили: «Мы врачи. Мы учились много лет. Мы профессионалы. Мы не позволим настолько нас не уважать, чтобы превращать в торгашей. Мы лечим людей, а не зарабатываем деньги. Мы лечим людей, а не стоим за прилавком. Мы хотим лечить людей, и мы будем только лечить людей». Что эта проблема могла давать владельцу клиники? Возможно, она помогала ему чувствовать свое превосходство. Если проблема существует, значит она для чего-то нужна.

Полагаю, таким способом врачи повышали свое состояние высокого SCARF. Они восстанавливали справедливость, они ощущали себя группой, они ставили границы, чувствовали автономность и сохраняли собственный статус в своих глазах. Если бы им не приходилось это делать, если бы владельцы пересмотрели свои убеждения и взглянули на мир по-другому, возможно, проблема перестала бы быть необходимой и ушла сама. Если бы врачи получали достаточно уважения и признания, им было бы совершенно не трудно сказать пациенту что-то вроде: «Петр Петрович, вам надо бы купить себе ирригатор и электрическую зубную щетку. Вычистить зубы можно и обычной щеткой, но это требует некоторого умения и не всегда получается. А электрическая делает это сама и с гарантированным результатом. И, ради бога, не надо покупать самую дешевую зубную пасту в супермаркете. Купите профессиональную. Можете купить все это у нас, можете поискать где-то еще, возможно, это будет чуть дешевле, но сделайте это. Вы потом сильно сэкономите на визитах к нам же». Уверен, что многие пациенты предпочли бы не бегать в поисках «где подешевле», а купить все в одном месте.

В общем, чем выше вы сможете поднять у своих сотрудников уровень ощущения справедливости, принадлежности к команде, автономности в работе, уверенности и статуса, тем меньше у вас будет проблем.

Фильтры восприятия

Для тех, кто прочитал мою первую книгу «Организация через телескоп», в этом термине нет ничего нового, равно как и у тех, кто знаком с искусством психологии. Для остальных скажу пару слов об этом феномене.

Мы фильтруем свое восприятие действительности через собственные убеждения. У новорожденного почти нет убеждений. Ну разве что о том, что что-то теплое и пахнущее рядом – это хорошо. Но с каждой минутой их становится больше. Например, что если закричать, то кто-то придет. Или не придет. Ребенок захотел есть и заплакал – пришла мама и покормила. Какое убеждение начало впечатываться в маленький и очень восприимчивый мозг? Возможно, что если мироздание или людей о чем-то попросить, то тебе помогут. Если эта последовательность событий повторится несколько раз, убеждение закрепится. И то, что его подтверждает, будет его и дальше укреплять. А противоположные ситуации будут восприниматься как случайности или вообще не замечаться. Хорошо, если впечатается именно такое убеждение. А что запечатлеется, если в ответ на плач никто не пришел? «Проси не проси, никто не поможет»? А если раздраженная и недосыпающая мать в ответ на плач шлепнула? «Будешь что-то просить, еще и получишь на орехи»?

Убеждения – это просто соединения нейронов в нейронные цепочки, как электрическая схема. Подай сигнал, и зажгутся лампочки. У взрослого человека таких убеждений / нейронных сеток – миллионы. Человек в этом, кстати, не одинок. У животных и насекомых тоже есть свои убеждения. Жуки и мухи камуфлируются под ос, перенимая их раскраску желто-черными полосами, чтобы выжить, потому что у птиц есть убеждение, что таких насекомых лучше не трогать.

Бóльшая часть информации, поступающей в наши глаза и уши, отфильтровывается, не доходя до сознания. Иначе мозги давным-давно бы «вскипели». Мы бы просто не выжили, если бы всякий раз изучали причинно-следственные связи заново, не пользуясь старыми знаниями. Фактически мы осознаем примерно 2 процента того, что видим и слышим. При этом зачастую мы совершаем очень точные движения, не осознавая, чем они вызваны. И говорим: «Я инстинктивно…». Именно поэтому многие так ценят беспорядок на рабочем столе. Все фильтры выстроены, и чтобы найти нужную вещь, достаточно протянуть руку. Очень часто нам проще показать, как сделать что-то, чем рассказать, как это делается. И это касается не только высокого искусства. Выражение «руки помнят» родилось не случайно.

Есть два типа убеждений: собственные и встроенные. Собственные убеждения всегда основаны на личном опыте и образуются путем его закрепления. У только что родившегося ребенка почти нет убеждений, и он видит мир таким, какой он есть. Появляется личный опыт – появляются убеждения. Что если похныкать – сменят пеленки или возьмут на руки. Что мама – любит. Что кошка – мягкая и царапается. Если речь идет о более-менее серьезных убеждениях, которые появились после того, как ребенок начал говорить, обычно можно вспомнить первый подтверждающий опыт. Чем больше таких опытов-«убедителей» и чем чаще они происходят, тем крепче убеждения…

Но есть убеждения, для которых мы не можем вспомнить личных опытов-«убедителей». К ним относится большая часть общих убеждений, в которые явно или неявно входят такие слова, как «все», «всегда», «никто», «никогда», «ни один», «все как один». Обычно это высокоморальные убеждения типа «должен же кто-то…», которые приводят к тому, что человек годами выполняет очень полезную для общества работу за копеечную зарплату. В этом же ряду и убеждения вроде «не убий» и «не укради». Хотя мы постоянно видим обратные примеры, почему-то они нас не убеждают. Вроде достаточно новостей по телевизору, которые показывают дома и личные самолеты государственных мужей стоимостью в десятки миллионов долларов, которые ну никак не получится купить на зарплату. Или условные/символические наказания чиновников из разных министерств. Но наша картина мира остается непоколебима, так же как и убеждение, что «плетью обуха не перешибешь», хотя 99 человек из 100 ни разу и не пытались этого сделать.

Я совершенно не против любых убеждений, от библейских заповедей до «не плюй против ветра». Пока человек понимает, что это всего лишь убеждения, что они встроены в его мозг для каких-то, возможно и благих, но точно не собственных, целей, и их можно в любой момент поменять.

Встроенные убеждения, или личные убеждения, формируют нашу карту реальности. Мы «видим» то, что их подтверждает, и «не видим» то, что опровергает. К сожалению, это приводит к тому, что даже для встроенных убеждений мы находим факты, которые их «подтверждают». После нескольких таких подтверждающих событий-«убедителей» некоторые встроенные убеждения воспринимаются как свои. И мы уже видим не весь многообразный мир, а только ту его часть, которая подтверждает наш опыт. А каждое подтверждение опыта укрепляет убеждения и сужает тоннель восприятия. Мы не видим окружающий мир. Мы видим индивидуальную карту окружающего мира. Бóльшая часть работы коучей заключается в том, чтобы понять, как устроены карты мира других людей, расширить собственную карту и карту клиента. И помочь своим клиентам увидеть мир по-другому.