ХАССП. Лайфхак. ISO 22000

Вот ведь парадокс, правда? То, что ставит главной целью оптимизировать, упрощать и улучшать, вдруг становится врагом компании «номер один»! Но это все имеет, к сожалению, свои причины…

Многие менеджеры по качеству с самого первого дня работы начинают пускаться «во все тяжкие», встречая враждебное сопротивление, и, вместо желания научиться работать вместе, чтобы сгладить это неприятное о себе впечатление, как только не выкручиваются – рисуют диаграммы, блок схемы, приводят примеры других компаний, пытаясь наглядно показать, что их работа очень важна и что компания от их присутствия «только выиграет»!

Но, к сожалению, как правило, получают в ответ еще больший скепсис, который доводит до раздражительных отношений и тогда, конфликт между департаментами становится неизбежен.

Так вот, пожалуйста, воздерживайтесь и не бросайтесь вспоминать то, чему Вас учили на «чудо-тренингах» консалтинговые компании, напротив, выбросите этот хлам из своей светлой головы и первое время его не вспоминайте.

Единственное, что необходимо менеджеру по качеству вначале пути сделать, это – решить для самого себя, какая его роль в компании. И осознать ее. Забыть на время о стандартах, доктринах, процедурах, правилах и подумать, как он сам лично интегрируется в уже существующую систему?

Потому что, самое главное, о чем многие не думают при устройстве на позицию, связанную с менеджментом качества, это о том, что система менеджмента уже существует и существует нормально, раз компания работает и приносит прибыль.

ХАССП – тема отдельная, со своими рычагами и инструментами управления, о ней мы основательно поговорим в соответствующей главе. Мы уже оговорились, что ХАССП это часть системы менеджмента безопасности пищевой продукции, и, в рамках этой системы Ваша задача не просто внедрить принципы ХАССП, Ваша задача сначала выстроить систему, а это – уже все процессы компании, не только конкретно производство и конкретно ХАССП.

Давайте я еще раз напишу вопрос, а Вы хорошо подумайте над ответом:

«Представьте, что Вы приходите к любому топ менеджеру, Вам необходима от него информация, а он отвечает, что нет времени на всякую ерунду и указывает Вам на дверь. Ваши действия?»

Каких вариантов бы у Вас не возникло, правильный ответ здесь всего один – решение о построении системы приняло Руководство, и это его воля, а значит, является теперь работой каждого сотрудника в компании. А задача менеджера по качеству эту волю до всех донести и при помощи командной работы внедрить в действие. Все.

Если вы хотите показать всем, какие красивые диаграммы знаете и как здорово рисуете блок-схемы, как мудро рассуждаете об аудитах – запланируйте тренинг и там дайте себе волю, но осторожно, чтобы народ не решил, что Руководство приняло решение добавить всем лишнего геморроя, еще и бесплатно… И Вас начнут всячески избегать и искренне недолюбливать.

Итак, главное, с чего начать – уяснить для самого себя, что система уже существует. Процессы уже есть. Ресурсы уже планируются и работают, и переделать все существующее надо с минимальными рисками и потерями, и наиболее комфортно для сотрудников, потому что они – не просто главный ресурс человеческий, как говорят стандарты серии ISO, а Ваши основные помощники.

Именно они будут внедрять процедуры, вести записи, работать по KPI [1] и помогать Вам определять слабые места в процессе внутренних аудитов. Конечно, масса примеров, когда все это делает сам менеджер по качеству… Но это не Ваш путь, раз Вы читаете эту книгу, верно?

После того как разобрались с основной целью – Вы воля руководства, главное осознать, как само Руководство с этим интегрируется. Иначе говоря, Вам правда будут оказывать необходимую поддержку и Топ менеджмент вовлечен в дальнейшую историю развития компании или это выступит формализмом?

Кстати говоря, даже если решение о внедрении и (а вдруг еще и сертификации выступило импульсно), как часто бывает в Российских компаниях, по причине контракта с новым хорошим клиентом, которому необходимо наличие сертифицированной системы у поставщика, это тоже неплохо.

Даже если первоначально Ваша задача бумажно выстроить систему, получить сертификат, и закопаться в Отчетах и записях, которые придется «клепать» лично и быстро.

Здесь не стоит сразу впадать в панику и думать о том, как найти другую работу, на которой с Вами будут считаться, а решить для себя, что именно как менеджер по качеству Вы хотите – ковыряться в бумагах, писать отчеты и получать деньги, либо идти более сложным путем, безусловно, интересным – работать с существующей системой, перекраивая ее и наблюдая, как она эволюционирует, постепенно добиваться внимания Высшего менеджмента и… тоже получать деньги. Вот такой простой выбор. Он есть всегда, это вопрос Вашей готовности и желания «зайти далеко».

В любом случае, что бы Вы не выбрали, для начала, надо расслабиться и не бросаться на амбразуру, пытаясь доказать Генеральному директору, что он заблуждается, не соглашаясь с вашим видением и не желает вовлекаться, как Вас учили на тренингах… Да и что значит «вовлеченность»?

Все о ней говорят, и стандарты серии ISO, в первую очередь, но что имеется в виду по факту?

Генеральный директор, который принимает участие только в тех совещаниях, где присутствуют представители органа по сертификации, в лучшем случае, на совещаниях после внутренних аудитов – это хорошая вовлеченность, это Ваша «палочка-выручалочка», возрадуйтесь, если перед началом работы получили обещание, что так и будет. Обязательно это обсудите, когда вступаете в должность.

Только не надо заблуждаться на этот счет – Генеральный директор не Ваша личная нянька, он не обязан бегать за Вами, решая каждый конфликт и затыкая каждую «дыру» в процессах компании, его задача дать понять всем, что он нацелен на результат, быть лучше и эффективнее в работе, и присутствие на ключевых совещаниях тому доказательство.

Другой вариант, что этого Вы добиться этого не можете (он постоянно занят или «доступ к телу» закрыт вредной секретаршей) и вместо Генерального директора присутствует его заместитель, в этом случае все не так и плохо, но при условии, если он вступает Представителем Руководства по качеству.

А если и правда выступает, но на совещаниях не появляется, и вообще не понятно, чем занимается, настаивайте на том, чтобы эту обязанность вменили вам. Естественно, если вы решили получать деньги за не формальную систему и просите помощника (чтобы в процессе у Вас не возникло «конфликта интересов» с самим собой).

Если вам удалось самому себе дать четкое указание того, что Вы – воля Топ менеджмента и ваша задача эту волю, опираясь на инструменты, признанные ведущими странами мира, оптимально легко внедрить в действительность компании, отлично, начало хорошее.

Менеджер по качеству – главный человек в новом направлении развития, это решение, принятое Руководством, и теперь всем придется с этим жить.

Не уговаривайте, не разъясняйте, дайте эту информацию всем как должное. А самое главное примите ее сами как должное:

– Вы в компании потому, что так решил Генеральный директор.

– Вы в компании для того, чтобы доносить до всех решения Генерального директора.

Забудьте про объяснения, что система принесла прибыль, снизила издержки в каких-то там чудо компаниях… Когда-то там… Вам это говорили на тренингах и это и в самом деле правда!

Кто не согласен и не имеет времени, будет объясняться не с Вами, Ваша задача собрать информацию и предоставить ее Генеральному директору, «Отчет со стороны Высшего руководства» – Ваше оружие против тех, кто не желает и слышать о Вашем присутствии, и одновременно Ваша личная большая мозоль, потому что информация в нем должна быть лаконичной, серьезной и полезной.

О нем мы обязательно поговорим основательно, но позже (ему будет посвящена отдельная глава и вся информация об измерениях, мониторинге важных элементов системы менеджмента безопасности пищевой продукции также присутствует там).

Если все же столкнулись с тем, что у кого-то нет времени на «ерунду», спокойно ответьте, что и у Вас тоже нет времени на «ерунду», но работа должна быть сделана, потому, что Генеральный директор ждет предварительный отчет и совещание состоится такого-то числа и в такое-то время. Если кто-то не сочтет нужным прийти, его право, но в отчете это будет прописано. Избегайте лишних объяснений и баталий, будьте серьезными!

Если же сам Генеральный директор в это самое время ушел в подполье и никак с Вами не контактирует – ситуация плохая, но вполне решаемая, Вам потребуется больше времени и нервов для сохранения «видимого» спокойствия (перед остальными сотрудниками Вы обязаны держать лицо!), но и с этим Вы справитесь.

Написать ему письмо и назначить встречу Вы можете, на которой расскажете свой план действий и попросите его помочь, принять участие в первом вводном совещании, и тогда Вы покажете ему после как система работает сейчас и как она может работать лучше без дополнительных вложений.

Генеральный директор всегда озабочен будущим компании, ему важно повышать производительность при текущих ресурсах, так что, не стесняйтесь ему напомнить, что в этом и состоит Ваша прямая обязанность и Вы готовы ее исполнять. В конце концов, он Вас нанимал.

Если над Вами директор по качеству, расскажите ему о необходимости такого совещания, он пойдет Вам на встречу. Хотя бы потому что, Вы дадите ему понять, что займётесь построением системы самостоятельно, отвлекая его внимание лишь на требующие бОльших полномочий, вопросы.

Пожалуйста, не забывайте главную цель Вашего нахождения в компании – не для того, чтобы сделать ее лучше, не для того, чтобы увеличить прибыль (это цель системы), а для того, чтобы донести до всех видение Генерального директора, а до Генерального директора донести текущее состояние дел с предложениями по улучшению (не лично Вашими, «высосанными из пальца», взятыми из интернета и книг по менеджменту, а высказанные теми, кто имеет к ним непосредственное отношение на рабочих местах).

Все проблемы от непонимания сути своей работы.

Управление сопротивлением сколько всего о нем сказано и продолжает говориться, но, сильное сопротивление на свои решения в оcновном испытывают те, кто:

1 Сами до конца не понимают чего ждут от людей

2 Не верно доносят то, что понимают, до людей

3 Не хотят или не умеют формировать команды

4 Не используют ресурсы компании, а громоздят новые и модные практики, не разобравшись в том, что и как есть здесь и сейчас. Иначе говоря, не оптимально перестраивают, а агрессивно ломают.

В следующей подглаве поговорим о важном, о проблеме отдачи персонала компании новым политикам и целям и о том, как с этим оптимально быть, чтобы потом нормально с этим жить. Но, сначала, надо научиться быть спокойным и последовательным. Последовательность определяет все, в главе «ЧТО» для «КАК» мы встроим, систематизируем и обсудим эту последовательность, пока же, вернемся к главному вопросу этой главы.

1.3 Как заставить всех работать по новым правилам?

Проблема отдачи персонала в любой компании, на самом деле очень серьезная проблема, сотрудники халатно относятся к обязанностям, как правило, в трех основных случаях:

1 Люди на самом деле не понимают, что именно от них хотят.

Здесь важно уделять внимание стандартизации, SOP должны не просто быть, а быть короткими, четкими и очень понятными. Поразительно, но при подобных жалобах я часто встречалась с тем, что персонал работал с такими громоздкими методиками и инструкциями, что ничего удивительного, что ничего не понятно!

Были ситуации, когда на вопрос по каким инструкциям работает персонал, были ответы «по ГОСТ», и, выяснялось, что персонал в самом деле работал по ГОСТ. То есть, вместо рабочих инструкций у них лежали копии или выдержки из нормативного документа, а ГОСТ далеко не всем понятен и прозрачен, это факт.

SOP – чем проще и короче SOP, тем лучше. Визуализация и стандартизация в действии!

2 Люди не мотивированы – «зачем я буду делать что-то лучше, чем сейчас или больше, чем сейчас»?

Здесь вопрос к корпоративной культуре, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (не материальных) и, само понятие «вовлеченности», это когда сотрудник делает работу не просто как следует, а лучше и больше.

В наше современное время очень много говорится о вовлеченности и очень модно стало привлекать коучей. Коучинг играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала, и, использовать инструменты коучинга компании необходимо, но, есть нюансы.

Пример – приезжает сертифицированный тренер, который обещает, что вовлечет в работу сотрудников быстро и легко, и говорит правильные и понятные всем вещи, люди воодушевляются и правда чувствуют, что готовы отдаваться работе больше, чем есть и «вершить подвиги», а потом возвращаются на рабочие места и… И снова начинаются серые будни и отсутствие настроения что-либо делать не просто лучше, а даже хорошо (потому что, либо стены неприятные, либо зарплата маленькая, либо начальство – злое и вечно не в настроении, да и высшему Руководству, по сути, «наплевать» на все, кроме прибыли).

Так что, перед тем как начинать грандиозный проект по внедрению системы мотивации персонала и управлять их вовлеченностью, необходимо провести анализ того, что есть, и убедиться, что то, что есть (а это и физические, и физиологические факторы, и, инфраструктура) не сыграет дурную шутку и не даст обратного эффекта.

Установлены ли у компании четкие цели по улучшению деятельности и доведены ли они до сведения каждого? Если доведены, то каким образом – просто приказами в обязательном порядке, либо, все же, в компании существует практика «круглых столов», где каждый сотрудник может хотя бы раз в год «живьем» увидеть руководство, услышать его, и более того, высказать свои предложения и мнения? Не опасаясь того, что его уволят и выгонять в шею за «неуместную» самодеятельность?

Коуч, каким бы на самом деле опытным и замечательным он не был, проблемы не решит. Более того, коуч (как правило) не обладает необходимыми менеджерскими знаниями.

Личный пример и личная ответственность высшего менеджмента, стиль управления, при котором люди чувствовали свою значимость и осознавали свой личный потенциал, вот что, как минимум, необходимо вводить в постоянную практику.

Проще и эффективнее – научить своих менеджеров инструментам коучинга, чем нанимать сторонних специалистов. Более того, эти инструменты компания для себя определяет сама, но постоянные обсуждения и анализ информации со всем руководящим составом – необходимы, чтобы после отправлять информацию вниз «с головы».

3 Люди просто не хотят работать как следует.

Вот хоть ты тресни, не хотят и не будут они работать по положенным нормативам и инструкциям! Потому что они такие, потому что у них низкая квалификация, низкий социальный уровень, и на все инструкции и прочее они плевать хотели.

Приходят на работу пьяными, инструкции не выполняют, инструктажи проваливают. А компания других не может нанять, потому что их просто нет (на такую зарплату и низкую узкую квалификацию никто не пойдет) или… компания других людей просто «не видит».

В итоге, компания набирает не совсем подходящий заявленным компетенциям персонал, переучивает его, и, получает совсем плохую отдачу.

В таких случаях полезно провести анализ вакансий (если персонал приходится в любом случае переучивать, может, имеет смысл убрать из вакансии те пункты, которые потенциально отсеивают более ответственных сотрудников, которым работа нужна, люди просто на вакансии не откликаются?).

Обучение и переобучение сотрудников также крайне важный аспект во всех трех случаях.

Если есть в компании внутренние обучения сотрудников (а инструктажи, тренинги, как правило, сейчас есть в любой компании), важный вопрос – эффективность этих обучений как оценивается? Как компания понимает, насколько полезной оказалась предоставленная информация, а самое важное, как сотрудники ее восприняли?

Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения, на обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.

Задача стандартов и инструкций установить кто, что, кому и как, а задача компании подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации и вопроса зачем?

Так что, если компания разработала и внедрила в работу прозрачные и понятные SOP, [2] уделила время визуализации, если она с уважением относится к мнениям сотрудников и подает пример менеджерским составом, если убирает проблемы компетенции и недостающих навыков путем обучения и оценки, рукава, как правило, у сотрудников не «опускаются».

Но, тем не менее, люди все знают, могут помочь своими предложениями, однако, не помогают? Как «вытащить» из них эти предложения? Это еще один важный вопрос. Если Вы научитесь вытаскивать из сотрудников предложения, дело пойдет лучше и быстрее.

1.4 Как «вытащить» из персонала предложения?

Система предложений от персонала очень важная составляющая, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг, в американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.

В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» – недостаточно.

Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении, вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей – материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?

Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен – никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс, иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.

Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это – целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.

Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то Высшее руководство занимается постановкой целей, далее – выделяет ресурсы для реализации этих целей, если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.

Тема вовлеченности Высшего Руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.

Что такое «должная поддержка» – тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМБПП, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».

Система менеджмента четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:

– Принятия на себя ответственности за результативность;

– Продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;

– Поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.

Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.

Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны. Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят – люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются и т. п.

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по построению системы в компании, очень важно, чтобы Генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это – философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

Но, реалии есть реалии, как подвести людей к тому, чтобы они не боялись подавать свои идеи и предложения?

Небольшой алгоритм:

1 Обращение от лица Генерального директора (а, самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) к персоналу с информацией о том что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:

– Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом;

– Повышение производительности труда;

– Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании;

– Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников;

– Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже);

– Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно, времени);

– Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов;

– Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.

Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам – и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.

2 Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает, однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за что-то накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.

Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные, но, собираемые с каждой смены или процесса. Рассмотрены должны быть все предложения.

3 Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».

4 Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица Генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто и когда подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить этот процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.

5 В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, можно указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм.