В отличие от 2014 года, когда несколько месяцев моего отсутствия на работе обязательно бы привели к банкротству компании, произошел гигантский прогресс в плане делегирования полномочий. Мне не нужно делать каждую неделю, как раньше, аналитику по продажам и товарным остаткам, теперь за меня это делают два бренд-менеджера по продукту, принимая решение о целесообразности переоценки товара. Когда открываются новые магазины, я даже не всегда участвую в рабочих совещаниях, сотрудники меня информируют о принятии определенных решений по факту. Уже не требуется мое полное погружение во все процессы, связанные с работой существующих магазинов или открытием новых. Делегирование полномочий освобождает главный невосполнимый ресурс – мое время. Теперь у меня оно есть как для развития, планирования и контроля, так и для реализации своих личных потребностей. Могу сказать, что компанией управляет команда топ-менеджеров, и, если по какой-то причине мне будет нужно не работать месяц или два, я знаю, что и без меня компания будет работать, несмотря на мое отсутствие. Компания стала рентабельной, есть прибыль, которую я инвестирую в открытие новых магазинов. Но главное, я сильно изменился как руководитель и готов продолжать учиться и развиваться.

За счет чего собственнику удалось перевести компанию с ручного управления на делегирование полномочий?

В компании изменилась организационная структура и появились следующие должности:

Коммерческий директор

Директор по продажам Маркетолог

Бренд-менеджер по закупкам мужской и женской обуви

Бренд-менеджер по закупкам детской обуви, сумок и косметических средств

Менеджер по обучению и развитию персонала

Конечно, они появились эволюционно, а не сразу в один момент. Для их создания должна была созреть потребность.

Компания шла к трансформации бизнеса шаг за шагом. Я помню слова собственника, когда ему было сложно внутренне согласиться с созданием должности бренд-менеджера. Он обращался ко мне и говорил: «Я не знаю, чем будет заниматься человек на этой должности. Мне пока непонятны его функции и обязанности». Сейчас же он просто не представляет, как можно работать одному без двух бренд-менеджеров. В психологии это называются «неосознанная некомпетентность».

Например, до того, как пару столетий назад картошку завезли из Америки в Россию, никто не знал о ее существовании и не просил ее на ужин. Но сейчас, я не думаю, что многие готовы отказаться от этого овоща на столе.

Работая в бизнесе, вы не знаете, что можно работать по-другому и эффективнее, исходя из этого и не принимаете новую модель поведения. Но, когда приходит осознание и понимание большей эффективности от нового поведения или действий, появляется мотивация на дальнейшие изменения.

Что вам нужно сделать для ухода от ручного управления?

Начинать отчуждать свой дорогой и хороший опыт, передавать навыки и знания своим ключевым сотрудникам. Ведь вы главный эксперт своего бизнеса, вы знаете гораздо больше, чем все остальные сотрудники. Понимаю, что это непросто, но это единственный путь к получению других, более положительных результатов для вашего бизнеса. Особо хочу остановиться на должности бренд-менеджера. Не все понимают, что это за должность и чем должен заниматься данный сотрудник. Первой в мире эту должность сформировала в своем штате компания Procter & Gamble. В классическом понимании бренд-менеджер управляет торговой маркой. Он отвечает за вывод на рынок нового продукта, маркетинговую активность, каналы продаж, мерчандайзинг, анализ рынков и конкурентов, инициирует опросы клиентов для выявления их степени удовлетворенности продуктом.

Должность очень подходит для бизнеса обуви и аксессуаров, поскольку подразумевает полное управление ассортиментом магазина. В управление входит формирование ассортимента, ценовая политика, переоценка товара, мерчандайзинг, конкурентный анализ. Что должен делать бренд-менеджер? Не менее, чем раз в месяц посещать собственные магазины, получая обратную связь от продавцов, по моделям, которые лучше или хуже продаются. Проводить мониторинг ассортимента конкурентов. Следить за остатками обуви и сумок и принимать решение целесообразности переоценки. Ну и конечно, он должен принимать участие в закупках товара.

Этот последний пункт часто полностью исключает появление в компании такого сотрудника. Собственники, закупающие товар в Турции и Китае, всячески скрывают контакты поставщиков, боясь утечки информации к конкурентам. Они сами годами ездят на закупки и крайне неохотно берут в помощники других людей. Наверное, как вы могли понять из комментария собственника рижской компании, некоторым нужно дойти до самого дна, чтобы стать готовым к изменениям. Неизбежность делегирования вытекает из дублирования собственником нескольких функций. Он и на закупках всегда, и управляет компанией в офисе, и все ключевые решения по рекламе принимает, и собеседования проводит и много чего еще делает. Поэтому первый человек, с которого нужно снимать часть обязанностей – собственник.

Кто сумеет отыскать верных себе помощников, кто сумеет дать каждому из них подходящее место в своей работе, тот сможет в наши дни многого достигнуть

Джон Дэвисон Рокфеллер

Я не буду называть компании, но они есть на российском рынке, в которых закупками занимается группа наемных сотрудников. И компании эти достаточно успешные, а ассортимент отличается трендовыми моделями. Никто в этих компаниях сильно не беспокоится о возможной утечке информации, поскольку на первом месте там результат, а не мнимые страхи и опасения. Если ты действуешь с позиции уверенности и силы, то никакие конкуренты не смогут перетянуть на свою сторону поставщиков.

Не мне вам рассказывать, какие сейчас сложности у производителей обуви в Китае и Турции, ориентированных на российский рынок. Спрос настолько упал за последние два года, что многие ушли с рынка, а у оставшихся существенно упали объемы заказов. Они будут дорожить своими постоянными клиентами, а рисковать и отгружать товар новому покупателю для них – большие финансовые и имиджевые риски.

Итак, начинайте изменения с инвентаризации ваших человеческих ресурсов в компании и подумайте, кто и какие роли будет играть, а на какие роли вам предстоит пригласить новых исполнителей.

В зависимости от количества магазинов и продавцов-консультантов организационная структура может иметь меньше или больше подразделений. Например, отдела обучения может и не быть, его функции передаются внештатным бизнес-тренерам. Если ассортимент узкий, то с ним справится и один бренд-менеджер. А в отделе логистики могут быть должности операторов, которые проводят все документы в 1С. Главное, нужно понимать недопустимость дублирования функций одним специалистом. Именно дублирование является вирусом, поражающим большинство компаний и ограничивающим их способность к более продуктивной работе.

Как определить, что в вашей компании уже существует хорошая команда и система управления? Далеко не всегда наличие сотрудников и должностей является показателем их работы. Бывают ситуации, когда в компании принятие многих решений замыкается на одном ключевом специалисте. Он начинает проводить активную, бурную деятельность, запускает одновременно несколько бизнес-процессов, из которых большинство так и не доводит до конца. Иногда некоторые из них даже наносят вред компании, но собственник этого не замечает. Зато у него складывается внутреннее впечатление, которое совпадает с его образом того, как надо работать. «Видите: человек работает», – говорит он окружающим. Исходя из каких побуждений так расточительно работают сотрудники? Очень просто. Они создают вокруг себя миф о незаменимом сотруднике, чтобы только он мог решить определенный вопрос. Главная их задача – показать уровень своей компетенции, чтобы их оценили, признали заслуги, и все видели, что на их плечах держится половина компании. Как в хоккее, вратарь считается половиной команды. Если же незаменимость убрать, то они чувствуют страх возможного увольнения. «А я тогда зачем нужен, как меня оценят теперь, я не хочу быть простым винтиком в механизме». Это говорит о незрелости специалиста, о его манипуляциях с целью любой ценой добиться результата для себя, а уже потом для компании.

В моей практике был случай, когда коммерческий директор и по совместительству главный бухгалтер в отпуск ходил так. Два дня в отпуске – на даче, два дня – на работе. И так продолжалось более двух недель. Вот четкий пример ручного неэффективного управления, когда страх оказаться заменимым толкает людей на такие жертвы.

На один из моих семинаров по управлению продажами в Москву прилетела девушка из Молдавии. На мой вопрос о том, какая ее должность в компании, она заулыбалась и смущенно сказала, что отвечает сразу за несколько направлений: закупки, продажи, маркетинг. Когда, пусть даже на ключевого сотрудника, взваливают столько обязанностей, это не идет на пользу ни компании, ни сотруднику. Как говорил Питер Друкер: «Работать нужно, распределяя время крупными блоками и, по возможности, концентрироваться на одной задаче одновременно». А когда каждый день тебе приходится не как руководителю, а как исполнителю реализовывать несколько принципиально разных функций одновременно, ты никогда не будет эффективным сотрудником.

Большинство собственников любят «движуху» в компании. Им нравится все новое: проекты, инновации, «тушение пожаров». Особенное место в российском бизнесе занимает слово «подвиг». Как говорится, «сможем, сдюжим, попробуем»? Только даже в случае реального подвига, что будет происходить с сотрудниками в первые дни после его совершения? Безусловно, их мотивация и работоспособность резко снизятся, поскольку человеческий организм и психика не могут долго находиться на пределе своих возможностей. Отсюда и результаты продаж нестабильные: в один месяц план продаж на 110 % выполняется, а на следующий 75 %.

Что такое системная работа?

Это когда планы продаж стабильно и регулярно выполняются (или очень близко к 100 %), а каждый сотрудник четко знает, что ему делать, никто не бегает по коридорам, никаких экстренных совещаний, все работает как часы, без видимых усилий. Но такая работа совершенно не нравится собственникам, они ее воспринимают как «болото». Им так работать не интересно. Один собственник мне как-то прямо сказал: «Евгений, давай кого-нибудь уволим. Коллектив как-то застоялся, нет огонька в глазах у людей». Смотреть со стороны, как все системно работает, и не дестабилизировать обстановку для некоторых собственников все равно что купить заряженный BMW и ездить на нем с водителем, поскольку у самого полиция отобрала права.

Вот так, своими руками, собственники бизнеса создают предпосылки для текучки кадров, не дают сформироваться полноценной команде топ-менеджеров, и, в конечном итоге, усиливают своих конкурентов.

И, казалось бы, собственники – не мазохисты. Зачем стрелять себе в ногу из своего же пистолета? Теперь, по прошествии более 10 лет практической работы с компаниями малого и среднего бизнеса, я могу дать вам четкий ответ на этот непростой вопрос. Когда бизнес только создается, безусловно, на первое место выходит результат. Но когда он уже получен и есть прибыль, бизнес становится очень дорогой игрушкой в руках его создателя. Вопрос денег и их количества уходит на второй план, а на первый выходят самореализация, творчество, амбиции, которые зачастую превалируют над здравым смыслом. А там, где есть система, творчеству и самореализации место не всегда находится, поскольку в каждом дне системной работы много рутины, которую собственники бизнеса так не любят.

Были в моей практике работы собственники бизнеса обуви и сумок, которые рассуждали о нем так. Обувь – это не основной мой бизнес, а доход формирует совершенно другая сфера деятельности. Я готов некоторое время терпеть убытки, главное, попытаться сохранить то, что есть.

Теперь возникает вопрос, что делать, когда нужен финансовый результат, а от творчества и самореализации отказываться собственник не готов, и бизнес – по-прежнему дорогая игрушка в его руках, приносящая убытки? Вариант только один. Несмотря на нелюбовь к рутинной и системной работе, переходить от ручного управления к делегированию полномочий команде топ-менеджеров и создавать систему управления компанией. Оцените, насколько на данный момент задублированы некоторые функции на ключевых специалистах вашей компании. Если есть дублирование функций, то такая работа никогда не приведет к системности. Возможно, у вас все еще нет отдельных специалистов по маркетингу и рекламе, нет бренд-менеджера, нет руководителя отдела продаж. Тогда как и кому вы собираетесь делегировать полномочия?

Если же у вас полный штат специалистов, а результата нет, то тогда это, скорее, вопрос компетенций данных сотрудников и общей системы управления. Насколько они сильны как руководители, берут ли на себя ответственность или пытаются отсидеться за спинами более статусных коллег?

В любом случае, система продаж базируется на правильной организационной структуре, пример которой вы уже видели в создании должностей и найма на них квалифицированных сотрудников. Как вам понять, подходят новые сотрудники на должность или нет? Это вопрос компетенций правильного отбора при собеседовании. В конце книги есть раздел «Тренинги». Посмотрите в нем описание программы «Технологии найма и оценки торгового персонала в обувном ритейле». Обучение по этой программе позволят понять, насколько кандидат психологически готов к работе исполнителя или руководителя.

Если перед вами стоит задача оценить уровень существующих сотрудников в компании, то в следующем разделе «Психология управления» вы найдете много полезного материала, который пригодится для оценки уровня их зрелости как лидеров и понимания степени ответственности перед другими сотрудниками и компанией. В любом случае, все серьезные изменения рано или поздно будут сопряжены с кризисами. Перед тем, как станет лучше, на какой-то период времени, возможно, будет некомфортно. Спросите себя, вам нравится увольнять людей? Вы всегда легко и с удовольствием начинаете работать с новыми сотрудниками, или нужно некоторое время присмотреться к ним, и вам сложно общаться на первых порах?

Чтобы двигаться в сторону системной работы компании, в первую очередь, начинать все изменения собственник должен с себя. Если внутри него не будет осознания и принятия готовности к ним, то дальнейшие все разговоры будут бесполезны. Люди не могут работать долго в состоянии стресса, когда вектор движения и приоритетов у руководителя постоянно меняется, они не чувствуют под ногами точку опоры. Постоянные вбросы дополнительной информации, постановка новых задач в добавлении к еще незавершенным ранее, только приводит к падению мотивации, а в некоторых случаях – к физическим недомоганиям и болезням. Собственник должен принять следующее. То, что он делал и как управлял компанией ранее, ей уже не подходит в новой экономической ситуации, и надо многое изменить в своих привычках и отношении к своему бизнесу. Когда я включаюсь в работу с компаниями как консультант, первое, с чего мы начинаем совместную работу – изменение организационной структуры компании, корректировка функциональных обязанностей некоторых должностей, устранение дублирующих функций, и постепенный перевод с ручного управления на делегирование полномочий. Что обязательно должно произойти и в вашем бизнесе, если вы хотите самостоятельно устранить одну из причин низких продаж обуви и аксессуаров.

Кто весь день работает, тому некогда зарабатывать деньги

Джон Дэвисон Рокфеллер

Практическое задание

1. Для самостоятельного изменения организационной структуры оцените работу вашей компании и дайте оценку системе управления, которая в ней существует. Это ручное, экспертное управление или делегирование сотрудникам?

2. Если у вас есть сотрудники, которые выполняют функции нескольких отделов, оцените, насколько сильно они загружены. Остаются после рабочего дня или постоянно не успевают что-то сделать и это сказывается на результатах компании.

3. Подумайте, какие изменения в организационной структуре вы хотите внести с учетом ответов на вопросы 1 и 2. Как вы будете решать вопрос дублирования функций, если он есть? По моему опыту, не было ни одной компании в которой хоть бы один сотрудник не занимался несколькими задачами из разных подразделений.

4. Нарисуйте новую организационную структуру с учетом планируемых изменений. В ней могут добавиться новые должности, а могут просто измениться функции и подчиненность вышестоящему руководителю.

Глава 3

Психология управления

Среди всех инструментов, которые влияют на результаты работы бизнеса, я очень ценю навык эффективного управления. Связано это с тем, что если управление не эффективно, то все, что бы не делали сотрудники компании, будет каждый раз обесцениваться и обнуляться, если не сказать больше – в ряде случаев деятельность сотрудников наносит вред компании.

Приведу вам цитаты, которые очень точно отражают суть эффективного управления.

Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями

Стивен Кови

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

Джон Дэвисон Рокфеллер

В предыдущей главе мы разбирали с вами способы управления и изменение организационной структуры компании для создания новых должностей. А в этой поговорим о том, какие люди вам нужны в бизнесе на этих должностях. Если у вас в компании работают некомпетентные топ – менеджеры, или, тем более, наемный руководитель бизнеса, пора срочно искать им замену.

Как отличить «хорошего руководителя-профессионала от неэффективного»?

Детские стратегии менеджеров

Директор компании на совещании спрашивает коммерческого директора, почему сеть магазинов не выполнила план продаж? Коммерческий директор отвечает. Да, план-то мы могли выполнить, только у конкурентов были постоянные акции, а у нас только одна. Продавцы говорят, что коллекция по женским сапогам в этом году неудачная, да и трафик клиентов небольшой. После этой фразы директор компании спрашивает маркетолога, почему упал трафик клиентов и компания провела всего одну акцию. Маркетолог нервно начинает оправдываться, переводя взгляд на менеджера по закупкам обуви. «Да, я же хотел сделать акцию, а мне менеджер по закупкам не разрешил, сказал, что торговая наценка и так уже низкая, поэтому если будем делать акцию, то резко упадет маржинальный доход. А трафик клиентов ниже, так как бюджет на рекламу был сокращен на 20 % финансовым отделом. Мне сказали, будут «лишние» деньги заплатим по счетам, не будет – все пойдет на оплату аренды и выплату заработной платы».

Директор компании задает вопросы менеджеру по закупкам. Как так получилось, что коллекция по женским сапогам провалилась по продажам и почему наценка настолько низкая?

Менеджер по закупкам от страха теряет дар речи, но через несколько секунд, собрав последние силы выдавливает из себя: «Я же говорил два месяца назад, что не надо делать переоценку, а меня заставил коммерческий директор ее сделать уже два раза. Он сказал, по этим ценам никто обувь покупать не будет. А все мои аргументы и доводы просто не хотел слышать. Если бы я принимал решение, то, конечно, не допустил такого падения по наценке. А сапоги у нас хорошие, не надо с больной головы перекладывать на здоровую. Я каждый год получаю обратную связь от продавцов о том, что какие-то модели неудачные и плохо продаются. Проще всего так сказать, а может просто их надо продавать, а не смотреть со стороны как клиенты их выбирают?»

Тут директор компании не выдерживает и говорит коммерческому директору: «Мне надоело выслушивать постоянные отговорки. Может быть, мне самому поставить задачи вашим сотрудникам и контролировать их работу? И заработную плату я буду получать за вас? Значит так, следующее совещание вы проводите под моим контролем, я сам буду отслеживать все показатели и оценю правильность ваших выводов и действий!».

* * *

Как вы понимаете, совещание шло по спирали, которая закручивалась в сторону перекладывания ответственности от одного сотрудника на другого. Никто не хочет признавать свои ошибки, каждый пытается переложить их на плечи коллег и в глазах директора компании оказаться хорошим, белым и пушистым. Никто из топ – менеджеров не говорит о своих недоработках, ошибках, неправильных решениях. Большая часть совещания превращается в «пинг-понг», где в роли шарика выступают вопросы директора компании.

В психологии такую модель поведения называют

Треугольник Карпмана

Треугольник Карпмана – это модель взаимодействия между людьми, лужащая для отображения и анализа поведенческих реакций человека. Впервые описана психиатром Стивеном Карпманом. Модель показывает три «дежурные» психологические роли, которые обычно люди выбирают в процессе общения: жертва (человек, который выступает жертвой обстоятельств), преследователь (оказывающий давление) и спасатель (человек, который вмешивается из якобы благих побуждений, дабы помочь слабому). В таком треугольнике могут вращаться от двух людей до целых групп, однако ролей неизменно будет три. Участники треугольника Карпмана иногда могут меняться ролями.

Между жертвой и преследователем начинается конфликт, а спасатель стремится урегулировать его и спасти пострадавшего. Особенность описываемой модели заключается в ее возможном сохранении на длительное время, она устраивает каждого из участников конфликта. Преследователь, являясь доминирующим субъектом, давит на окружающих, жертва ищет удовлетворение в перекладывании ответственности за собственную неуспешность на других, а спасатель видит собственную миссию в спасении «слабых и униженных» из сложных ситуаций.

В нашей ситуации на совещании коммерческий директор объявляет себя «жертвой обстоятельств», говоря о невыполнении плана. Он-то мог выполнить, только дело не в нем, и он тут же переходит в позицию преследователя, нападая на маркетолога и менеджера по закупкам: акций мало, клиентов недостаточно, модели неудачные, – тем самым полностью снимает с себя ответственность.

Маркетолог впадает в позицию жертвы обстоятельств, а затем, недолго думая, с ходу преследует менеджера по закупкам: «я же говорил, нужно было делать акцию, но мне запретил менеджер по закупкам».

Менеджер по закупкам в свою очередь снимает с себя ответственность и в роли преследователя нападает на коммерческого директора.

В заключении совещания директор компании, устав выслушивать оправдания сотрудников, берет на себя роль спасателя через личный контроль над ситуацией. Почему по такому принципу построена работа менеджеров в подавляющем большинстве компаний? Все одновременно и просто, и сложно. Просто, потому что, переложив ответственность за отрицательный результат на коллегу, сотрудник автоматически становится лучше в глазах руководителя. Так устроено общество и в глобальном масштабе, и в масштабе компании: если кто-то хуже, я выгляжу на его фоне лучше. Получается, некомпетентность одних добавляет авторитета и статуса другим, даже если они ничего полезного не привнесли.

Но, если компания ставит перед собой амбициозные цели и задачи, в ней не место таким сотрудникам! Ей нужны руководители, которые не боятся брать на себя ответственность и умеют признавать свои ошибки. Есть такое замечательное правило: умные люди учатся на своих ошибках, а гениальные – на чужих. Выход из треугольника Карпмана только один. Чтобы не переходить от одной роли к другой, нужно определить степень ответственности для каждого сотрудника в процессе выполнения своих функциональных обязанностей.

Именно навык брать на себя ответственность является ключевым для руководителя.

По этой причине, когда я, работая в бизнесе клиента, провожу собеседование с соискателем вакансии на должность руководителя, меня интересует не столько его предыдущий опыт работы, сколько его личностные качества. То, насколько он готов быть лидером, бросать вызов обстоятельствам, а не пытаться сохранить только то, что есть, умение нести ответственность за свои решения и делать правильные выводы из ошибочных решений. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны.

И главное правило эффективного управления – всячески усиливать и поощрять сильные стороны сотрудников, по возможности, стараясь мириться с их слабостями.

Люди, которые не имеют слабых сторон, – обычно серые и посредственные, именно поэтому у личностей ярких всегда будут сильные стороны проецировать слабые. Это оборотная сторона медали.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

3 из 4