Как подготовить и провести стратегическую сессию. Пошаговая инструкция

Не всё на сессии удаётся закончить в таком виде, который можно утверждать в форме приказа. Обязательно что-то потребует доработки из-за недостатка данных. Поэтому нужно на сессии определить: что, в какие сроки и кем будет дорабатываться.

Уже после сессии в соответствии с принятым графиком дорабатываются цели, проекты. После доработки утверждается несколько документов. Это может быть документ под названием «Стратегия развития предприятия», а могут быть совершенно конкретные приказы, утверждающие цели, бюджеты, проекты, положения.

Нужно довести видение организации и стратегические планы до всех сотрудников, убедиться, что они усвоены и правильно поняты. Целесообразно провести совещания на уровне подразделений.

Очень хорошо работает визуализация. Наш мозг лучше приспособлен к восприятию изображений, чем к работе с текстом и цифрами. Инфографика позволяет значительно упростить донесение до персонала выводов, следующих из цифр. Ежедневное дополнение информации позволяет моментально видеть отклонения от плановых значений и принимать решения по отклонениям. Персонал вовлекается в процесс отслеживания, включается мотив соревновательности. У руководителей всегда есть понятный повод управленческого воздействия на подчинённого.

Проведение подготовительного этапа

Подходы к проведению аналитики

Я вижу реальное влияние аналитики на развитие бизнеса. Каждый из моих клиентов обнаруживает новые аспекты в информации, которые помогают принимать более обоснованные решения. Без этой аналитики выборы были бы совсем иными.

Мой подход основывается на том, что руководители обязаны регулярно и систематически заниматься анализом своей деятельности в рамках своего функционала. Руководители играют ключевую роль в цикле Деминга, который включает постановку целей, планирование, выполнение, контроль и повторение этих этапов. Важно постоянно анализировать достигнутые результаты, чтобы понять, что сработало, а что нет, и на основе этого совершенствовать текущую деятельность.

Ключевой момент в том, что этот аналитику к стратегической сессии выполняют руководители. Консультант помогает развивать навык анализа у руководителя, чтобы тот впоследствии мог самостоятельно оценивать эффективность своей деятельности. Одна из задач стратегической сессии – повышение управленческих компетенций, и в процессе подготовки к ней консультант активно способствует этому развитию.

Процесс сбора и обработки информации занимает 3—4 недели, в течение которых руководители вкладывают немало усилий и энергии. При обсуждении данных с разными руководителями выявляются противоречия: из различных источников разные цифры. Важно всегда сверять данные из разных источников для получения объективной картины. Например, во время встреч с руководителями, начальник производства утверждает, что брак отсутствует, тогда как руководитель отдела продаж называет показатель брака в 10%. Нужно найти, где истина.

Ещё у меня был случай, когда я попросила начальника производства провести анализ по браку, он категорично отказывался признавать его наличие. В итоге нужную информацию удалось получить от исполнительного директора. Была собрана информация, связанная с финансовыми убытками из-за жалоб клиентов. В итоге удалось тщательно разобраться в ситуации и довести количество жалоб практически до нуля. Однако для этого потребовалось признать, что не все было идеально, и взглянуть на ситуацию объективно. Претензии были связаны с повреждением изделий при транспортировке. То есть производственного брака самих изделий не было. Но были сделаны важные выводы по доработке подарочной упаковки, чтобы исключить поломки при транспортировании.

Аналитический период может значительно различаться. Обычно рассматривается ретроспектива за 2—5 лет. Если информационная система внедрена лишь пару лет назад, а до этого всю информацию собирали вручную, то анализ ведётся за тот срок, в течение которого данные доступны.

Бывают ситуации с доступной статистикой за десятилетний период, которую жалко просто так игнорировать. Почему бы не рассмотреть данные за десять лет, а затем добавить ещё один год, чтобы получить общую картину за одиннадцать лет? Однако важно не просто знать, за какой промежуток времени накоплена информация, а понять, какую ценность она представляет для анализа и принятия решений.

Для сокращения времени стратегической сессии и повышения обоснованности решений, последние 6 лет прорабатываю с собственниками и топ-менеджерами видение, миссию, ценности и цели на подготовительном этапе. Для этого проводится групповая работа: 5—7 встреч по 1—2 часа. Результатом такой работы являются:

1. Видение компании, миссия, ценности.

2. Разработанная стратегическая карта – карта целей на следующий год.

3. Системы сбалансированных показателей, определение целевых значений показателей на следующий год.

Это большой пласт работы, описание которого будет в следующей книге.

Как составить список докладчиков

Для составления списков необходимо сначала проанализировать структуру организации. Обычно она включает несколько уровней управления. Доклады группируются по темам и уровням управления. В числе докладчиков могут быть руководители проектов, например, ответственные за внедрение системы бюджетирования или развитие цифровых инициатив. В структуре ещё не появились новые подразделения, но уже решаются критически важные задачи развития бизнеса.

Список участников сессии может быть шире состава докладчиков. В первую очередь включаются руководители всех уровней, а также специалисты, непосредственно связанные с темами докладов. Целесообразно включать кадровый резерв, ведущих специалистов с глубокой экспертизой составляется на основании ролей и задач каждого сотрудника.

Докладчики представляют анализ своих зон ответственности. Каждый доклад отражает сферу, за которую отвечает конкретный руководитель. Если в компании ведутся проекты, то руководители проектов тоже делают доклады, они информирует о текущем статусе: на какой стадии находится работа, какие результаты уже достигнуты и какие цели мы планируем получить в дальнейшем.

Доклад о перспективе развития рынка и трендах делает отдел маркетинга, а доклад о перспективе развития компании готовит генеральный директор, который, как правило, является одним из собственников компании. Это касается большинства бизнесов, с которыми я сотрудничаю.

В некоторых случаях собственники не участвуют в управлении компанией полностью или частично. При разработке видения компании с участием собственников, вводный доклад может представлять их представитель, который не обязательно является сотрудником компании.

На моих стратсессиях может быть от 7 до 20 докладов. Меньшее число докладов приводит к слишком обобщённой информации, тогда как свыше 20 докладов занимает слишком много времени.

Рекомендую ограничивать каждый доклад вместе с ответами на вопросы 20 минутами. Таким образом, 20 докладов займут около 400 минут (примерно 7 часов). Учитывая перерывы на кофе и обед, на проведение всех докладов потребуется практически целый рабочий день. Поэтому нужно определять оптимальное количество докладов, чтобы осталось достаточное время на разработку и принятие решений. Состав докладчиков и тематика докладов обязательно согласовываются с заказчиком, чтобы обеспечить релевантность и полноту информации. Структура и содержание обсуждаемых тем зависят от конкретных задач, которые планируется решить в ходе сессии.

Пример тем докладов для производственной компании

Ниже представлен примерный перечень докладов, который можно адаптировать под конкретные задачи компании:

1. Перспективы развития рынка.

2. Перспективы развития компании.

3. Анализ клиентов. Анализ продуктов. Анализ продаж.

4. Анализ конкурентов.

5. Анализ закупок и поставщиков.