Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Вступление

Что меня побудило написать эту книгу?

На рынке есть достаточно литературы на тему увеличения продаж. Но она не имеет четкой привязки к рынку обуви и аксессуаров. Вы встретите много советов и рекомендаций общего характера, которые зачастую никак не вяжутся со спецификой вашей компании. В каждом бизнесе есть свои нюансы и специфические микростратегии, от которых по большей части зависит успех в бизнесе. А в книгах общего характера вы их не найдете. Поэтому я беру на себя ответственность восполнить этот пробел и готов поделиться с читателями знаниями, которые связаны непосредственно с бизнесом по продаже обуви и аксессуаров.

Все примеры и кейсы, приведенные в книге, основаны на моей практической работе в качестве бизнес-консультанта с компаниями, имеющими розничные сети по продаже обуви, сумок и аксессуаров. А обратную связь о том, как изменилась ситуация в компаниях, с которыми я работал после внедрения изменений (продажи, маркетинг, закупки, логистика), в этой книге дают собственники бизнеса и топ-менеджеры. Я прекрасно осознаю, что некоторые далеко не очевидные и на первый взгляд спорные для собственников бизнеса рекомендации могут вызвать отторжение и непринятие. Очень непросто внутри себя согласиться с тем, что то, что ты делал раньше и давало результат, сейчас неэффективно и, возможно, даже губительно для бизнеса. По этой причине в книге достаточно много примеров того, как и что изменилось в бизнесе моих клиентов, не только с моих слов, а еще и со слов ключевых участников этих изменений – людей, которые на своем личном сенсорном опыте почувствовали и прошли все стадии на пути к более эффективной и системной работе. Не сомневаюсь, что их опыт и обратная связь помогут вам принять внутри себя необходимость и неизбежность трансформации вашего бизнеса, поскольку в условиях существующего рынка работать так, как это делали компании 5-10 лет назад, уже невозможно.

Изменения должны касаться как самих принципов управления компанией, так и затрагивать мотивацию персонала, стратегию переоценки товара, маркетинговую активность, внутреннюю и внешнюю логистику. Этот процесс достаточно сложный и небыстрый, поскольку любые изменения крайне негативно воспринимаются сотрудниками, которые заинтересованы в сохранении стабильности. Именно человеческий фактор выходит на первый план в процессе перемен, ведь в первую очередь компания – это люди. А каждый человек уникален и к нему нужен свой подход. К тому же, людям свойственно объединяться по интересам или личным симпатиям, что только добавляет сложности на этапе изменений. Но любую задачу можно решить, вопрос только в том, за какое время, с какими людьми и ресурсами и какую цену мы готовы заплатить за это. А самое главное, должна быть мотивация для всех изменений. И я надеюсь, что если вы читаете эти строки, то мотивация у вас уже есть и ее будет достаточно для поэтапного внедрения новых технологий, описанных в этой книге.

Поскольку результаты в бизнесе зависят не столько от наличия знаний, сколько от их правильного поэтапного внедрения в практику работы компании, то после каждой главы следует практическое задание, которое вам необходимо выполнить. Главная цель этой книги – показать, какие правильные стратегии можно внедрить в компании, чтобы получать совершенно другие результаты с ростом продаж и прибыли.

Желаю удачи!

Правильная постановка целей

Возьмите лист бумаги и письменно ответьте на вопросы:

1. Что побудило меня приобрести именно эту книгу?

2. Что меня не устраивает в текущей работе бизнеса или устраивает, но это я хочу сделать лучше?

3. Чего я хочу добиться после прочтения этой книги? Какие конкретно изменения должны произойти в моем бизнесе (цели в области финансовых результатов, изменения в работе персонала, управления и т. д.)?

4. Что я как руководитель готов сделать для реализации этих изменений (делать сам и делать ежедневно в процессе изменений)?

5. Как вы поймете, что достигли тех результатов и целей, которые хотели получить? Что вы услышите, увидите, почувствуете, когда цели будут достигнуты?

6. Какое главное препятствие стоит на вашем пути и мешает двигаться вперед к вашим целям?

7. Как и когда я намерен устранить это препятствие?

8. Какие будут ваши первые шаги на пути к достижению вашей цели?

Для чего я попросил вас ответить на эти вопросы?

Когда я начинаю работать с собственниками бизнеса или топ-менеджерами, бывает очень непросто понять, чего же на самом деле от меня хотят получить как от консультанта. Ну прямо как в мультике «Вовка в Тридевятом царстве»: «Хочу пирожного, хочу мороженого! И побыстрей!». А еще лучше – дайте мне волшебную таблетку, после которой все само как-то изменится в лучшую сторону.

Это я к тому, что почти у каждого человека есть такой идеал, мечта. Вот взмахнуть бы волшебной палочкой, и тут же все само появится! К сожалению, в бизнесе так не бывает. За любым успехом стоит 90 % упорного труда и 10 % везения или удачи. Но я бы сказал, что мысль материальна, и то, во что мы верим и к чему стремимся, при определенных условиях становится реальностью. Только эта реальность не сама формируется – ее формируют те, кто сильно хочет в нее попасть. Насколько сильно вы хотите попасть в свою реальность, как вы ее представляете? Вы хотите, как жадный раджа, просить у антилопы все больше и больше денег или имеете четкое представление, какой суммы вам будет вполне достаточно? Не всегда цели собственника связаны только с деньгами. Реже, но бывают запросы, связанные с непониманием, куда двигаться дальше: работать только в одном регионе или выходить на новые региональные рынки, развивать новые товарные сегменты или сконцентрироваться на работе в существующем. Могу вам дать подсказку. Ключ к успеху находится в ответе на вопрос № 6. Надеюсь, вы уже записали ответы на все восемь вопросов, и они у вас под рукой. Тогда ответьте еще на один вопрос. Почему вы все еще не достигли своей цели? Например, ваша цель увеличить чистую прибыть на 50 %, почему вы все еще так и не смогли ее реализовать?

Вам не позволяет это сделать высокая конкуренция на рынке?

Покупателей в магазинах стало меньше?

Уже в начале сезона продаж новой коллекции конкуренты делают скидки, сбивая вам торговлю?

Арендная плата растет с каждым годом?

Вы снизили заработную плату и из компании ушли лучшие продавцы или менеджеры. Или что-то еще?

Сама постановка таких вопросов и поиск ответов уже разворачивают мысли в верном направлении. При этом помните следующее правило: всего небольшая часть ограничительных факторов, около 20 %, являются внешними. А большая часть, соответственно, около 80 %, зависят от компании и являются внутренними. Исходя из этого, если ваша компания все еще не показывает тот финансовый результат, который вам нужен, задайте себе вопросы о причинах такого положения дел. Очень вероятно, что ответы на них находятся в ваших взглядах на ведение бизнеса, личных привычках, убеждениях и стереотипах.

Ну и, конечно, на результаты влияет отсутствие новых знаний, способностей и навыков.

Успешные люди начинают искать препятствия и барьеры на пути к успеху внутри себя и только потом переходят к внешнему миру. Они сначала спрашивают с себя: что я или моя команда делаем не так, создавая помехи и мешая развитию бизнеса, а возможно, и работе других сотрудников? Именно личностный фактор руководителя, его психологические установки, в 80–90 % случаев являются преградой на пути к достижению успеха.

Пример. Если вы считаете, что главная причина отсутствия роста чистой прибыли компании в высокой конкуренции на рынке, то нужно искать ответы на следующие вопросы:

Кто действительно является нашим прямым конкурентом и по каким критериям?

По каким товарным группам мы пересекаемся с основными конкурентами, а по каким нет (или частично)?

В чем мы сильнее конкурентов, а в чем уступаем им (сервис, широта ассортимента, мерчандайзинг, маркетинг, персонал, административные расходы)?

Мы знаем, что конкуренты массово уводят у нас клиентов и тому есть подтверждение? А может быть так, что это единичные случаи и трафик клиентов падает из-за снижения платежеспособности населения и общего увеличения торговых точек на рынке?

За что ценят нашу компанию наши постоянные клиенты и почему покупают именно у нас? Низкая цена? Удобные колодки и современные модели? Дополнительная гарантия? Лучшее обслуживание продавцов?

На чем одном нам нужно сконцентрироваться и улучшить это, чтобы автоматически сделать скачок во всех остальных сферах деятельности. Например, изменить качество обслуживания в торговом зале или больше закупать моделей в спортивном стиле, или изменить систему мотивации продавцов и довести коэффициент продаж постоянным клиентам до 0,5.

Этими примерами я хочу донести до вас следующее. Чтобы добиться одной амбициозной цели, достижение которой кажется нереальным, ее нужно декомпозировать на несколько небольших подцелей. И шаг за шагом двигаться к их постепенной реализации. Не раз и не два психологами проводились эксперименты, в которых участников делили на две группы. Первая группа людей получала большое ведро, а вторая – ведро и маленькую чашечку. Задача у обеих групп была одинаковая – собрать полное ведро ягод с поля.

Как вы думаете, как происходил сбор ягод в этих двух группах? В какой из групп люди собирали полное ведро быстрее? Думаю, ответ очевиден. Там, где, помимо ведра, была чашечка, результаты были гораздо лучше. Это связано с внутренней мотивацией, поскольку, собирая ягоды в чашечку и быстро получая результат, человек испытывает прилив позитивных эмоций, и (что еще более важно!) он смотрит не только в свою чашечку, но и соседа. Таким образом, получается мини-соревнование. А в группе людей, где были только ведра, результат на начальном этапе сбора не особо заметен: сколько ни положи в ведро ягод, горка не растет. Таким образом мотивация на сбор ягод падала, и часть людей обычно прекращала работу, не завершив ее.

Вот так часто и в бизнесе: компания ставит перед собой цель, которая для сотрудников и собственника достаточно быстро оказывается очень удаленной и недостижимой. Мотивация со временем также снижается, и, опустив руки мысленно, все переключаются на поиск внешних факторов, которые объясняют причины неудач компании. Гораздо проще признать виновными внешние обстоятельства, чем осознавать отсутствие у себя четкого плана действий и способа его реализации.

Я намекаю на то, что достичь тех целей, которые вы хотите можно, только взяв на 100 % под свой контроль правильное мышление. Успешные люди 90 % времени говорят о решении и только 10 % о проблеме. Неуспешные, как вы понимаете, наоборот.

Есть такое понятие как компоненты и факторы

Факторы могут усиливать ваши продажи или ослаблять, но сами продажи из них не состоят. К факторам относятся экономические кризисы, уровень конкуренции, падение или рост доходов населения, а вот компоненты – это как раз то, над чем вам и стоит работать. Уровень продаж, прибыли и сама работа компании в целом как раз из них и состоят. К компонентам относятся торговая наценка, средний чек, комплексность, трафик клиентов в магазинах, доля продаж постоянными клиентами, степень удовлетворенности клиентов. Все эти показатели являются внутренними для компании, и она может и должна ими управлять, поскольку вместе взятые они влияют на оборот и прибыль компании.

Если вы поставите целью рост этих компонентов по отдельности, то это как раз и будет пошаговый план, с помощью которого можно получать в бизнесе гораздо лучшие финансовые результаты, несмотря на наличие негативных внешних факторов. Зная и понимая сильные и слабые стороны компании, осознавая какие личностные привычки, убеждения и стереотипы являются тем препятствием, которое необходимо преодолеть на пути к цели, можно говорить о вашей готовности к тем изменениям, которые ожидают вас и вашу команду. А поскольку рынок обуви за последние годы сильно изменился, то и компании должны меняться и адаптироваться к новым реалиям. Изменения неизбежны!

Глава 1

Почему падают продажи обуви и аксессуаров?

В период бурного роста рынка обуви и аксессуаров, в 2003–2008 годах, главное было – не упустить появившуюся торговую площадь, потому что, где бы вы ни открыли магазин, с большой долей вероятности, он стал бы прибыльным. Такая ситуация была из-за того, что торговых площадей на 1 000 тыс. жителей в среднем по России было 100–150 м2. А с 2014 и к концу 2019 года, в котором я пишу эту книгу, российский рынок качественных торговых центров пополнился более чем на 7 млн. квадратных метров площадей.

За счет московского рынка в России обеспечивается более 30 % нового строительства в последние несколько лет. Однако, основной ввод в строй торговых площадей идет за счет активно растущих региональных рынков.

Множество крупных региональных торговых центров будут введены в эксплуатацию до конца 2020 года, а в течение следующих трех лет прогнозируется продолжение существенных темпов роста строительства. Бум строительства торговых центров придется на города с населением от 300 тысяч человек, потому что именно они еще не были в достаточной степени насыщены качественными торговыми площадями.

Так сложилось, что основные мои клиенты, с которыми я работал или продолжаю сотрудничать, находятся не в Москве. Поэтому, работая в регионах, за последние 7 лет я своими глазами видел, как быстро меняется конкурентное окружение, растут стены строящихся торговых центров и насколько сильно падает трафик клиентов в магазинах обуви после ввода в строй новых ТЦ. Проблема многих региональных торговых центров заключается в устаревшем формате, который предусматривает отсутствие какой-либо концепции по видам товаров, принципов навигации, внешнего оформления. Иногда меня не покидает чувство, что я нахожусь на рынке: настолько сильный бывает контраст между уровнем современных торговых центров и теми, которые существуют более 10–15 лет. Думаю, не ошибусь, сказав, что часть ваших магазинов обуви приносящих хороший доход до 2014 года, сейчас не показывают тех финансовых результатов, которые вам нужны. И вы пробуете разные способы изменения ситуации в лучшую сторону. Но количество торговых площадей на 1 000 тыс. жителей в городах растет и будет продолжать расти. На данный момент в городах России с населением более 1 млн. человек в среднем 360 кв. м торговых площадей на тысячу жителей, а в городах с населением менее 1 млн. человек – 260 кв. м на тысячу жителей. А поскольку говорить о насыщении рынков торговыми площадями еще рано и нам еще очень далеко до статистики городов западных стран, то и дальше конкуренция будет только усиливаться.

О чем же говорит эта статистика? О том, что за последние 10 лет, с момента глобального кризиса 2009 года, розничный рынок обуви и аксессуаров изменился настолько, что он уже никогда не будет таким, как в 2003–2008 годах. С тех пор количество розничных магазинов обуви в России увеличилось в отдельных регионах в несколько раз. На российский рынок зашли крупные западные сетевые магазины, которые привнесли технологии мерчандайзинга, стандарты продаж, много новых маркетинговых идей и «фишек». А демографическая ситуация в России лучше не стала, если не брать во внимание присоединение Крыма. Получается, что из-за того, что возрастает количество торговых точек, падает трафик посетителей. Кроме того, каждый открытый вашей компанией новый магазин, является конкурентом не только для других магазинов на рынке, но и магазинам вашей сети, независимо от степени удаления от них, а это только усугубляет ситуацию с трафиком клиентов.

Поэтому первая причина снижения продаж обуви – это то, что мы сейчас имеем негативный тренд на снижение трафика в салонах обуви, находящихся в торговых центрах (а тем более в отдельно стоящих магазинах).

Залата Сергей Николаевич – директор компании «Бароко», г. Самара.

Результаты работы компании за 2014–2017 годы показали падение продаж обуви, поэтому необходимо было срочно многое менять в работе. На растущем рынке мы были «вау»-команда, открывали новые магазины, добавляли товар и все продавалось, но после 2014 года все настолько сильно изменилось, что старые стратегии больше не работают. Трафик клиентов в магазинах падает, и я не ожидаю его роста в 2019 году, поэтому нужно искать какое-то стратегическое решение, которое позволит компенсировать это падение.

Вторая причина, по которой продажи обуви и аксессуаров не растут или падают, заключается в том, что большинство компаний так и не перестроили свою систему управления бизнесом. Какой она была до кризиса, такой и осталась.

Однако рынок обуви настолько изменился, что просто не прощает ошибок, которые раньше были незаметны. На этапе бурного роста рынка, ключевым фактором успеха был поиск торговой точки с хорошим трафиком клиентов. Этого было достаточно для получения хорошего дохода. Для собственника важно было делать больше и быстрее, чем другие, чтобы ухватить кусок пирога побольше. Можно сказать, девизом такой работы был лозунг «чем больше действий, тем лучше». А насколько они эффективны, это уже не так важно. Главное, продолжать действия, и одно-два из десяти обязательно принесут успех.

Обычно на семинарах я спрашиваю руководителей и собственников бизнеса, как часто они делегируют своим подчиненным ключевые компетенции по управлению продажами и развитию бизнеса. Как правило, они отвечают, что активно сами включены во все основные бизнес-процессы и только они могут сделать такую работу так, чтобы она была выполнена хорошо. Любой из их подчиненных сделает эту работу гораздо хуже.

Когда у собственника 1–2 магазина, то такой стиль управления может подойти, но если у вас их 4, 5 или 10? Как управлять ими эффективно в ручном режиме? При открытии первых двух-трех магазинов, собственники бизнеса уделяют им много внимания, расставляют точки контроля, чаще там бывают лично или даже имеют кабинет или офис в одном из них. И, когда есть хорошие обороты и прибыль, кажется, что вот теперь можно масштабировать свой бизнес и открыть еще несколько точек, которые будут приносить сопоставимый доход с существующими. Но на практике, как я сказал ранее, не все точки приносят одинаковый доход. Проходимость покупателей в них разная, торговая площадь отличается метражом и конфигурацией, квалификация персонала сильно различается.

Стандартная ситуация, когда собственник бизнеса говорит: вот когда я сам руководил салоном «Ромашка», продажи были гораздо больше. Или: где найти такого директора салона, как Татьяна из магазина «Одуванчик». Вот если бы у меня все такие были высококвалифицированные специалисты, то проблем с продажами на других торговых точках вообще не было бы! Говоря так, руководители делают ставку на человеческий фактор. Они связывают результаты своих продаж с компетенцией одного-двух специалистов. Но на самом деле, в любой компании, которая идет по такой схеме работы с персоналом, практически отсутствует система управления. И непонятно, как дотянуть остальных директоров до уровня Татьяны.

Почему западные компании так быстро и в большинстве случаев успешно зашли на российский рынок? Потому что у них все основные бизнес-процессы прописаны на бумаге – оцифрованы. Они вполне могут обойтись без таких суперспециалистов, как Татьяна, так как любой руководитель, даже без опыта работы, с первой недели начинает работать по четко прописанному для него регламенту, а над ним есть еще один руководитель, который контролирует соблюдение этого регламента. К сожалению, в России большинство собственников бизнеса считает, что проще найти «готового» опытного руководителя, а заниматься писаниной и бумажной работой долго и неэффективно. Вот это заблуждение и приводит к тому, что уровень руководителей в обувных салонах сильно отличается. Действительно хороших специалистов на рынке очень мало, да и работу они меняют нечасто. И кого тогда приходится брать на руководящую работу? Того, кто остался невостребованным. Так мы выбираем лучшее из посредственного. А это не будет способствовать росту продаж.

Есть замечательная фраза:

Если вы нанимаете неподходящих людей, тогда неважно, что вы делаете и какие техники используете, какие усилия прилагаете. Это все равно ничего не изменит. Почти все ваши проблемы как руководителя либо из-за неправильного выбора, либо из-за «наследства», оставленного вам предшественником.

На рынке обуви и аксессуаров, есть компании, которые работают уже более 15–20 лет, а стиль управления у них до сих пор такой, как в первые годы их создания. Делается ставка на конкретных людей, а не на создание системы, которая будет давать стабильный результат с минимальными издержками.

Третья причина низких продаж заключается в товарном предложении компании. Если 5–7 лет назад были «хиты продаж», которые компания могла продавать не один сезон, делая повторные заказы поставщику, то сейчас очень мало моделей обуви и аксессуаров хорошо продаются даже во второй сезон. Раньше компании менее болезненно воспринимали большие остатки обуви и аксессуаров на складе, считая риски незначительными, тем более что прибыть и оборотные средства позволяли на них смотреть, как на должное. В крайнем случае на закупку новой коллекции всегда можно было или взять новый кредит, или перекредитоваться в банке. Но сейчас, в период, когда с рентабельностью, прибылью и оборотами у большинства компаний проблемы, а кредиты стали существенно дороже и менее доступны, включилась стратегия оптимизации и экономии. Она проявляется в том, что закупают меньше и количество моделей, и количество пар обуви. Даже если закупают не меньше, а примерно на одном уровне, то как можно увеличить продажи, если количество закупаемых пар обуви не растет? Собственники бизнеса отвечают на этот вопрос так. Вот когда продажи «пойдут», а мы это увидим на цифрах, тогда и докупим товар на текущий сезон. Но каждый профессиональный закупщик обуви знает, что действительно хороший и ходовой товар нужно заказывать за несколько месяцев заранее. А товара, который можно докупить из наличия в сезон продаж, или будет ограниченное количество, или это не «хит продаж». Да и по стоимости закупки, как правило, его цена выше.

Получается закольцованный круг: нет товара – нет продаж, а без продаж товара больше не будет.

Более того, есть два очень непростых месяца в розничном бизнесе обуви и аксессуаров – февраль и март. В конце зимы всегда спрос на обувь падает, а если компания пытается еще и оптимизировать остатки своего товара, то полки в магазинах пустеют или заполнены остатками моделей одного-двух размеров. Теперь поставьте себя на место розничного покупателя. Вы приходите в магазин, вам приглянулась пара обуви, вы просите нужный вам размер, а в ответ вам говорят, что его нет. Вы тратите еще время, выбираете еще одну модель, а результат такой же. Совершенно не факт, что этот покупатель захочет вернуться в этот магазин снова. Вот так компании теряют своих потенциальных и постоянных клиентов, оптимизируя свои затраты. Вы можете возразить и сказать, что в конце сезона и не может быть, чтобы все модели имели весь размерный ряд. И я соглашусь с вами. Однако, если мы говорим об оптимизации остатков, то для клиента важнее не огромный выбор моделей в зале, а наличие размера конкретной модели. Поэтому дальше в этой книге, я расскажу вам, как можно (и нужно) планировать закупки товара и управлять остатками в конце сезона.

Как собственнику бизнеса понять, есть ли проблема с ассортиментным предложением?

Если в конце сезона продаж ваши продавцы постоянно вам говорят, что им не хватает товара, но ваши цифры об остатках говорят об обратном, то, скорее всего, такая проблема есть. Просто вы смотрите на общее количество в парах и деньгах, а нужно еще оценить наличие размеров. В бизнесе по продаже обуви ассортимент нужно закупать таким образом, чтобы был разумный баланс между количеством моделей и количеством размеров. В противном случае вы будете продавать последние размеры обуви в конце сезона со значительными скидками или даже ниже себестоимости. Именно поэтому февраль и март могут быть убыточными месяцами, а не только из-за низкого спроса в эти месяцы.

Четвертая причина снижения продаж обуви и аксессуаров – это отсутствие квалифицированных продавцов-консультантов. Так же, как и в случае с управленцами, на уровне исполнителей в розничном бизнесе наблюдается острая нехватка кадров.

Задача найти хорошего продавца была всегда «больной темой» руководителей розничного бизнеса обуви и аксессуаров. Это было и до кризиса 2009 года, и, тем более, актуально в настоящее время. А поскольку высокая квалификация торгового персонала дает конкурентное преимущество на рынке, то навык руководителя разбираться в людях становится ключевым фактором, определяющим развитие бизнеса.