Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». Как преодолеть разобщенность в жизни и бизнесе

Нет ли какого-то более надежного способа предугадывать места возникновения пожаров? А не поискать ли другие источники данных за пределами Управления пожарной охраны? – задумался Флауэрс и попросил своих ребяток оторваться от компьютеров и «покататься» несколько дней по городу с инспекторами патрульной службы, полиции, пожарного, жилищного и строительного надзора и вместе с ними задаться вопросами, каковы основные признаки пожароопасности и как их распознать.

Поначалу многие инспектора относились к «ребяткам» с недоверием. Управление пожарной охраны Нью-Йорка, например, гордится своей долгой, славной историей, и тамошние инспектора недолюбливают посторонних, лезущих в их дела. На мэрию там привыкли смотреть свысока; наплодили правил, ограничивающих функции жилищной инспекции выявлением строго очерченного круга нарушений и проблем, а контроль соблюдения требований пожарной безопасности оставили всецело в ведении пожарного надзора. Но Флауэрс твердо решил эти барьеры сломать, а из своего багдадского опыта он вынес твердое убеждение, что для понимания сути проблемы не обойтись без прямого наблюдения процессов, разворачивающихся в реальной жизни. Ведь жизненные реалии не разложишь по аккуратным коробочкам теоретических схем, не рассмотришь из окна кабинета, не смоделируешь при помощи компьютерных программ; тут нужно желание всматриваться и вслушиваться в происходящее в окружающем мире – и переосмысливать свои гипотезы и предположения.

Вот он и дал своим ребятам строгий наказ: вести себя тише воды, ниже травы, но держать глаз и ухо востро – и не упускать ничего, что могло бы подсказать полезное решение, как прогнозировать пожары. «Мы внимательно выслушивали пожарных, полицейских, инспекторов строительного надзора, управления по охране и развитию жилищного фонда, управления водоснабжения. Вопрос всем задавался один и тот же: „Вот вы прибываете на объект – и сразу видно, что это трущоба, бывает так? И по каким ключевым признакам это видно?“ И мы слушали, слушали и слушали их ответы…» – И постепенно вырисовалась закономерность. Самыми пожароопасными, как удалось выяснить ребятам, оказались жилые дома, возведенные до 1938 года, когда в Нью-Йорке были ужесточены строительные нормы и правила. Расположены они обычно в беднейших кварталах, часто относятся к арестованному недвижимому имуществу просрочивших ипотечные кредиты домовладельцев, а также являются рассадником всевозможных грызунов и паразитов, на что регулярно жалуются жители соседних домов[29].

Соответственно, ребята Флауэрса принялись поднимать данные по такого рода вопросам. Оказалось, что дело это на удивление непростое. Это в теории Нью-Йорк – золотая жила для любителей всевозможной статистики, поскольку там сорок с лишним управлений и служб напрямую подчинены мэрии и десятилетиями отчитываются перед ней о проделанной работе, сообщая, в частности, детальные цифровые показатели. Чиновники мэрии так гордились этими залежами данных, что Блумберг, когда он согнал их всех в один большой загон, распорядился развесить по стенам – прямо между историческими картинами маслом – плазменные панели для отображения столь любимых здешними обитателями статистических показателей. Но вот незадача: нужная информация хранилась в десятках разрозненных баз данных, причем они велись отдельно не только каждым управлением, но и каждым структурным подразделением! Цифры оказались настолько же фрагментированными, как и человеческие ресурсы.

По базе данных учета поступлений налогов на землепользование PLUTO[30] ребята составили выборку из 640 000 малоэтажных нью-йоркских домов, в каждом из которых, по регистрационным данным мэрии, проживало от одной до трех семей. Из-за причудливости законов города Нью-Йорка Управление пожарной охраны отвечало за проверку противопожарной безопасности примерно половины из них; вторую половину контролировало Управление жилищного строительства. Ребятам, однако, удалось поднять из архивов обоих управлений (опять же раздельных!) все данные и о пожарах в жилых домах, и о поступивших жалобах на незаконные перепланировки. Кроме того, они выудили из Финансового управления и Следственного управления (первое занималось налогами, второе – финансовыми махинациями) информацию о ранее выявленных невыплатах налогов и ипотечных кредитов и сверили ее с полученным из Управления жилищного строительства списком жилых домов, построенных до 1938 года. Наконец, данные из всех источников были ими сведены в единый массив и подвергнуты статистической обработке. Постепенно стала вырисовываться закономерность. По адресам, где присутствовали все четыре фактора риска одновременно, и пожары и несанкционированные перепланировки случались с пугающей частотой, вне зависимости от того, поступали на эти дома жалобы или нет. Иными словами, дома, являющиеся потенциальными огненными ловушками для своих жильцов, нужно выявлять не по сигналам на горячую линию 311 и не по письменным жалобам на безобразное противопожарное состояние и антисанитарию. Неблагополучные адреса узнаваемы по сочетанию четырех характерных, хотя и разнородных признаков: просроченная ипотека; нарушение строительных норм и правил; старая застройка; общая бедность квартала, определяемая по совокупности всех ее проявлений.

С этими данными Флауэрс, заручившись поддержкой Голдсмита, отправился к инспекторам Управления жилищного строительства и попросил провести адресную проверку выявленных домов, построенных с нарушением строительных норм и правил и, в целом, неблагополучных по совокупности проанализированных данных. «Поначалу идея им совсем не понравилась, нас просто назвали чокнутыми, – вспоминает Флауэрс. – Но все-таки Управление жилищного строительства удалось взять измором, и инспектора отправились проверять адреса по нашим спискам». Результаты ошеломили. Традиционно по результатам проверок реальные проблемы у них выявлялись лишь по 13 % адресов. По новому методу нарушения были обнаружены в 70 % случаев[31]. Как по мановению волшебной палочки – и без дополнительных затрат – эффективность проверок соблюдения норм противопожарной безопасности выросла в четыре раза.

Может, это случайно так подфартило? Ребята испытали тот же прием на многоквартирных домах. С первого раза ничего путного не вышло. Тогда Флауэрс снова отрядил часть молодых исследователей в совместные разъезды с инспекторами для разведки дополнительных данных на местах: чем же таким особенным большие дома отличаются от небольших? Дни шли, а ключа к разгадке все не находилось. И вдруг один из неутомимых искателей данных случайно услышал мимолетно обороненную бывалым инспектором реплику относительно большого жилого дома, к которому они подъехали: «Здесь точно все в порядке, по кладке видно!» Компьютерщик переспросил, какое отношение к делу имеет кирпичная кладка. Инспектор объяснил, что за долгие годы убедился: домовладельцы, не скупящиеся на новые кирпичи для латания кладки, не терпят и пожароопасных непорядков. Ребята сразу взяли след – и подняли кое-какие данные по поставкам кирпича по всему Нью-Йорку (нашлась и такая залежь в бездонных архивах нью-йоркской бюрократии). Дополнив ими карту статистики пожаров, они сразу же убедились в правильности своей догадки. Сами по себе данные о поставках кирпича ничего не раскрывали, а вот в сочетании с другими исходными данными они производили просто-таки взрывной эффект.

После этого найденный подход стал широко применяться, а горизонтальные связи выстраиваться и в других сферах. Хорошей иллюстрацией служит пример с незаконным оборотом сигарет. Контрабанду табачных изделий в Нью-Йорке не могли побороть десятилетиями, поскольку нью-йоркские цены на них были вдвое выше, чем в той же Виргинии (из-за более высокой ставки акцизного налога), а на 14 000 киосков с лицензиями на право продажи табачных изделий приходилось всего пятьдесят шерифов, призванных контролировать их торговлю[32]. Для резкого повышения раскрываемости команде Флауэрса хватило перекрестной сверки списка киосков с табачными лицензиями и данных о налоговых мошенничествах. Аналогичный фокус был проделан и для выявления точек незаконной безрецептурной продажи оксикодона, сильного обезболивающего, пользующегося популярностью у наркоманов. Аптек в городе тысячи, и обычными выборочными проверками незаконную продажу сильнодействующего препарата без рецепта было не обнаружить. Однако, сведя воедино и сопоставив ранее разрозненные базы данных, команда Флауэрса определила, что всего на один процент аптек приходится 24 % компенсационных выплат за отпуск оксикодона по рецептам в рамках покрытия расходов населения на лекарства по государственной программе Medicaid[33]. Раскрываемость резко пошла в гору.

Ребятки углубились даже в столь малоаппетитную проблему, как загрязнение городской канализации «желтым жиром»[34]. В Нью-Йорке около 24 000 ресторанов, и большинство предлагает в том числе и блюда во фритюре. «Только представьте себе весь этот картофель-фри, роллы в тесте, да кучу всего!» – любил говаривать Флауэрс, указывая на свой животик. По закону нью-йоркским ресторанам полагалось сдавать отработанный жир на утилизацию, заключив для этого контракт с одной из уполномоченных компаний по вывозу отходов. На деле же многие привычно игнорировали этот закон и продолжали сливать отработанное масло в канализационные люки.

Власти годами ничего не могли поделать с этим беззаконием, поскольку нарушители предусмотрительно занимались спуском желтого жира в городскую канализацию под покровом ночи. Но «скунсы» затребовали в отделе охраны окружающей среды данные о месторасположении засоров канализации желтым жиром и провели их сравнительный анализ с отдельно полученными данными об имеющихся у ресторанов лицензиях, налоговых поступлениях и даже случаях возгораний на кухнях. Были оперативно выявлены рестораны, не имеющие ни лицензии на самостоятельную утилизацию отходов, ни контракта с лицензированной компанией, которые и составили список потенциальных нарушителей. После этого ребята обратились еще в один отдел бюрократического аппарата мэрии, отвечавший за внедрение на городском уровне практики переработки органических отходов в биодизельное топливо, и поинтересовались, не хотят ли они, совместно с санитарной, пожарной и технической инспекциями, убедить рестораторов прекратить засорять желтым жиром канализацию в ущерб себе вместо того, чтобы продавать ее за деньги сборщикам органического вторсырья для производства биотоплива. «Теперь инспектора, придя в ресторан по поводу выявленного факта сброса в городскую канализацию желтого жира, не врываются к владельцам с победным кличем: „Что, попались?! С вас 25 000 долларов штрафа!“ – вспоминал позже Флауэрс. – Нет, теперь они вежливо и доходчиво объясняют: „Не глупите лучше, а продавайте эту дрянь биодизельным компаниям! Это же целая отрасль у них теперь, и они этот желтый жир охотно покупают за живые деньги!“».

По правде говоря, преимущества слома «шахтной» психологии оказались настолько очевидны, что Флауэрсу оставалось только удивляться, почему до этого никто раньше не додумался. Ведь специалисты в области статистики годами используют сложнейшие методики формирования выборок данных, и им ли не знать о корреляциях и не уметь их отыскивать? Почему никто до сих пор не озаботился сопоставлением баз данных из разных источников? Впрочем, ответ на свой вопрос Флауэрс знал еще до того, как сам его задал: система управления Нью-Йорком уродливо расчленена на множество автономных, узкопрофильных структур, выстроенных параллельно друг другу, как орудия в артиллерийской батарее, а в результате люди в упор не видят проблем и возможностей прямо у себя под носом. Иными словами, история скунсодельни – это ведь на самом деле не рассказ о статистике. Это поучительная повесть о том, как мы организуем наш мир: как структурируем данные, как выстраиваем функциональные подразделения, в какие рамки втискиваем собственную жизнь и собственное сознание. «Здесь все как-то фрагментировано. Трудно собрать все воедино. Вот когда получится, и результаты будут куда лучше… – заметил когда-то Флауэрс и подытожил: – Почему-то мало что получается – и все тут. Осталось выяснить причину!»

Парадоксальность взаимосвязанного мира

История правительства Нью-Йорка отнюдь не уникальна. Напротив, окинув взглядом современный мир, понимаешь, что человеческое общество XXI века примечательно поразительной парадоксальностью. Многие аспекты нашей жизни наглядно свидетельствуют о наступлении эры беспрецедентной взаимосвязанности всего и вся в единую систему во всемирном масштабе. Следствием глобализации и технологического прогресса стали: молниеносное распространение новостей; объединение производителей, продавцов и потребителей в цифровые цепочки создакния стоимости; а также быстрое распространение по всему миру идей (как полезных, так и вредных) и людей, пандемий и паник. Вот и выходит, что достаточно бывает малой встряски на биржевых торгах где-нибудь на задворках финансовых рынков, чтобы лавинообразно обрушилась вся мировая банковская система. Короче говоря, мы живем в мире, страдающем, по меткой формулировке экономиста Яна Голдина[35], «дефектом бабочки»: мировая финансово-экономическая система настолько плотно интегрирована, что в любой момент может тяжело пострадать от малейшего локального потрясения[36]. При этом, по не менее меткому наблюдению главы Международного валютного фонда Кристин Лагард[37], «мир превратился в подобие пчелиного роя, где отдельных голосов в общем гуле не слышно. Безоглядная интеграция и всеобщая взаимосвязанность – определяющие приметы нашего времени»[38].

Но в то время как мир все более сплетается в единый организм, живем мы по-прежнему разрозненно. Многие крупные организации делятся на подразделения, каждое подразделение – на многочисленные отделы, отделы – на подотделы, и все они не склонны не то что к сотрудничеству, а к элементарному общению между собой. Люди часто живут в «гетто», изолированных друг от друга ментально и социально, разговаривают и сосуществуют исключительно с подобными себе. Во многих странах наблюдается резкая поляризация в политике. Профессии становятся все более узкоспециализированными, что отчасти объясняется все большим усложнением технологий, понятных теперь лишь горстке экспертов.

Можно использовать множество метафорических образов для описания этого чувства разобщенности: прибегают к таким эпитетам, как «гетто», «клети», «кланы», «котлы», «ящики» и даже «дымоходы». Но для себя я нашла полезной метафору «шахта», как вариант трактовки английского существительного «silo». Слово «silo» этимологически восходит к древнегреческому существительному σιρός – «зерновая яма»[39]. Первоначальное значение сохранилось и до наших дней: в «Оксфордском словаре английского языка»[40] читаем, что «silo» – это «высокая башня или яма, используемая в сельском хозяйстве для хранения зерна»[41]. Однако в середине XX века западные военные приняли это мирное слово на вооружение и стали использовать его для обозначения шахт пусковых установок для стратегических ракет. Наконец, из профессионального военного жаргона понятие «шахты» было позаимствовано консультантами по управлению, придавшими ему еще один новый смысл: «система, процесс, отдел и т. п., работающие в изоляции от остальных» (по определению все того же «Оксфордского словаря»). Более того, в современном деловом английском активно используются и глагол «to silo» (дозировать, размещать в шахте), и прилагательное «silo-ized» (изолированный, разрозненный). Тут самое время сделать критически важное замечание, что слово «silo» может указывать не только на физические барьеры, например между подразделениями организации, но и на барьеры ментальные. Эффект «шахты» – это любое строгое разделение: функций, полномочий и представлений. Оно существует и в нашем сознании, и в социальных группах. Такие барьеры порождают фракционность. Их верные спутники – узость взглядов и косность мышления.

Но эта книга отнюдь не призывает к разрушению вертикально выстроенных раздельных структур. В ней не утверждается, что синдром «шахты» – одно сплошное зло, не предлагается ввести на него мораторий и тем более не содержится призыва к его абсолютному искоренению (хотя и посещает порою искушение призвать к чему-то подобному).

Напротив, начну я с обоснования неизбежной необходимости узкого функционала там, где речь идет об специализированных отделах, проектах и учреждениях. Причина очевидна: окружающий мир сегодня сложен настолько, что человечество не может обойтись без его структурирования, иначе он станет неуправляемым. Более того, возрастающие потоки данных, масштабы организаций и сложность технологий попросту принуждают любую организацию к столь же безостановочному росту и усложнению. А ощущения упорядоченности проще всего достигнуть, разложив идеи, людей и данные по отдельным пространственным, социальным и когнитивным ячейкам. Специализация и профессионализм не зря считаются двигателями прогресса. Ведь еще великий экономист XVIII столетия Адам Смит[42] сделал наблюдение о социально-экономической пользе разделения труда[43]. Без него хозяйствование делается неэффективным. Если бы 150 000 сотрудников правительства Нью-Йорка не были разведены по специализированным подразделениям, там царил бы полный хаос. Профессиональный пожарный расчет лучше справится с тушением огня и спасением людей, чем наспех сколоченная из первых встречных команда пожарных-любителей. Так что функциональное деление помогает нам упорядочивать мир, выстраивать нашу жизнь, экономику, институты. Кроме того, оно прививает чувство ответственности.

Но иногда разделение идет во вред. Узкоспециализированные подразделения могут враждовать между собой, нерационально расходовать ресурсы. Изолированные друг от друга управления, отделы и экспертные группы могут не находить общего языка, неохотно делиться друг с другом важной информацией и поэтому упускать из виду опаснейшие факторы риска. Фрагментация функций может приводить к образованию информационных «пробок» и удушению инноваций. Но главное и самое опасное: ограниченность мышления и узость видения, развивающиеся в условиях узкофункцио нального подхода, могут привести к глупейшим решениям.

В мире вокруг нас примеров таких глупостей полно. Одна из причин мирового финансового кризиса 2008 года, например, заключается в том, что мировая инвестиционно-банковская система настолько фрагментирована, что некому было окинуть ее единым взглядом и увидеть приближение грозы, обусловленной повсеместным аккумулированием рисков. Огромные финансовые компании имели в своей структуре столь неимоверное количество всевозможных обособленных подразделений, что директора банковских групп, например, не имели ни малейшего представления о делах собственных трейдеров. Но разве в одних только банках дело? Проблема гораздо шире. В 2010 году British Petroleum вынуждена была сообщить миру пренеприятное известие о взрыве нефтяной буровой платформы в Мексиканском заливе. Последовавший разлив нефти вызвал катастрофическое загрязнение океана и бурю гнева у экологов всего мира. Когда же следствие как следует разобралось в причинах случившегося, то вырисовалась до боли знакомая картина. British Petroleum – корпорация транснациональная и, как следствие, сверх всякой меры обремененная всевозможными бюрократическими вертикалями; при этом группы инженеров-технологов различных профилей варятся там каждая в собственном котле. Так вот и вышло, что техническая группа по мониторингу безопасности нефтепромыслов компании работала сама по себе, а инженеры нефтяной платформы на месторождении Макондо – сами по себе. Между собой они до катастрофы вообще никакой связи не поддерживали[44]. Лучше поздно, чем никогда?

Весной 2014 года компания General Motors признала наличие серьезного дефекта замков зажигания, которыми комплектовались ранее выпущенные малолитражные легковые автомобили Chevrolet Cobalt и Pontiac G5, а именно: на полном ходу они могли в любой момент самопроизвольно переключиться в стояночный режим, то есть обесточить и заглушить двигатель и, для полноты ощущений, отключить реле срабатывания подушек безопасности. Компания также признала, что некоторые инженеры-электрики знали о дефекте с 2001 года, как знали и о том, что фактические затраты на его устранение составили бы меньше доллара в пересчете на одну машину. Но никто не потрудился организовать отзыв машин для замены дефектных контактов замков зажигания, а люди так и продолжали гибнуть в вызванных ими авариях, – и все лишь потому, что сообщенная наверх информация о «глючащих» замках зажигания затерялась где-то в недрах одной из неприметных бюрократических структур. Дальше – хуже: инженеры-разработчики замков зажигания работали практически вне всякого контакта с юридическим отделом, отвечающим за потенциальный ущерб репутации автопроизводителя. Иными словами, General Motors на поверку оказалась разобщена сверху донизу в том смысле, что у персонала там вовсе не было каких-либо внутренних стимулов к налаживанию взаимодействий между структурно-функциональными подразделениями. Подобно банкирам всего мира, подобно инженерам по технике безопасности British Petroleum каждая отдельно взятая группа профессионалов General Motors до последнего стояла на защите собственных групповых интересов – даже под угрозой непоправимого ущерба для компании в целом[45]. «Нужно нам все-таки изыскать какой-то способ устранить эффект „шахты“», – жаловалась после публикации злополучного разоблачительного доклада Мэри Барра[46], только что назначенная на пост гендиректора[47].

Аналогичным образом, когда следствие стало докапываться до реальных причин утраты бдительности ЦРУ и прочими спецслужбами, проморгавшими в 2001 году подготовку чудовищных терактов «Аль-Каиды»[48], выяснилось, что каждое управление каждой из спецслужб принципиально (!) не делилось добытыми данными даже со смежными управлениями собственной спецслужбы[49]. Журналистское расследование причин катастрофического головотяпства при закупке информационно-технологических систем для нужд Национальной системы здравоохранения Великобритании в период с 2008 по 2011 год выявило, опять же, полнейшее отсутствие какого-либо согласования или консультаций между менеджерами информационных систем различных подразделений госзаказчика[50]. История повторилась чуть ли не один в один в 2013 году в США, когда общественность рвала и метала по поводу сказочных «глюков» только что запущенного администрацией Барака Обамы официального сайта государственных программ социального медицинского страхования healthcare.gov. Хотя каждый из компьютерщиков, непосредственно занимавшихся разработкой портала и программного обеспечения для него, прекрасно понимал, что сайт еще не готов к приему и обработке заявок от посетителей в режиме реального времени, их голоса попросту не доходили до пропагандистов, развернувших рекламно-политическую кампанию вокруг него. И в Белом доме также были не в курсе технических проблем, да и не вникали в такие тонкости.

Однако один из самых поразительных и, увы, прискорбных примеров разобщенности породила запущенная администрацией Обамы в 2009 году программа помощи ипотечным заемщикам, пострадавшим от недавнего финансового кризиса. Концепция плана выглядела разумной: банкам предлагалось снизить процентную ставку и размер ежемесячного взноса в погашение ипотечного кредита для тех из бедствующих заемщиков, которые соответствуют определенным критериям (скажем, имеют работу). Но всю эту затею подстерегала трагическая ловушка: структура финансово-кредитных организаций оказались настолько фрагментирована, что отделы ипотечного кредитования, предложив заемщикам скидку с ежемесячного взноса в погашение кредита, чаще всего не удосуживались поставить об этом в известность отдел взыскания заложенного имущества. Последствия это имело чудовищные, а именно: находящееся в ипотечном залоге жилье заемщиков, с радостью принявших льготные условия отделов кредитования и исправно погашавших кредит на льготных условиях, нередко изымалось у них в пользу банка отделами взыскания, где ежемесячные недоимки считали злостным нарушением условий договоров кредитования заемщиками. Во всех подобных случаях инициатива Белого дома вместо предполагаемой помощи ипотечным заемщикам не принесла им ничего кроме вреда, и все из-за того же – из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций между отдельными функциональными подразделениями банка. «Это был какой-то ужас, – объяснялся впоследствии ключевой советник Обамы по финансово-экономическим вопросам Остан Гулсби[51]. – Никто себе даже представить не мог такой разобщенности в банковских структурах! А она оказалась настолько непреодолимой, что вместо желаемого дала прямо противоположный результат. Полное безумие».

Кормящиеся на ниве культуры

Так можно ли как-то избежать подобного «безумия» или, скорее даже, слепоты вследствие разобщенности, вызванной синдромом «шахты»? Эта книга дает однозначный ответ: да, можно.

На ее последующих страницах читатели найдут ряд историй, наглядно демонстрирующих изобилие как опасностей, так и возможностей, связанных с «шахтным» принципом построения организации, на примерах, почерпнутых из государственного, корпоративного и некоммерческого секторов. Повествование делится на две части. В первой части представлены три невыдуманные повести о людях и учреждениях, не сумевших справиться с разобщенностью и (пусть и немного по-разному, но в целом сходным образом) оказавшихся узниками структурной обособленности подразделений и «бункерного» мышления.