Викиномика

Дон Тапскотт, Энтони Д. Уильямс

Викиномика: Как массовое сотрудничество изменяет всё

Перевод с английского П. Миронов при участии Г. Василенко

Редактор Т. Бурмыкина

При участии движения свободных редакторов BestReaders: SERGII, Игорь, Женя Датский, Andrey, Игорь, Viktorija, Sergey Kotyrev, Черемухин Сергей, alexeiby, Sergi Adamchuk, ОМЛ, Стаc Давыдов, Владимир, Andrei, Андрей, Евгений, Roma, Ярослав Быховский, Петр Ковалев, Ludmila, Лepa, bobruisk, Andriy Yaroshenko

Руководитель проекта О. Фитисова

Арт-директор Л. Беншуша

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Фоминов

© Don Tapscott and Anthony D. Williams, 2006, 2008

© BestBusinessBooks, 2009

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Мы посвящаем эту книгу нашим детям – Алексу и Ники Тапскотт и Иммануилу Уильямсу. Надеемся, что эта книга позволит нашему поколению открыть экономику для вашего

Предисловие

В конце 2006 года, на той же неделе, когда наша книга «Викиномика» вышла в свет, журнал Time выбрал в качестве персоны года не конкретного человека, а «You (Ты)» – символического участника Сети, принимающего активное участие в ее развитии. Эта акция Time в полной мере отразила взрывообразный рост социальных сетей. Онлайновый ресурс MySpace рос на два миллиона новых пользователей в неделю (с учетом уже имевшихся двухсот миллионов пользователей сайт имел все шансы получить до полумиллиарда участников). Большинство учащихся старших классов в США зарегистрировали свои странички на Facebook. Каждую секунду возникал новый блог, и этот процесс не прекращался ни днем ни ночью. Казалось, что люди, объединенные символическим словом «You», действительно изменяли окружающий мир.

Мы испытывали огромное волнение, выпуская книгу в свет в столь значительный исторический момент. Но, вспоминая наше тогдашнее состояние, мы удивляемся, насколько все выглядит по-другому сейчас по сравнению с 2006 годом.

В «Викиномике» мы писали, что Интернет больше не означает обычное блуждание по Сети, создание онлайнового сообщества садоводов или размещение любительского видео на YouTube. «Контент, создаваемый пользователями» и «социальные сети» являются лишь верхушкой айсберга. Возникало нечто новое – новый способ производства.

Благодаря Веб 2.0, компании начинают планировать, создавать дизайны, развивать и распространять свои продукты и услуги совершенно новыми способами. Старые схемы, согласно которым вы должны были привлекать, развивать и удерживать самых ярких и лучших сотрудников внутри границ вашей собственной организации, перестают работать. С учетом постоянно снижающихся издержек сотрудничества, компании могут все чаще брать идеи, инновации и пользоваться уникальными способностями людей, находящихся в некоем глобальном контейнере талантов.

Наши предположения о том, что корпорации должны будут пройти период значительнейших изменений в кратчайшие сроки, находят все больше практических подтверждений.

Влияние выпущенной нами книги оказалось достаточно заметным. Само понятие викиномики вошло в лексикон многих людей. Слово используется совершенно по-разному, так, как мы даже и не предполагали. Наша концепция обсуждается многими – начиная от градостроителей и заканчивая христианами-фундаменталистами. На сайте My.barackobama.com появилась дискуссионная группа «Викиномика для Обамы». Во многих странах значительные группы людей и компаний используют викиномику для формирования сообществ и коллаборативных[1] инноваций. По мнению газеты Sunday Times, «викиномика является новой силой, позволяющей объединить людей в сети для создания гигантского мозга»[2].

Движение по предотвращению глобального потепления является прекрасным примером массового сотрудничества в действии. Мы находимся на пороге чего-то беспрецедентного: благодаря Веб 2.0, весь мир впервые в истории начинает сотрудничать по одному и тому же вопросу – изменению климата. Климатические изменения все чаще перестают быть предметом обсуждения отдельных групп, и очевидно, что в благоприятном разрешении этого вопроса заинтересованы все жители планеты. И вот, впервые в истории, мы получаем единую глобальную, мультимедийную, доступную, многостороннюю систему коммуникации, основной задачей которой становится поиск консенсуса. В мире появляются сотни, а возможно, и тысячи групп, включающих в себя и ученых, и школьников, которые хотят что-то сделать для решения проблемы избыточных выбросов углекислого газа. Наличие новых мощных инструментов для массового сотрудничества сможет, в буквальном смысле слова, спасти планету.

Разумеется, новые парадигмы приводят и к определенному смущению и дезориентации. Часто их встречают холодно, иногда над ними смеются или высказывают по отношению к ним враждебность. Происходит столкновение различных интересов. Лидеры прошлых времен с огромным трудом воспринимают новое.

Очевидно, что у «Викиномики» есть свои критики.

К примеру, Николас Карр, бывший редактор журнала Harvard Business Review, написал статью «Невежество толп»[3], в которой подверг критике нас и других пропагандистов массового сотрудничества. Карр полагает, что «производство на равных можно рассматривать, скорее, как улучшение старого, а не изобретение нового. Это – оптимизированная модель, а не заново изобретенная»[4]. Далее он приходит к заключению: только сравнительно небольшая и организованная по формальному признаку группа талантливых профессионалов способна привести к прорывному результату.

Однако наша книга «Викиномика» показывает, что эта точка зрения бесконечно далека от истинного положения вещей. Некоторые из самых динамичных и восхитительных продуктов и услуг нашего времени были созданы командами, численность которых составляет тысячи или даже миллионы участников. Система Linux – одна из ведущих мировых операционных систем – разрабатывалась самым крупным и самым опытным сообществом разработчиков в мире. У Linux нет штатных сотрудников, опционов на покупку акций, корпоративной штаб-квартиры или льгот типа бесплатной стрижки в парикмахерской. Однако в разработке прямо сейчас находится более 150 тысяч открытых для участия проектов по созданию программ, и эффект от многих из них окажется крайне значительным. Похожие сообщества производителей на равных заставляют меняться многие отрасли, включая издательское дело, средства массовой информации, развлекательную индустрию, финансовые услуги и производство.

Другие критики называют Викиномику новой формой «онлайнового коллективизма», угрожающего нашей экономике и культуре. В книге «Культ любителя: как Интернет убивает нашу культуру» мыслитель Эндрю Кин[5] пускается в рассуждения о том, что мир находится по уши во всяческой бессмыслице – все из-за того, что с помощью Интернета[6] легко пропагандировать абсолютно любые идеи. Автор жалуется на то, что тиражи газет снижаются, в то время как внимание аудитории приковывается к роликам, размещенным на YouTube и показывающим несчастные случаи со скейтбордистами. Кин вспоминает добрые старые деньки – времена, когда лишь толковые люди, обладавшие высокой степенью доверия, имели доступ к созданию прессы и радиопередач. Он считает, что здоровому обществу необходимы привратники. Только в этом случае мы можем обеспечить качество. Иными словами, телевизионные рекламные ролики будут и дальше создаваться опытными и талантливыми режиссерами, а внимание зрителей не будет отвлекаться на жалкие любительские работы, используемые компаниями, стремящимися сэкономить на создании ролика.

Как ни странно, но критика Веб 2.0 со стороны Кина может быть повернута и в обратную сторону – в мир профессиональной издательской деятельности (в котором работают профессиональные редакторы, корректоры и люди, проверяющие факты), в мир информационных технологий и баз данных, в мир инжиниринга бизнес-процессов, традиционных систем вознаграждения и привычных корпоративных иерархий. Как показало недавнее исследование журнала Nature, все наши системы создания знаний полны недостатков.

В Энциклопедии «Британника» можно найти примерно столько же ошибок, сколько в Википедии – однако разница в том, что гибкая система создания Википедии и наличие целой армии добровольцев позволяют быстро исправить выявляемые ошибки. Пользователи не тонут в информации и комментариях, основанных на тех или иных фактах. Присущий прежним временам монолог заменяется широкими и разнообразными обсуждениями, в которых можно услышать миллиарды голосов.

Некоторые критики считали, что Викиномика – в которой особое внимание уделяется широкому использованию объектов интеллектуальной собственности – сродни коммунизму, а следовательно, подрывает законные права компаний на извлечение прибыли. Кое-кто считает, что мы пропагандируем «экономику бесплатного», в которой корпорации эксплуатируют добровольцев, чьи услуги не оплачиваются. Немногие из этих критиков замечают, что большинство участников сообществ производителей на равных извлекают из такого сотрудничества прибыль. Иногда она выражается в денежной форме, а иногда – в использовании полученного опыта для карьерного продвижения или расширения сети контактов.

Большинство программистов системы Linux получают плату за свою работу, например, от крупных компаний типа IBM или Intel, взявших на себя обязательство по их поддержке. Не так давно YouTube начала делиться доходами от рекламной деятельности с пользователями, размещающими наиболее популярные материалы. Ученые, решающие проблемы в рамках InnoCentive, получают за свои толковые решения от 10 тысяч до 1 миллиона долларов. В каждой седьмой модели массового сотрудничества, описанной в этой книге, в выигрыше оказываются как отдельные участники, так и компании.

Мы признаем, что достижение успеха, возможного при использовании викиномики, не будет легким или автоматическим. Лидеры компаний должны перестроить свою систему мышления и начать по-новому думать о мире бизнеса. Им следует сопротивляться искушению выстроить баррикады и начать бороться в рамках своей отрасли с силами, ведущими к самоорганизации.

Когда Джонатан Шварц вступил в должность генерального директора компании Sun Microsystems, переживавшей сложные времена, он решил, что каждый сотрудник должен завести блог. Юридический и PR-отделы компании пришли от этого решения в ужас – любой сотрудник компании в любой момент времени мог издать подобие пресс-релиза. Однако за три года, прошедших с этого момента, подобная проблема с блогерами Sun не возникала ни разу, несмотря на то, что деятельность блогеров управлялась с помощью нескольких простых правил: «не делайте глупостей», «пишите о том, в чем разбираетесь», «сделайте свое сообщение интересным». Для того чтобы предпочесть доверие контролю, требуется новый тип лидера. В случае Sun мышление в стиле викиномики позволило компании вновь стать одним из крупнейших игроков на рынке информационных технологий.

Викиномика, поддерживаемая почти миллиардом пользователей онлайн-сетей, провозглашает беспрецедентные возможности. Массовое сотрудничество не только является важнейшей движущей силой успеха на рынках сегодняшнего дня. Оно также помогает изменить сами способы проведения научных работ, создания объектов культуры, информирования и образования, даже управления нашими сообществами и государствами. Сетевые модели сотрудничества и инноваций могут обогатить готовых к этому менеджеров новыми возможностями по раскрытию человеческого потенциала. Однако для того, чтобы преуспеть, необходимо бросить вызов принятым точкам зрения на ведение бизнеса, свойственным компаниям с мышлением прошлого века.

Организации, способные принять на вооружение принципы викиномики, преуспеют и достигнут успеха – не говоря уже о том, что они будут заниматься поистине благими делами. Мы надеемся, что вы и ваша организация стоите на правильном пути.

Дон Тапскотт, Энтони Уильямс,декабрь 2007 года

Вступление

На протяжении всей истории компании организовывались согласно жесткой иерархии полномочий. Каждый участник организации был кому-то подотчетен: работники – менеджеру, специалисты по маркетингу – клиентам, производственный отдел – субподрядчикам в рамках производственной цепи, а компании – обществу в целом. Всегда на вершине пищевой цепочки находился человек или организация, контролирующие процесс. И хотя иерархии не исчезают, глубокие изменения в самой природе технологии, демографии и глобальной экономики позволяют развиться новым сильным моделям производства, основанного на сообществе, сотрудничестве и самоорганизации, а не иерархии и контроле.

В наши дни уже миллионы людей пользуются блогами, чатами и подкастами для того, чтобы присоединить свой голос к шумному потоку обсуждений и споров, называемому блогосферой. Работники компаний улучшают производительность, сотрудничая со своими коллегами из других отделов вне организационных границ и создавая то, что мы называем «рабочим пространством в стиле вики». Покупатели превращаются в «просьюмеров»[7], не просто потребляющих конечный продукт, а участвующих в его создании. Так называемые «цепочки снабжения» работают гораздо лучше, когда риск, награда и способность завершить крупный проект – включая такие сложные объекты, как автомобили, мотоциклы или самолеты – распределяются по планетарной сети партнеров, работающих на равных.

Умные компании не борются, а, напротив, поощряют усиливающийся рост онлайн-сообществ, многие из которых возникли в недрах Сети и способны привлекать миллионы участников практически за один день. Даже прямые конкуренты успешно сотрудничают друг с другом в развитии прогрессивных научных инициатив, ускоряющих темпы развития их отраслей. По сути дела, с ростом количества компаний, замечающих преимущества массового сотрудничества, подобный способ организации постепенно заменит традиционные корпоративные структуры и станет новым типом двигателя экономики, создающей благосостояние.

Эта новая модель уже перешагнула границы таких прогрессивных отраслей, как разработка программного обеспечения, музыкальная индустрия, издательское дело и фармацевтика, – практически ее можно встретить в любой части глобальной экономики. Однако с развитием этого процесса многие менеджеры приходят к мысли, что новая модель массовой коммуникации является в значительной степени безжалостной. Некоторые критики считают такие успешные проекты «с открытым кодом доступа», как Linux или Википедия, атакой на легитимные права компаний и их потребность в извлечении прибыли. Другие же расценивают массовое участие в экономике как угрозу самому их существованию (кто-нибудь из вас покупал в последнее время компакт-диски?).

В нашей книге мы рисуем картину, отчасти отличающуюся от этих взглядов. Безусловно, существуют примеры боли и страдания в отраслях и среди фирм, не способных пока уловить новую экономическую логику. Однако последующие страницы наполнены историями о том, как обычные люди и компании объединяются невероятным образом, а в результате достигают успеха и стимулируют инновации. Некоторые из этих историй связаны с взрывообразным ростом таких уникальных проектов, как MySpace, InnoCentive, Flickr, Second Life, YouTube и проект «Геном человека». Такие организации используют массовое сотрудничество, создавая реальную ценность для участников, в результате чего достигают феноменального успеха.

Извлечь преимущества из новой парадигмы бизнеса удается и многим зрелым фирмам, о которых мы тоже расскажем. Такие компании, как Boeing, BMW и Procter & Gamble, присутствуют на рынке уже добрую половину века. Но тем не менее этим компаниям и их лидерам удается использовать сотрудничество и самоорганизацию как способы снижения издержек, ускорения инноваций, совместного творчества с клиентами и партнерами, – а в целом, для того, чтобы успешно ввести свои компании в деловую среду XXI века.

Сама эта книга была создана в результате долгосрочного сотрудничества. За последние несколько лет команда New Paradigm провела несколько крупных исследований среди множества клиентов для того, чтобы понять, каким образом новая Сеть (иногда называемая Веб 2.0 или Web 2.0) меняет корпорации и как в новых условиях компании занимаются инновациями, выстраивают отношения, создают рынки и конкурируют.

Одно из наших исследований стоимостью 3 миллиона долларов, проведенное в 2000–2001 годах, было посвящено изучению роста мобильного и всепроникающего Интернета и его влияния на бизнес-модели[8]. В 2003 году мы изыскали 2 миллиона долларов для изучения степени прозрачности рынка, возникающей вследствие появления Интернета – новой силы, благоприятствующей компаниям с широко разветвленными сетями отношений[9]. В 2004–2005 годах в рамках исследовательской программы стоимостью 4 миллиона долларов мы изучили, каким образом новые технологии и модели сотрудничества изменяют формы бизнеса и динамику конкуренции[10].

Итоги такой работы являются удивительными и крайне позитивными. Теперь миллиарды людей, связанных между собой, способны активно участвовать в инновациях, создании ценности и социальном развитии. Они могут делать это таким образом, о котором раньше оставалось только мечтать. Сотрудничество огромных масс людей позволяет развивать искусство, культуру, науку, образование, деятельность правительственных учреждений и экономику удивительным, но крайне прибыльным образом. Компании, сотрудничающие с сетевыми сообществами, уже пожинают приятные плоды общего гения и коллективных возможностей.

Для достижения успеха более недостаточно простого усиления существовавших стратегий управления. Лидеры должны начать думать по-другому о способах конкуренции и извлечения прибыли. Они должны поощрять новое искусство и науку сотрудничества, которую мы называем викиномикой. Это – больше чем просто открытый исходный код, социальная сеть, краудсорсинг[11], смартмобы[12], групповая мудрость или другие понятия, лишь отчасти связанные с предметом обсуждения. Мы скорее говорим о глубоких изменениях в структуре и образе действий компании и экономики в целом, основанных на таких новых принципах конкуренции, как открытость, пиринг, доступ и умение делиться и деятельность на глобальном уровне.

Результаты глубокого исследования доступны всем участникам, предоставившим информацию, включавшую более сотни подробных отчетов и бесконечное множество протоколов и материалов брифингов, семинаров и симпозиумов. Наша работа с компаниями-участниками вдохновила нас посвятить выходные и вечера написанию книги, которая перенесла бы результаты нашей работы на новый уровень и подвигла бы еще большую аудиторию на использование описанных нами идей, структур и принципов. Мы провели более сотни интервью с основными участниками этой новой революции. Если в ссылках не указано иное, все цитаты в книге взяты из этих интервью.

Нам, как авторам, удалось при написании этой книги узнать кое-что новое о сотрудничестве. Мы писали части книги на разных континентах, когда Дон в основном работал в Торонто, Канада, а Энтони основную часть времени проводил в Лондоне, Великобритания. Одновременно работая над книгой, мы активно пользовались Skype, беседовали, обменивались материалами, а иногда замолкали, чтобы не мешать другому. Иногда нам казалось, что мы сидим в одной комнате.

Мы также активно общались более чем с сотней ведущих ученых и практиков. В конце книги мы благодарим их за огромный вклад в то, что эта книга увидела свет. Однажды, когда нам потребовалось найти для книги отличный подзаголовок, лучшее, что мы смогли придумать, это устроить по этому поводу открытую дискуссию в Сети. Уже через 24 часа в нашем распоряжении было несколько десятков классных вариантов подзаголовка; самые интересные из них мы разместили на странице подзаголовков.

Глава 1

Викиномика

Искусство и наука производства на равных

Однажды вечером обычного для Канады сурового зимнего дня Роб Макюэн, руководитель компании Goldcorp Inc., стоял во главе стола в зале заседаний, заполненном геологами – руководителями подразделений компании. Новость, которую он должен был им сообщить, была плохой. Точнее, она была ужасной, и Макюэн едва сдерживал свое огорчение.

Небольшая компания, расположенная в Торонто, с трудом сводила концы с концами, постоянно сталкиваясь с забастовками, просроченными долгами и чрезвычайно высокими производственными издержками, заставившими компанию прекратить работы в рудниках. Рыночные условия сложно было назвать благоприятствующими. Рынок золота сокращался, и большинство аналитиков предполагали, что рудник в Ред-Лейк, Онтарио, разрабатывавшийся компанией в течение последних пятидесяти лет, вот-вот иссякнет. Ничто не предвещало наличия там новых залежей золота, и казалось, что рудник, а вместе с ним и сама компания близки к закрытию.

Напряжение нарастало. У Макюэна отсутствовал реальный опыт работы в золотодобыче, да и в целом в добывающей промышленности. Тем не менее этот молодой менеджер, управлявший взаимным фондом, ввязался в битву по приобретению компании и стал основным владельцем Goldcorp Inc. Немногие из находившихся в зале верили, что именно Макюэн сможет спасти компанию. Но Макюэн отмел все сомнения.

Обратившись к геологам, он сказал: «Мы должны найти новые залежи в руднике, и мы сегодня не уйдем отсюда, пока у нас не будет плана поиска». По завершении встречи он передал геологам 10 миллионов долларов на дальнейшие разработки и отправил их собирать вещи для поездки в Северное Онтарио.

Большинство сотрудников сочли Макюэна сумасшедшим, однако исполнили его указания и начали бурить на самых глубоких и удаленных участках рудника. Удивительно, но спустя несколько недель они, гордые, вернулись в штаб-квартиру Goldcorp с великолепной новостью: результаты тестового бурения дали основание предполагать, что рудник содержит новые залежи, а их объем в тридцать раз превышает текущий объем добычи!

Открытие было удивительным и вряд ли могло быть более своевременным. Однако, к великому разочарованию Макюэна, последующие поиски не позволили геологам точно указать размер месторождения и его местонахождение. Макюэн считал крайне важным сделать отрасли, основанной на принципах старой экономики, прививку настойчивости, присущей современному рынку.

В 1999 году, все еще не до конца понимая, что будет дальше, Макюэн решил посвятить некоторое время личностному развитию. Как-то, находясь на конференции молодых руководителей компаний в Массачусетском технологическом институте, он присутствовал при обсуждении примера, связанного с Linux. Сидя в лекционной аудитории, Макюэн внимательно слушал замечательную историю о том, как Линус Торвальдс с группой программистов-добровольцев занимался разработкой компьютерной операционной системы мирового класса через Интернет. Лектор рассказал о том, как Торвальдс открыл код для всего мира, что позволило тысячам анонимных программистов принять участие в разработке и внести свой вклад в создание системы.

Макюэн почувствовал, что прозрел, и поудобнее устроился в кресле, чтобы все хорошенько обдумать. Если сотрудникам Goldcorp самим не удалось найти в Ред-Лейк золото, то, возможно, это мог бы сделать кто-то другой. И, возможно, для того чтобы найти таких способных людей, компании следовало бы открыть процесс добычи, так же как Торвальдс открыл исходные коды Linux.

Макюэн поспешил обратно в Торонто, чтобы представить свою идею старшему геологу. «Я хочу взять все наши геологические данные с 1948 года, поместить их в один файл и поделиться этим файлом со всем миром, – заявил он. – А затем мы попросим весь мир сказать нам, где именно нужно найти очередные 6 миллионов унций золота». Макюэн увидел в таком подходе возможность привлечь некоторые лучшие умы в отрасли. Вполне понятно, сами сотрудники компании отнеслись к его идее достаточно скептически.