Психология лидерства. От теории к практике

Свое развитие вышеописанный подход получил в модели Роберта Блейка (Robert Blake) и Джейн Моутон (Jane Mouton), под названием «Решетка лидерства»117. Они классифицировали стили лидерства по критерию заботы о человеке и заботы о производстве (рисунок 7.1.).

Рисунок 7.1. Решетка лидерства Блейка и Моутон.

Каждый из критериев представляет собой шкалу от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями, т.е. пересечением двух значений на оси координат, поэтому и стили лидерства нумеруются в соответствии со значением, полученным на шкалах:

1.1. Примитивное руководство. От руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель холодно относится как к подчиненным, так и к процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи эксперта. Такое ведение дел помогает избежать конфликтов, неурядиц, создает благоприятные условия для работы самого руководителя. Но, как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером.

1.9 Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности производства. Особое внимание уделяется потребностям подчиненных. Такие управленцы видят основу успеха в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Подчиненные любят такого руководителя и готовы поддержать его в трудную минуту. Однако, излишняя доверчивость часто ведет к принятию лидером непродуманных решений, за счет чего страдает производство.

9.1 Авторитарное руководство. Руководитель направляет все внимание на эффективность работы, при этом отказываясь от социальной деятельности, ведь она, по его мнению, является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Такой лидер считает, что качество решений не зависит от степени участия подчиненных. Положительными чертами стиля являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант и интеллект руководителя. Однако, такой управленец часто пытается держать слишком большую дистанцию с подчиненными, из-за чего пропадает взаимопонимание, а дисциплина устанавливается лишь на удовлетворительном уровне.

5.5. Производственно-командное управление. Здесь достигается приемлемое качество выполнения заданий, за счет баланса между эффективностью и взаимоотношениями в коллективе. Такой менеджер считает компромисс лучшим решением. Решения должны приниматься руководителем, но при участии подчиненных. Положительными чертами стиля являются: постоянство, заинтересованность в успехе различных начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, конкурентоспособность фирм с таким стилем иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны жизни коллектива.

9.9. Командное лидерство. За счет внимания к подчиненным и упора на эффективность, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации, обеспечивая высокий моральный настрой и производительность. Причем наилучшим способом увеличения производительности считается активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность работающих и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Авторы постулировали, что самым эффективным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9 и считали, что профессиональная подготовка позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность работы.

7.3. Современные классификации стилей лидерства

Среди современных подходов, можно назвать классификацию стилей лидерства И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988), выделившего следующие модели поведения руководителя.

– Патриарх. Полностью контролирует все аспекты деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений.

– Птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости.

– Индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.

– Педант. Все желает знать в деталях, выступает против коллективного принятия решений, никому не доверяет.

– Политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует атмосферу.

– Посредник. Знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам, не способен проявить волю.

– Прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и других, успех деятельности оценивает по чисто формальным показателям. Не ориентирован на высокий результат. Главное для него – сам процесс работы.

М. Джеймс (М. James) разработал классификацию отрицательных типов лидеров:

– Излишне критически настроенный руководитель. Считает, что добиться результатов от подчиненных можно только постоянно выказывая недовольство. Избыточной критикой подрывается вера людей в свои возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет недовольство.

– Излишне «патерналистски» настроенный руководитель. Оберегает подчиненных от затруднений, подавляет развитие деловых качеств, снимая с них ответственность.

– Непоследовательный руководитель. Часто меняет свои решения или, вопреки ранее высказанным требованиям, заставляет их отчитываться за такие результаты, достижение которых не предусматривалось.

– Уклоняющийся от непосредственного руководства. Стремится переложить полномочия и ответственность на подчиненных.

– «Сверхорганизованный» руководитель. Для него единственной ценностью является выполнение работы в соответствии с установленными стандартами. Все силы отдаются регламентированию работы, поэтому у руководителя не остается времени на ее реализацию. Стиль формирует у подчиненных безразличие к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку.

– Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Создает атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям.

Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, Т. Коно в своей концепции рационального управления приводит четырехстилевую модель поведения руководителя. Согласно ей, выделяются следующие стили руководства: новаторско-аналититический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный. Наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль, так как именно он способен обеспечить выживание организации в условиях рыночной конкуренции. Этот тип характеризуется следующими элементами лидерского поведения: преданность организации (фирме); энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идеям; генерирование большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формировании целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно склонен квалифицировать данный тип менеджерского поведения как проявление так называемого соучаствующего стиля руководства, в данном случае разумнее говорить просто о рациональном стиле управления.

7.4. Исследование стилей лидерства в России

Свою классификацию стилей лидерства создал отечественный психолог А. А. Ершов, выделив ориентации руководителя: на дело; на психологический климат; на себя; на официальную субординацию118.

При этом, конкретный лидер может не ограничиваться одним стилем, а использовать, в зависимости от ситуации, все четыре. Выделение же ориентации на себя или на официальную субординацию в ситуации, когда менеджер принимает решение, более точно отражает реальность чем некоторые зарубежные классификации.

Е. С. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов предлагают пять стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий119. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми.

А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.

7.5. Критика поведенческого подхода

Основные моменты критики поведенческого подхода будут перечислены ниже.

Проблема причинной связи. Поведенческий подход, в большинстве своем, основывается на предположении, что стиль лидера влияет на производительность или мотивацию сотрудников. Но, при этом, большинство исследований стилей лидерства проведено методом поперечных срезов: данные о стиле лидерства и зависимой переменной (результативность, удовлетворенность), собираются одновременно, и затем между ними устанавливаются корреляции. Но корреляция переменных еще не значит, что между ними существует причинная связь. Поэтому нельзя утверждать, что стиль лидерства определяет продуктивность работы, а причинная связь может быть установлена только в лонгитюдных исследованиях.

Грин (Greene, 1975) является автором одного из таких исследований. В частности, он делал замеры эффекта поведения лидера четыре раза с интервалом в один месяц. Результаты показали, что у лидеров, которые были внимательны к своим подчиненным, последние испытывали большую удовлетворенность, а их продуктивность влияла на поведение лидера, т.е. плохая работа подчиненных заставляла лидера прибегать к структурирующему стилю. Результаты исследования позволили сделать вывод, что это продуктивность влияет на стиль лидерства, а не наоборот, как считалось раннее.

Проблема группы проявляется в том, что большинство данных, собранных в рамках поведенческого подхода – это усредненные ответы отдельных сотрудников, в то время как сам феномен лидерства предполагает изучение отношений между лидером и группой. В результате исследователи отказываются от признания того, что лидер с отдельными членами группы может вести себя по-разному. Часть исследований показала, что индивидуальные ответы подчиненных могут лучше предсказать их удовлетворенность и понимание ими своей роли (Katerberg & Horn, 1981).

Неформальное лидерство. Практически все, широко распространённые зарубежные исследования лидерских стилей игнорируют проблему неформального лидерства. Однако, сотрудники часто признают своим лидером человека, который не является руководителем. Поэтому такие исследования могут быть сосредоточены «не на том» объекте моделирования.

Отсутствие анализа ситуации. Основной недостаток подхода заключается в отсутствии учета ситуационных факторов. Существует множество таких переменных среды, которые влияют на выбор стиля лидерства, например, знания; структура организации, характеристики подчиненных и многое другое. Более того, сама эффективность того или иного стиля может зависит от ситуации, т.е. мы не можем сказать, что самым эффективным является демократический стиль руководства, мы можем говорить только то, что данный стиль является предпочтительным в данной ситуации, а, например, авторитарный стиль, также будет является эффективным, но уже в другой ситуации.

Отсутствие анализа личностных черт. Несмотря на то, что поведенческий подход стал, в свое время, революционным по отношению к теории личностных черт, это не значит, что он полностью исключил правильность последнего. Исследователи рассматривают поведение лидера, как что-то изолированное, не зависящее от его личностных качеств. Но на самом деле, эти две вещи разделять нельзя, особенно если мы говорим о неформальном лидерстве. То, насколько человек будет способен проявлять то или иное поведение зависит именно от его личностных качеств. Например, интроверту будет намного сложнее осуществлять общение с людьми, чем экстраверту, вне зависимости от предшествующего обучения. Конечно, когда речь идет только о формальном взаимодействии, данный просчет дает о себе знать не так сильно, но когда мы рассматриваем лидерство как социально-психологический феном, когда мы включаем в лидерский стиль намного больше параметров и неформальных способов взаимодействия, данный недостаток сразу бросается в глаза.

Отсутствие ясных критериев. Проблема состоит еще и в том, что сам термин «поведение» недостаточно понятен. Может это лишь совокупность мышечных сокращений, а может и внутренняя (когнитивная и эмоциональная) работа субъекта. Если в первом случае поведение моделируется легко, и мы просто копируем его, то идеальных критериев для моделирования внутренней работы не придумал еще никто, хотя стоит отметить, что представители НЛП и Нейропсихологии добились в этом плане неплохих успехов.

Остановимся на самой важной, по мнению автора, проблеме – это отсутствие причинной связи или, проще говоря, непонимание объекта моделирование. На данный момент создано большое количество поведенческих моделей лидерства, но то, что в них смоделировано так и остается загадкой. Точнее говоря, большинство из этих моделей созданы, чтобы описать рациональные способы взаимодействия руководителя и подчинённого, но не более того. Если же мы понимаем лидерство, как способность создать внутреннюю мотивацию в человеке к той или иной деятельности, а именно так его и следует понимать, то практически ни одна поведенческая концепция не объясняет этот процесс. Именно поэтому в российской литературе мы наблюдаем такое жесткое разделение понятий «руководство» и «лидерство», которое дает возможность добиваться российским авторам больших успехов в изучении данной сферы.

В любом случае, из-за вышеперечисленных недостатков, поведенческий подход перестал быть таким актуальным, а на замену ему пришли системный подход и ситуационные теории лидерства.

Глава 8. Статусно-ролевые теории и функции лидера

В этой главе мы поговорим о функциях, которые осуществляет лидер при управлении группой. Данные функции будут выведены из лидерских ролей, которые рассмотрены ниже.

Я. Морено (J. Moreno), разработчик психодрамы (одной из систем психотерапии) и социометрического метода открыл, что система межличностных взаимоотношений состоит из следующих статусных позиций120:

– Лидер – член группы, имеющий наиболее высокий положительный статус, то есть пользуется авторитетом и оказывает влияние на группу, определяет алгоритм решения стоящих перед группой задач.

– Звезда – эмоционально притягательный для группы человек. Звезда может как являться лидером, так и не иметь организаторских способностей, необходимых для лидера, и, соответственно, не являться им.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Bass B. M. Leadership, psychology and organizational behavior. – N.Y., 1960.

2

Блондель Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу / пер. с англ. Г. М. Квашнина. – М.: Российская академия управления, 1992. С.3.

3

Stogdill R. Handbook of Leadership. A survey of theory and research. – N.Y., 1974.

4

Кудряшова Е. В. Лидерство как предмет социально-философского анализа: дис. … докт. филос. наук. – М. 1996. С. 80—83.

5

Bingham W. Leadership // the Psychological Foundation of Management. – N.Y., 1927.

6

Tead O. The Technique of Creative Leadership // Human Nature and Management. – N.Y., 1929.

7

Moore B. The May Conference on Leadership // Personal Journal. 1927.

8

Cattell R. New Concepts for Measuring Leadership in Terms of Group Syntality // Human Relations. 1951. №4.

9

Davis K. Human Relations at Work. – N.Y., 1962.

10

Drucker P. Thomas Watson’s Principles of Modern Management // Esquire 100., 1983. №69.

11

Browne C. The Study of Executive Leadership in Business II // Journal of Applied Psychology 34. 1950. №1.

12

Schenk C. Leadership / / Infantry Journal. 1928. №33.

13

Stogdill R. Leadership, Membership and Organization // Psychological Bulletin. 1950. №47.

14

Haiman F. Group Leadership and Democratic Action. – Boston, 1951.

15

Евтихов О. В. Лидерский потенциал руководителя. – Красноярск: Сибирский юридический институт МВД России, 2011. Стр. 14—17

16

Blank W. The Nine Natural Laws of Leadership. – N.Y.: AMACOM, 1995.

17

Искусство войны: трактат / пер. Н. И. Конрада / / Искусство стратегии. – СПБ: Мидгард, 2007.

18

Малявин В. В. Тридцать шесть стратагем. Китайские секреты успеха. – М.: Белые альвы, 2000.

19

Шэнь Бухай. Политические фрагменты / пер. В. В. Малявина // Искусство управления. – М.: Астрель: АСТ, 2006.

20

Макиавелли Н. Государь / / Сочинения исторические и политические. – М.: ЭКСМО, 2007.

21

Gibb C. Leadership // G.Lindzey&E.Aronson (eds.) The Handbook of Social Psychology. 2nded. Reading (Mass.): Addison-Wesley, 1969. №4.

22

Урбанович А. А. Психология управления. – Мн.: Харвест, 2005. С. 36—37. – 22 —

23

Лао—Цзы. Дао Дэ Цзин (перевод Ян Хин-шуна). – М.: Мысль. 1972

24

Оганян Н. Н. «Три эпохи государства и власти. Платон, Макиавелли, Сталин». М.: Грифон, 2006

25

Макиавелли Н. Государь. – М.: Планета, 1990. – 84 с.

26

Woods F. A. The Influence of monarchs. Vol. 11. N.Y., 1913.

27

Wiggam A.E. The Biology of Leadersship // Business Leadership. N.Y., 1931

28

Klubech C., Bass B. Differential Effects of Training on Persons of Different Leadership Status // Human Relations. Vol. 7. 1954. pp. 59—72

29

Cattel R., Stice G. Four Formulae for Selecting Leaders on the Basis of Personality // Human Relations. Vol. 7. 1954. pp. 493—507

30

Майерс Д. Социальная психология / пер. З. Замчук. – СПб.: Питер, 2013.

31

Беннис У. Лидеры: пер. с англ. – СПб.: Сильван, 1995.

32

Chapman A.R., Spong B. Religion and reconciliation in South Africa: voices of religious leaders. – Ph.: Templeton Foundation Press. 2003

33

Weber M. Economy and society. Berkeley etc., 1978.

34

Avolio B. J., Bass, B. M. Transformational leadership, charisma and beyond [Text] / B. J. Avo- lio, B. M. Bass // Emerging leadership vistas. – Lexington Books, 1988. – P. 29—50.

35

Connelly S. A closer look at the role of emotions in charismatic and transformational leadership [Text] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformational and charismatic leadership, 2: The road ahead. – St. Louis, MO: Elsevier, 2002. – P. 244—259.

36

Brotheridge C. M. A review of emotional labour and its nomological network: practical and research implications [Text] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE&HF. – 2006. – V. 28. – P. 295—309.; 27.Diefendorff J.M. Organizational-level influence on employee emotional displays with customers [Text] / J.M. Diefendorff, A.S. Gabriel, G.A. Leung // Paper presented the SIOP, Atlanta, GA. – 2010. – P. 227—267.

37

Schaufeli W.B. The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach [Text] / W.B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. – 2002. – V. 3. – P. 71—92.

38

Newcombe M.J., Ashkanasy, N.M. The role of affect and affective congruence in perceptions of leaders: An experimental study [Text] / M.J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. – 2002. – V. 13. – P. 601—614.

39

Lewin K.; Lippitt R.; White R.. «Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates» // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271—301.

40

Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992 – с.155—162.

41

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер. 2004

42

Парыгин Б. Д. Руководство и лидерство // Руководство и лидерство: Сб. – Л.: ЛГПИ. 1973.

43

Э. Берн. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. – М.: Эксмо. 2009

44

Кричевский Р. Л. Психология лидерства: Учебное пособие – М.: Статут. 2007 – С. 73—90

45

Авдеев П. С. Модель опосредованного обмена в трансакционном лидерстве // SCI-ARTICLE.RU. 2017. №41 URL: [http://sci-article.ru/stat.php?i=1485347567] (Дата обращения: 05.03.2017)

46

Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000. С. 84—85.

47

Kerr S., Jermier J.M. Substitute for leadership: their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance 23 (3). 1978. 375—403.

48

Авдеев П. Современный взгляд на формирование стилей лидерства в организации // Перспективы мировой экономики в условиях неопределенности: материалы научно-практических конференций ВАВТ (Москва, апрель 2013 г.) / Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. – М.: ВАВТ, 2013. (Сборник статей студентов и аспирантов; Вып. 51)

49

Tannenbaum. R. Leadership and Organization. A Behavioral Science Approach – N.Y., 1961.

50

Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. – N.Y.: McGraw-Hill. 1967.

51

Reddin. W. Managerial Effectiveness – N.Y., 1970.

52

Лао—Цзы. Дао Дэ Цзин (перевод Ян Хин-шуна). – М.: Мысль. 1972

53

Оганян Н. Н. «Три эпохи государства и власти. Платон, Макиавелли, Сталин». М.: Грифон, 2006

54

Макиавелли Н. Государь. – М.: Планета, 1990. – 84 с.

55

Journals of R. Emerson with Annotations. Vol. 8. Boston, 1912. p. 135.

56

Woods F. A. The Influence of monarchs. Vol. 11. N.Y., 1913.

57

Wiggam A. E. The Biology of Leadersship // Business Leadership. N.Y., 1931

58

Klubech C., Bass B. Differential Effects of Training on Persons of Different Leadership Status // Human Relations. Vol. 7. 1954. pp. 59—72

59

Borgatta E. Some Findings Relevant to a Great Man Theory of Leadership // American Sociological Review. Vol. 19. 1954. pp. 755—759

60

Плеханов, Г. В. Избранные философские произведения в 5-ти томах. Т. 2. – М., 1956, – 300—334 с.

61

Donald Markwell, «Instincts to Lead»: On Leadership, Peace, and Education, Connor Court: Australia, 2013.

62

Cattel R., Stice G. Four Formulae for Selecting Leaders on the Basis of Personality // Human Relations. Vol. 7. 1954. pp. 493—507

63

Borg W. Prediction of Small Group Role Behavior From Personality Variables // Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol. 60. 1960. pp. 112—116

64

Stogdill R. Personal Factors associated with Leadership: A Survey of Literature // Journal of Psychology. 1948. Vol. 25. p. 35—71.