Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Эмоциональная сноровка, по сути, сводится к способности выбирать для себя желаемое психоэмоциональное самочувствие и помогать другим делать аналогичный выбор. Если уподобить эмоции мышцам, то эмоциональная сноровка – мера гибкости, силы и эластичной приспособляемости мышц к реальным нагрузкам. Располагая подходящими снарядами и методиками упражнений, вполне можно натренироваться таким образом, чтобы подобная сноровка прочно закрепилась в вашей организации на уровне мышечной памяти. А чем выше уровень эмоциональной сноровки компании в целом, тем меньше ей приходится «задумываться» о том, как сделаться более маневренной. Что это значит для вашей организации?

СЦЕНАРНЫЙ ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ

В основу книги «Единоплеменники» положена методология, которую мы в STI создавали на протяжении тридцати с лишним лет, помогая добиваться желаемых результатов лидерам самых разных компаний – от стартапов до международных корпораций из топ-10 по версии Fortune. Точечное и сбалансированное применение смеси из новейших достижений нейропсихологии позволило в итоге разработать практические инструменты и технические приемы, принесшие нашим клиентам самые завидные результаты.

Из книги вы узнаете, как развить эмоциональную сноровку с помощью регулярного прохождения так называемого цикла эластичной адаптации – процесса отслеживания изменений в том порядке, в котором они чаще всего наблюдаются (см. риc. 0–1).

Рисунок 0–1. Цикл эластичной адаптации

Начинается у нас всё, как правило, с внутреннего сопротивления изменениям, выражающемся в их полном неприятии, непонимании, раздражении и/или фрустрации. Тут большинство из нас и застревает, отказываясь видеть в переменах их истинную суть, а именно – признание того, что работавшее раньше больше не работает в силу тех или иных объективных или субъективных причин.

Успешно преодолев сопротивление переменам, мы можем наконец подступиться к происходящему во всеоружии согласия с собой, придать делу новый смысл, расширив самоидентификацию, и в конце концов прийти к дополнительным вариантам решения. Больший выбор позволит зафиксировать желаемый исход, заручиться общей поддержкой племени в его достижении, а в процессе выработать у всех и каждого сноровку и накопить новые силы, которые весьма пригодятся племени для решения будущих задач, возникающих по мере всё новых изменений.

Примечание. В процесс можно включиться на любой фазе цикла. Например, если внутри вас ничто не противится необходимости перемен, а вот переосмыслить происходящее хотелось бы поосновательнее, начинайте сразу же с поиска нового смысла.

Поскольку самого по себе понимания процесса недостаточно, в помощь вам и вашей команде на каждой стадии цикла эластичной адаптации мы также предложим набор сверхмощных и реально работающих инструментов, которые к тому же просты в освоении и использовании. Процесс и инструменты в комплексе как раз и составляют сценарный план, разработанный нами в помощь лично вам и вашей организации для практической реализации внутренних изменений, вне зависимости от того, простые они или сложные, локальные или глобальные, узкопрофильные или общеорганизационные.

ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ СНОРОВКА + ИНСТРУМЕНТЫ = СИЛА

Часть I («Что происходит внутри при внешних изменениях?») поможет усвоить кое-какие основополагающие принципы мировосприятия: как мы отличаем «хорошее» от «плохого»? Как внешние стимулы и события побуждают нас придавать тот или иной смысл пережитому опыту? Как эмоции влияют на организм на всех уровнях вплоть до клеточного?

Любой бизнес, по сути, строится из людей – наемных работников, ключевых фигур, владельцев. Корректируя человеческое поведение и работу участников, мы тем самым изменяем и поведение бизнеса на рынке, и его рабочие показатели. Следовательно, если мы хотим повысить эффективность и результативность компании через сценарные изменения, нам надо для начала понять, как именно будут работать и какие роли будут играть люди в постановке рассматриваемого сценария, – чтобы выяснить, какие корректировки в него внести (если нужно) для гладкого встраивания их интересов в комплекс задач по повышению эффективности бизнеса.

На основе этого фундамента в части II («Сценарный план проявления силы племени: учимся любить перемены») вы приобретете эмоциональную сноровку и поможете приобрести ее тем, кого ведете за собой по пути перемен. Вы освоите инструменты и способы преодоления внутреннего сопротивления, достижения полной собранности, переосмысления происходящего, фиксации желаемого исхода и привлечения других к его достижению, – и всё это параллельно с постоянной тренировкой у своего племени сноровки и эластичности, необходимых для стабильной выручки, командного энтузиазма и роста прибыли. А еще вы научитесь поднимать планку требований к себе и помогать делать то же самое своей команде, что позволит каждому раскрывать свои лучшие способности по максимуму.

Наконец, в части III («Сценарный план проявления силы племени: разбор практических примеров») мы пройдемся по конкретным ситуациям в компаниях некоторых наших клиентов, что поможет увидеть, как именно применять различные комбинации предложенных инструментов в широком контексте: например, когда вышестоящее руководство злоупотребляет полномочиями, или в условиях жестокой конкуренции, или при слияниях и поглощениях со всем присущим реорганизации стрессом, а также в семейном бизнесе и в условиях паралича правления.

В приложении вы найдете карту диагностики (таблица П-1), которую можно использовать при любом сценарии развития событий, поскольку в ней в краткой обобщенной форме представлен весь инструментарий, а таблица всегда подскажет, когда и каким инструментом воспользоваться и как эти инструменты применить.

Структура книги следующая: «проблема – перспектива – результат»; поэтому вам несложно будет убедиться в том, что наши инструменты помогают в достижении поставленных целей, и легко увидеть, как именно и за счет чего это происходит.

Нет ныне ничего более постоянного, чем изменения.

Вот и сделайте их источником силы своего племени!

Часть I

Что происходит внутри при внешних изменениях?

Глава 1

Человеческое мировосприятие и мироощущение

Мы сами для себя решаем, «хорошо» или «плохо» то, что с нами происходит, – и смысл, который мы придаем переживаемому опыту, как раз и превращает нас в неповторимую личность, формирует взгляды и убеждения, способности и характер.

«Кристин, нужна ваша помощь, – говорит коммерческий директор. – Отделы маркетинга и продаж сходят с ума от постоянных изменений в законах, мы не в состоянии выйти на новые рынки, спрогнозировать выручку невозможно, а правление всё давит и давит. У всех руки опускаются… Вроде бы и понимают, что нужно изменить собственное отношение, да, похоже, не могут. У нас в здравоохранении дела и без того теперь идут туго, а тут еще и такой внутренний разлад!..»

Знакомая ситуация? Внутреннее и внешнее давление складывается и взаимно усугубляется – и ни малейшего намека на просвет. Все, казалось бы, предельно мобилизованы и заинтересованы, а проку от ваших усилий ни малейшего. И посреди всего этого вы из кожи вон лезете, чтобы выработать «максимально позитивное отношение» к происходящему и на этой основе придумать хоть какой-то сценарий… В описываемом случае инстинкт изначально подсказывал организации, что нужно бросить все человеческие, материальные и денежные ресурсы на затыкание дыр, однако на самом деле они нуждались не в этом. И проблема была отнюдь не так проста, чтобы решить ее самовнушением, повелев себе настроиться на позитивный лад.

Главная проблема организаций, попавших в подобные обстоятельства, не имеет ни малейшего отношения к привычным вопросам о том, что, собственно, произошло и что делать дальше. Важно понять, что это означает. Именно смысловое наполнение происходящего определяет самочувствие. И если попытки изменить свое отношение не приводят к улучшению настроения, то они ничего и не дадут. Все так и останутся в состоянии подавленности и ступора.

При подобном вышеописанному сценарии «идеального шторма», когда абсолютно всё играет против нас, главное, в чем мы нуждаемся, – это инструменты изменения собственного психоэмоционального состояния, которые мы детально обсудим в части II. Но перед использованием этих средств необходимо разобраться со своими переживаниями и мироощущением. И начать следует со своих эмоций.

Представьте на секунду: допустим, я доставила прямо к вашему порогу глыбу мрамора; какие чувства вы испытаете? Если считать этот камень лишним препятствием на пути, недолго и разозлиться. Если же вы скульптор, то вполне можете счесть мрамор за подарок судьбы – есть с чем работать!

В этой главе вы как раз и узнаете о двух состояниях системы восприятия, одно из которых я называю животным, а другое – разумным, и увидите, насколько переключение в разумное состояние помогает вам и вашим командам рассматривать всякую ситуацию с позиции такого скульптора. Будучи в разумном состоянии, команда усматривает повсюду новые тропинки, новые решения, новые подходы. Люди способны также изменять ракурс и масштаб восприятия кажущихся проблем и трудностей, и при взгляде под иным углом те на поверку оказываются возможностями для проработки, а вовсе не препятствиями, работающими против них. Ведь чему угодно можно найти полезное применение, даже кажущимся трудностям, препятствиям и ограничениям.

По мере углубления вашего понимания того, что значит быть человеком разумным и исследовать как свое мировосприятие, так и восприятие вас самих окружающим миром, вы научитесь с большим почтением и уважением относиться как к собственному чувственному опыту, так и к переживаниям ближних – причем не судить никого излишне строго. Произойдет это в силу полного осознания того, что все и каждый из нас воистину делают максимум полезного при помощи тех инструментов, которыми располагают на данный момент. И вот именно такой опыт и можно скорректировать и улучшить.

Как говорит мой учитель Карл Букхайт[2], человеческие существа всегда стремятся к наилучшему состоянию самочувствия из имеющихся в их меню. Командам отделов маркетинга недоставало отнюдь не энергии. Им не хватало выбора блюд в меню. Иными словами, для того чтобы почувствовать себя сильнее, нам вовсе не нужно отключать или игнорировать свои эмоции. Нам просто нужно добавить в меню блюда, более вкусные с точки зрения нашего чувственного восприятия. Главное, чтобы было из чего выбирать!

Также со всей наглядностью вам откроется, что вы вовсе не одиноки, а напротив: все мы тут заодно. И пришло время обзавестись самыми разнообразными инструментами. Пора уже расширить наш выбор. Пора почувствовать себя сильнее – не в смысле усиления собственной власти над другими, а в смысле власти над собственным опытом переживаний и эмоциональным состоянием.

Вот лишь некоторые признаки, сигнализирующие о наличии резерва возможностей для углубления связного понимания, расширения выбора и повышения оценки своего опыта. Эта глава поможет, если вы испытываете следующие трудности:

• внутренние конфликты и противоречия, при которых одна ваша часть стремится к чему-то новому и неведомому, хочет измениться, а другая этому противится или же делает что-то вопреки желанию;

• острое неприятие внутреннего или внешнего опыта, переживания, поведения, убеждения, личности, идеи или ситуации;

• застревание в привычных паттернах, от которых вы давно хотите отказаться;

• страх, как бы чего не вышло, и поиск подвоха при истолковании смысла вместо позитивного отклика на открывающийся выбор;

• страстное стремление к чему-то лучшему, почему-то раз за разом не подкрепляемое способностью этого добиться.

Тут уместно процитировать безвременно ушедшего великого Уэйна Дайера[3]: «Измените свой взгляд на вещи – и вещи, на которые вы смотрите, также изменятся»1. И это хорошая новость. Оказывается, можно не только научиться управлять эмоциями и оптимизировать работу префронтальной коры головного мозга, но еще и предопределять свои переживания по собственному желанию – по сути, выступать их творцом. Вот какие силы вам подвластны!

В этой главе мы совершим увлекательное путешествие и поймем следующие вещи:

1. Как мы решаем для себя, хорошее или плохое с нами происходит?

2. Как внешние события побуждают придавать тот или иной смысл нашему опыту?

3. Как этот смысл способствует укреплению убеждений и личности?

4. Как после этого наше поведение начинает соответствовать изменившимся убеждениями и способствует их дальнейшему закреплению?

ЛОГИЧЕСКИЕ УРОВНИ ИЗМЕНЕНИЙ

Согласно теории антрополога Грегори Бейтсона[4], люди переживают изменения на определенных логических уровнях2. У нас в STI принято схематически представлять эти уровни в виде концентрических кругов. В рамках такой модели легко представить, что изменения могут как инициироваться извне и доходить до глубин личности, так и идти изнутри вовне или же протекать на встречных курсах. На рисунке 1–1 отражено, как именно работает эта модель концентрических кругов.

Рисунок 1–1. Логические уровни изменений

Источник: Идея рисунка позаимствована автором из оригинальной работы Грегори Бейтсона и Роберта Дилтса[5].

Трудности, обусловленные изменениями во внешнем мире, влекут за собой для нас изменения на многих логических уровнях. Поясню на примере. Скажем, руководство корпорации внезапно решило перебросить спаянную команду на новый зарубежный рынок, где неизбежно возникнет языковой барьер. Если бы, огорошив людей этим известием, от них еще и потребовали сразу же добиться и устойчивого роста бизнеса на новом рынке, и продолжения выполнения ее основной миссии, все бы сразу запаниковали. Системе был бы нанесен тяжелый удар.

Идущее извне изменение такого масштаба, как перевод на новый зарубежный рынок, требует от команды следующих действий:

• Адаптироваться к новому окружению или приспособить его под свои нужды. Например, придется привыкать к другому воздуху, а возможно, и к незнакомой пище, обустраиваться на новом месте. Не исключено, что и офисная обстановка будет сильно отличаться от привычной (например, вместо отдельного здания работать вы будете в крыле этажа небоскреба) или жить придется не в пяти минутах ходьбы от офиса, как привыкли, а в часе езды по незнакомому городу.

• Изменить привычное поведение. Режим дня может измениться сообразно местным обычаям: придется просыпаться в непривычное время; опять же, добираться на работу непривычным транспортом.

• Выработать новые способности. Вероятно, придется либо срочно учить местный язык, либо осваивать навыки эффективной работы через переводчика с новыми клиентами и в быту.

• Расширить свои представления, включив в их круг коллег и клиентов в качестве доброжелательных и отзывчивых союзников в этом новом мире.

• Расширить личностную самоидентификацию, предположив себя способными прижиться и успешно работать в этой новой среде.

Всё вышеперечисленное послужит основой для трансформации ядра, поскольку ничего у них не изменится и не заладится без надлежащего пиетета по отношению к своей миссии или предназначению. В любом случае изменения, не закрепленные на самом глубинном, ядерном уровне, окажутся непрочными и недолговечными!

При навигации по этим уровням изменений главное – не забывать и о столь важной вещи, как управление собственным сознанием. Так что давайте-ка рассмотрим, что творится у нас в мозгу в процессе таких изменений.

УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННЫМ СОЗНАНИЕМ: ЖИВОТНОЕ И РАЗУМНОЕ СОСТОЯНИЯ

Наш головной мозг можно считать состоящим из трех неотъемлемых частей, развившихся в процессе эволюции: мозга рептилии, мозга млекопитающего и коры больших полушарий. Эту модель «триединого мозга» нейробиолог Пол Маклин[6] предложил для упрощения понимания функций головного мозга человека, который в реальности, конечно, устроен намного сложнее3. Из своей врачебной практики Маклин сделал вывод, что человеческий мозг – это на самом деле три мозга в одном черепе (отсюда и термин «триединый»). Ему же принадлежит и термин лимбическая система:

1. Мозг рептилии, или проторептильный мозг (анатомически включает ствол головного мозга, средний мозг и базальные ядра). Стволовая и прилегающая к ней часть головного мозга, находящаяся у основания черепа, – древнейшая и примитивнейшая. Под управлением рептильного комплекса находятся базовые физиологические функции, системы и процессы: дыхание, питание, половое влечение, стремление доминировать, агрессия, терморегуляция, вестибулярный аппарат и т. п. Работает рептильный мозг на уровне безусловных рефлексов, идущих от инстинкта выживания; по сути, это механизм, работающий по принципу автоматической реакции на стимулы и раздражители, призванной сохранить нам жизнь. Причем понятие качества жизни на этом уровне отсутствует. Мозгу рептилии понятны лишь две крайности: жив ты или мертв. Но именно через рептильный комплекс мы получаем еще и всю исходную сенсорную информацию извне, поступающую в мозг от органов чувств (зрения, слуха, осязания, обоняния и вкуса).

2. Мозг млекопитающего, или палеомаммальный мозг (включает миндалевидное тело, гиппокамп, гипоталамус и прочие структуры лимбической системы). Второй слой заведует эмоциями, мотивацией, когнитивными функциями, оперативной памятью и реакциями на опасность (то есть именно на этом уровне определяется наш отклик на внешние раздражители посредством приобретенных рефлексов и инстинктов, выработавшихся у нас в процессе жизненного опыта). Ключевую роль здесь играет лимбическая система – эмоциональный центр головного мозга, определяющий наш выбор «звериной» защитной реакции: бейся/беги/замри/сдайся. Мозг млекопитающего также главным образом озабочен выживанием, однако в нем есть место и для более изощренных чувств, таких как тоска от разлуки, социальные эмоции, материнская забота, гнев и отчаяние, счастье и любовь.

3. Новая кора (неокортекс), или неомаммальный мозг. Новейший и самый высокоразвитый отдел головного мозга. В сочетании с префронтальной корой лобной доли новая кора больших полушарий позволяет нам планировать, изобретать, решать сложные задачи, мыслить абстрактными категориями и визуализировать идеи. Именно неокортекс дает способность анализировать и оценивать свой опыт как количественно, так и качественно, сравнивать его с абстрактным идеалом и желать перемен к лучшему. Именно новая кора отвечает за функциональную поддержку самых продвинутых аспектов человеческого поведения и способностей, включая социальные связи, изготовление и применение инструментов, языковое общение, предвидение возможных сценариев будущего и высокоуровневое самосознание. Именно этой частью мозга мы осмысляем сенсорные данные, поступающие туда от органов чувств через рептильный мозг.

Сочетая возможности лимбической системы мозга млекопитающих с механизмами выживания, заложенными в рептильном мозге, мы становимся обладателями мощного комбо-пакета, который в дальнейшем будем называть животным мозгом вслед за моим учителем Карлом Букхайтом из учебно-методического центра NLP Marin4. Стоит нашему животному мозгу отождествить какое-либо явление с безопасностью или выживанием, эта связь закрепляется в нем до конца наших дней, поскольку, повторю, животному безразлично качество жизни: оно заботится лишь о ее сохранении.

Например, если понаблюдать за стадом антилоп, преследуемых гепардом, вы увидите, что никаких особых стратегических ухищрений ни у одной из них не выработалось. Все антилопы реагируют на угрозу одинаково: каждая особь действует сама по себе – и спасается бегством за счет скорости. И тут совершенно неважно, знают они или нет, за которой из них гонится голодный гепард; они всякий раз всем скопом используют неизменный и не подлежащий осмыслению или корректировке подход: спасаются бегством, как только заприметят вышедшего на охоту гепарда.

Выделим для простоты два состояния мозговой деятельности. Первое назовем животным состоянием, при котором у нас задействованы не все участки головного мозга, а лишь те, что обусловливают рефлекторно-инстинктивную реакцию на опасность в режимах бейся/беги/замри/сдайся, то есть мы запускаем в мозгу одну из животных программ самосохранения (риc. 1–2). А второе – это разумное состояние, при котором нам доступны и могут быть с легкостью задействованы все наши ресурсы, благодаря чему у нас появляется дополнительный выбор вариантов реакции на угрозу (риc. 1–3).

Рисунок 1–2. Животное состояние

Подобно антилопе при виде хищника, люди, почуяв угрозу своему бизнесу, часто впадают в животное состояние. Всякое общение прекращается, командная работа рассыпается прахом. Зато вдруг пробуждается агрессия, инстинкт защиты своей территории или и вовсе модель поведения «каждый сам за себя в борьбе всех против всех». Каждый забивается в хорошо знакомый и обжитой угол, вместо того чтобы взять паузу, совместно оценить ситуацию и, включив изобретательность, прийти к конструктивным решениям.

Рисунок 1–3. Разумное состояние

Перед лицом каких угроз мы склонны паниковать и приходить в животное состояние? Перед лицом угрозы изменений, прежде всего. Наш мозг до ужаса не любит перемен. Первобытный страх перед ними прочно укоренился в самых глубинах мозга, в тех его участках, которые отвечают за безопасность и выживание, а значит, именно животное начало и побуждает нас страстно желать, чтобы всё оставалось по-прежнему, поскольку «неизменность» на этом уровне осознания тождественна «безопасности».

Увы, наше поведение в животном состоянии таково, что мы сами создаем вокруг себя атмосферу подозрительности и недоверия (вследствие недостаточных или невнятных объяснений, противоречивых и часто меняющихся распоряжений и указаний, уклончивых ответов, расплывчатых решений и/или обременения сотрудников избыточной, а то и непосильной нагрузкой) – и этим лишь усугубляем наше коллективное животное состояние. Как следствие, мы полностью утрачиваем способность мыслить творчески и инновационно. Мы даже и не ищем новых открытых возможностей, поскольку всецело озабочены проблемой выживания.

И напротив, пребывая в разумном состоянии, мы на полную катушку задействуем все три отдела головного мозга. У нас есть гибкость, сила, выбор, баланc. Получив по e-mail гневное письмо с угрозами, мы говорим себе: «М-да, похоже, плохи у человека дела», а не озабочиваемся, как нам реагировать на животном уровне: биться, бежать, затаиться или сдаться.

Изменения и рост как раз зависят от нашей способности переключаться из животного состояние в разумное – и позволить рассудку, а не одним лишь инстинктам влиять на наши решения и управлять поведением. При переменах все мы в той или иной степени испытываем страх, а потому первейшая и жизненно важная задача – постоянно помогать людям чувствовать свою защищенность, сопричастность и значимость, с тем чтобы помочь им всем переключиться в разумное состояние.

Вскоре мы к этому вернемся подробнее, но прежде давайте посмотрим, как формируется опыт переживаний, приводящий нас в итоге либо в животное, либо в разумное состояние, и как это сказывается на положении дел на работе.

КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОПЫТ ПЕРЕЖИВАНИЙ?

Ежесекундно нас бомбардирует сенсорная информация. Зрительные, слуховые, кинестетические, обонятельные и вкусовые ощущения безостановочным потоком поступают в мозг по всем пяти каналам чувственного восприятия. И от того, как именно мы интерпретируем эти входные данные, зависит и наше структурное восприятие происходящего. Наибольшее влияние на поведение оказывают визуальные, звуковые и кинестетические сигналы, поэтому на них мы и остановимся подробнее.

То, что мы привыкли называть «мышлением», в реальности сводится к обработке непрерывной череды молниеносно сменяющих друг друга картинок, звуков и телесных ощущений, мелькающих в нашем мозгу. В схематически обобщенном виде этот процесс чувственного восприятия проиллюстрирован на рисунке 1–4.

По мере взаимодействия с внешним миром в мозгу откладываются зрительные образы, звуки, ощущения, запахи и вкусы, образуя наш чувственный опыт.