В ожидании чуда: о реалиях ресторанного бизнеса

В ожидании чуда, которое вряд ли произойдет

О реалиях современного ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге

Хотелось бы написать, что рестораны СПб вышли на новый уровень, что нас всех ждут радужные перспективы, что появились новые форматы и веяния.

И в принципе это была бы правда: мы вышли на новый уровень сверхэкономии, нас ждут перспективы переформатироваться под другие возможности потребительского спроса и перекроить ресторанный бизнес. Конечно, эти веяния скажутся на всех участниках рынка труда в ресторанной сфере, в которую так вроде бы просто попасть, но из которой, если втянешься, совсем непросто вырваться.

Говорю это как человек, проработавший в ресторанах, отелях и казино уже более 13 лет. Но именно 2017 год стал для меня годом "посвящения" в настоящий российский front line и back office. Ранее мне приходилось работать в иностранных компаниях, где соблюдалась управленческая иерархия, субординация и все было чётко прописано согласно букве закона. Также много лет провела в русской сети ресторанного холдинга, где "что написано пером – не вырубишь топором". Но по-настоящему погрузилась в мир частных российских рестораторов я совсем недавно и весь этот год будто проходила какой-то замысловатый квест по антикризисному управлению.

Поговорим о самых часто встречающихся противоречиях между Рестораторами (собственниками, учредителями) и их персоналом (управляющие, менеджеры, админы и линейный персонал)

1. Как известно, "Рыба гниёт с головы", поэтому тема номер один: Плохой управляющий vs новый управляющий.

За последние 6 месяцев ко мне обратилось 4 ресторана премиум сегмента с одним и тем же предложением: заменить существующего управляющего, потому что он "плохо работает/не работает вообще/некомпетентен/слишком молод и недостаточно опытен", а все предыдущие управляющие, по словам собственников, "проворовались". Чуете?

Во всех заведениях было предложено плавно пройти этап "передачи дел" с возможностью сохранения рабочего места уже освоившегося работника на другой должности.

НО! Внимание, далее последует несколько тезисов:

– Сохранив старого управляющего при новом вступившим в должность, собственники дезориентируют персонал и лишают свое заведение стабильного стиля управления, ибо даже новый управляющий волей-неволей будет продолжать курс предшественника, внеся поначалу небольшие изменения, а вновь пришедший персонал переймет все "болезни" старых сотрудников.

Решение: если собственник решил менять управляющего, его надо МЕНЯТЬ.

– Исключение, в котором остаются работать оба управляющих, составит ситуация, если изначально собственник пригласил нового стороннего управленца временно для отлаживания бизнес-процессов. Хорошо, если это обговорено заранее. Если же нет, то хоровод приглашенных на испытательный срок менеджеров – это лишь подспорье для экономии на консалтинге и антикризисном управлении, и свидетельство нечистоплотности работодателя.

Решение: хочешь сохранить прежнего неэффективного управляющего – сделай из него эффективного через обучение плюс пригласи антикризисного опытного менеджера, чтобы последний вовлек неэффективного в улучшения.

2. Говоря открыто о воровстве на высших уровнях управления, собственник признается в своем бессилии контролировать свои финансовые потоки. Для меня жалобы на воровство и "дружбу" персонала – всегда очень тревожный сигнал: либо в заведении созданы условия для злоупотреблений, либо НЕ созданы иные условия для выживания, ибо от хорошей жизни никто не пойдет на преступление, обычно люди дорожат своей работой и репутацией.

Решения: я не говорю, что персонал должен скинуться на видеонаблюдение в ресторане, но есть современные и доступные решения в виде вэб-камер и записи в облако во избежание подозрений, прецедентов и для всеобщей финансовой безопасности.

Также, устраиваясь на работу, рекомендую всем моим коллегам навести справки о судьбе своих предшественников (сколько проработали, получили ли зарплату, как расстались с заведением – с судами, штрафами или без). И управляющим, и собственникам советую четко прописывать в договоре трудовых взаимоотношений: функционал, зоны ответственности, полномочия, в каком состоянии переданы и приняты дела, точная дата официального вступления нового сотрудника в должность.

Новым управляющим рекомендуется озаботиться аудитом перед началом активных действий, чтобы впоследствии не обнаружить долги и ворох неоплаченных счетов, оставленных в наследство предыдущими "каторжанами".

Информация для всех, включая ВРИО: Без предъявления документов никого нельзя впускать в заведение к производственным мощностям даже на стажировку. Даже по супер-надежным рекомендациям. Даже если у вас катастрофический кризис с персоналом.

3.

Несогласованность управленческих решений

. Да, рынок меняется очень быстро, нужно так же быстро реагировать и быть гибкими, как по меню, акциям, интерактивным развлечениям, так и по кадровой политике. Но в команде всегда должно быть четкое понимание, КТО принимает окончательное решение и от кого должна исходить достоверная информация по принятым решениям. Самая печальная картина – это "перенаселение" ресторана менеджерами всех расцветок и мастей, которые по очереди дергают персонал и сообщают им новую информацию о правилах и внутреннем распорядке.

Ещё более печальная картина – большое количество "друзей" хозяина заведения, акул ресторанного бизнеса, приходящих со своими "советами", так называемые гости VIP, которых надо обслуживать приоритетно и с огромной скидкой. И еще потом возвращать линейный персонал «на землю» после общения с «друзьями».

Решение: не раздувать управленческий штат, перераспределить обязанности, что возможно, вывести на outsource (банкеты, pr). Вам не нужны толпы грамотных и нереализованных управленцев, сталкивающихся лбами в прямом и переносном смысле.

4. Взаимозависимость собственника и управляющего (просто так не уволить и не уволиться). О причинах невозможности окончательно разорвать отношения ресторана и сотрудника много говорить не будем – они могут быть очень разными в каждом заведении (начиная с родства, семейных рекомендаций, связей, и заканчивая личными и взаимными денежными интересами сторон). Главное, чтобы "жертвами" внутренних

"разборок" между ЛПРами не пал линейный персонал.

Решение: над корпоративным психологическим климатом нужно работать очень тонко, команда должна чувствовать надежность положения своего непосредственного начальства и поддержку со стороны учредителей. Грубо говоря, обеспечьте своему персоналу уверенность в завтрашнем дне и ощущение защиты – финансовой, социальной, психологической.

5. Взаимозаменяемость – универсальность сотрудников (расходование рабочего времени квалифицированных кадров на текущую работу).

Надо ли говорить, что управляющий рестораном не должен сам возить заказы по доставке на личном автомобиле? Это НЕ экономия, и уж точно не повышение лояльности к ресторану – ни гостей, ни управляющего. Как ни крути, человек, руководящий сложным ресторанным механизмом, должен демонстрировать статус и ощущать его сам. А самое главное – у него полно другой работы!

Не можете делать доставку – не делайте, наймите курьерскую службу, если очень нужно поддержать имидж, но сохраните лицо своего руководящего состава, не делайте из него многостаночника.

6. Ожидание чуда. Рассчитывать на сверхприбыли с появлением нового управляющего или хорошего банкет-менеджера, а тем более pr-менеджера, все равно, что тереть лампу Алладина в нашем суровом климате, не приспособленном для восточных Джиннов. Нанимая персонал, ресторатор продолжает инвестировать в рост, и одномоментной отдачи не будет. Так же не будет человека, который придёт с уже готовым решением именно для Вашего ресторана, без должной вводной части. Сюда же можно отнести НЕготовность собственников к уже случившимся переменам: «Мы хотим работать так же, как и всегда! Наша лучшая реклама – сарафанное радио! У нас свои постоянные гости. У нас отличное меню – мы не будем его сокращать/изменять. Зачем нам давать лишние скидки? Зачем давать официантам процент от выручки? Мы и так уже много лет успешно работаем» В этой ситуации хозяин заведения признает, что новый управляющий – лишь смена декораций для гостей и него самого. Только уважаемые Господа не хотят признать, что ситуация в стране СИЛЬНО изменилась. Старые гости уехали заграницу или стали экономить, соседи по бизнесу давно открыли кулинарию с доставкой, а кадры активно обмениваются информацией о репутации заведений и активно включают networking.

Решение: пригласив высококвалифицированного специалиста – сначала подробно введите его в курс дела, а потом ПРИСЛУШАЙТЕСЬ, без страха показаться «отставшим от жизни» (особенно это касается собственников, передавших ресторан в доверительное управление, и уехавших на несколько лет заграницу).

Не бойтесь переориентировать свой бизнес на другой сегмент гостей, разбейте посещение разными типами гостей Вашего заведения по времени или дням недели, включив спец-предложения и акции; если позволяет помещение – выделите специальные зоны (кабинеты, залы, беседки), чтобы они не пересекались – на случай если среди Ваших постоянных гостей остались высокопоставленные лица или «свои», но их немного.

Не бойтесь диверсифицировать бизнес, создать доп.услуги – если все Ваши «соседи» уже проводят детские мастер-классы, к примеру, а у Вас семейный ресторан, то для Вас наличие этого интерактива – прожиточный минимум. Не бойтесь быть «как все», бойтесь не успеть предложить Вашим гостям то, что уже воспринимается как должное.

Осмельтесь действовать «по правилам», бейджи с именами у персонала не есть банальность, наличие в меню страницы с калорийностью и выходами блюд только продемонстрирует Вашу заботу о Госте, предложение гостям заполнить анкету всегда будет звучать адекватно.

Если Вы сами хотите непосредственно управлять своим рестораном – нанимайте в ассистенты хорошего исполнителя за адекватную его функциям компенсацию, но не управленца. Это позволит Вам сэкономить средства, время, нервы персонала, и сохранить репутацию.

7. Отсутствие общей стратегии и Отсутствие четкой системы оценки результатов труда – можно включить в один пункт. Да, бывает, случается паника, подходит срок выплаты аренды, срок оплаты счетов и выдачи зарплат. Как результат, ресторанный менеджмент бросает из стороны в сторону, персонал не понимает свою мотивацию и функционал, текучка кадров достигает своего пика, управляющий сам становится за плиту и кассу, а pr-менеджер бегает в магазин и передвигает мебель. Вследствие чего наблюдается тотальное недовольство всеми и всем: собственника – персоналом, персонала – своей работой, гостей – обслуживанием, атмосферой и едой. Собственно, все эти проблемы вытекают из пункта выше – Ожидания чуда. Джинн не прилетел вовремя или еще хуже – прилетел, но пьяный! Возможно, в какой-то момент стоит остановить эту мясорубку. Потому что иначе потерять можно все – лояльных гостей, оставшийся приверженный персонал, отношения с поставщиками.

Решение: Перераспределите обязанности, ставьте сотрудникам задачи на каждый день. И твердо определите, КАК Вы будете выравнивать сложившуюся ситуацию – возьмете кредит, что-то продадите или сдадите в субаренду, привлечете нового учредителя (что тоже неплохо, особенно если у него уже есть доля в другом заведении, а значит опыт, мощности и поддержка). Найдете ли Вы спонсоров, партнеров co-branding, станете предоставлять площадку для бесплатных концертов, чтобы только привлечь гостей. Главное – принять твердое и окончательное решение, подготовить персонал и настроить всех на то, чтобы следовать этому решению. Почему я говорю настроить…? См. следующий пункт.

9. Нарушенная система коммуникаций. Недонесение информации до персонала – большая ошибка и управляющих и собственников. Донесение информации – тоже недостаточная мера. Необходимо информировать людей о происходящем в Вашей «семье» и обосновывать нововведения, возможно, обозначив какой-то пробный период для этих нововведений. Это позволит Вам быть гибче в движениях и избавит персонал от лишнего стресса. Почему именно так? Почему мы должны «распинаться» перед персоналом, который через неделю уйдет работать в другое место? А потому, что: 1.front line – это всегда самый стрессовый участок работы, 2. Этот персонал напрямую общается с Вашими гостями и делает продажи, а кухня делает Ваш продукт, 3. Каждый сотрудник приходит со своим опытом, образованием и намерениями, и это Вы его пригласили и оставили, и Ваша задача создать условия и наладить его работу. 4.Уважение в коллективе никто не отменял, а заработать репутацию «руководителя-самодура» проще простого, да к тому же передать свою «славу» с ушедшим сотрудником в другие заведения. При непонимании происходящего и перспектив, в команде может найтись много «несогласных» или напуганных нововведениями и перестановками. Это неминуемо отразится и на качестве кухни, и на стиле обслуживания, да и на общем психологическом климате в заведении. Возможны даже молчаливые увольнения по собственному желанию, которые часто «заразны» внутри коллектива. Так же не забывайте, что многие гости приходят к конкретным Вашим сотрудникам (официанты, админы, повара) и неформальное добродушное общение с постоянными гостями – часть работы Вашего персонала, ставшая привычкой. Недопонимание между руководством и front-line может крайне негативно транслироваться во внешнюю среду.

Еще частая ошибка: Ограничение свободы обращения персонала к руководству управленческой иерархией («испорченный телефон»). То есть, например, собственник хочет, чтобы информация о происходящем поступала к нему исключительно от управляющего и шеф-повара. Управляющий в данном случае выступает как централизованный источник информации, решений и транслятор. Большая ошибка полагаться только на одного человека в этом вопросе, хотя бы даже учитывая простой человеческий фактор (забывчивость, перегруженность, способность выстраивать рабочие отношения, личные интересы). Иногда управляющий в свою очередь требует, чтобы по всем текущим вопросам к нему обращались только менеджеры или администраторы, а не официанты и повара. В моей практике работы с молодыми официантами и студентами есть одно четкое наблюдение: им ВАЖНО общение с руководством. И не бытовое, а именно профессиональное– часто это лучший мотиватор, чем система премий и штрафов. Они не любят чувствовать себя брошенными. Кухня вообще часто бывает оторвана от реальности, или искусственно изолирована от информации зала. Что рождает сплетни, обиды, негативные эмоции.

Решение: чтобы не стать заложником чьего-то субъективного мнения, руководителю или собственнику, желающему иметь взаимопонимание с персоналом и понимание ситуации изнутри, придется потратить свое время на общение с коллективом. Короткие брифинги, общие еженедельные собрания, ежемесячные опросы и анонимное анкетирование персонала, выделенная прямая почта для обращений – Вам в помощь. Очень важны индивидуальные беседы, а так же информационные доски, корпоративные группы в мессенджерах, ознакомительные листы под роспись, индивидуальные чек-листы на каждую должность (не путать с должностной инструкцией).

10. Долги. Невыплаты з/п. Ориентация на "соседей" в плане кадровой политики, ценообразования и режима работы. В некоторых заведениях я слышу жалобы от персонала о задержках выплат, и контраргумент от собственников «да, у нас задержки, но всего на один месяц! У других ведь по три месяца не платят!…» Могу ответить: да, у Ваших «соседей» задержки выплат на больший срок – возможно, хотя и не доказано. НО. При этом во многих заведениях персоналу предоставляется компенсация– это обычно жилье, развозка и трехразовое питание. А теперь представьте, как выглядит ситуация, в которой штатный персонал сидит без зарплаты, а приглашенные музыканты, декораторы, садовники, официанты и повара на усиления оплачиваются «день в день». Лояльность Вашего персонала под сильнейшей угрозой. Возможно, Вам стоит сократить меню, уменьшить закупку, отменить имиджевое событие и сэкономить на декоре в пользу удержания персонала. Иллюзия, что Вы делаете лучше для бизнеса, привлекая гостей за счет средств Ваших исполнителей, должна раствориться еще в зародыше. Гораздо важнее сохранить Ваш штат и бизнес, чем «не ударить в грязь лицом перед проезжающим мимо родственником или другом». Реакция, например, на предложение дать официантам процент от выручки их столов вызывает у некоторых искаженное восприятие: «Зачем нам думать о выгоде официантов? Здесь зарабатывают все, кроме нас самих». Собственнику может показаться, что он отдает часть своей законной прибыли от уже существующих заказов и не всегда видит возможность эти заказы увеличить небольшой стимуляцией своих же продавцов. Так же, когда собственник или управляющий смотрит в меню конкурентов, он видит более высокие цены, но не видит включенные в эти цены доп.услуги конкурента (парковщик, профессиональная няня, живая музыка каждый день, визажист для хостесов, комплименты на столах, живые цветы и флористы, обслуживание мобильных приложений – вариантов великое множество). Проще всего поднять цены для фильтра аудитории, однако эту аудиторию надо будет соответствующим образом принимать.

Решение: побеспокойтесь о своей репутации на рынке труда и пересмотрите приоритетность расходов. Прежде, чем копировать внутренние правила и условия конкурентов – изучите их полностью (возможно, даже отправьте к ним своего человека поработать– за премию естественно). И взвесьте свои возможности реально.

Моё мнение: Ресторан – это очень эмоциональный бизнес, и безусловно его "делают" люди, которые вовлечены! "Не место красит человека, а человек – место".