Переговоры – учебник №1. Как выгодно договориться

Игорь Вагин

Переговоры – учебник № 1. Как выгодно договориться

Введение

Дорогие читатели, эта книга является продолжением серии из десяти моих книг:

«Переговоры. Выиграй каждый раунд!», «Держи ухо востро», «Не будь лохом», «Торгуй и богатей», «Приручи золотого тельца», «Академия продаж», «Золотые фишки презентации», «Мастер-класс Переговоры», «И самураи ведут переговоры», «Как поставить собеседника на место». Проведением тренингов по продажам и переговорам я занимаюсь уже более 25 лет.

Последняя книга из этой серии: «Как поставить собеседника на место», вышла в 2013 году. За шесть лет многое изменилось в проведении переговоров и в обучении ведению переговоров.

В связи с продолжающимся кризисом и ростом конкуренции на рынке растут требования к компетентности сотрудников в продажах, переговорах и презентациях.

Поэтому многие компании систематически проводят тренинги для своих сотрудников, обучая их навыкам активных продаж, переговоров и презентаций. Появились новые направления в обучении: онлайн курсы, коучинг развития переговорных компетенций в рамках индивидуальных планов развития сотрудников. Заказчики прекрасно понимают, что тренинги продаж и переговоров, это только часть длительного процесса обучения и развития персонала.

Переговоры становятся все более профессиональными и жесткими. Многие переговорщики накопили большой практический опыт ведения переговоров (15-20 лет), прошли один, два и более тренингов по продажам и переговорам.

Все чаще заказчики тренингов по переговорам требуют от тренеров адаптации стандартных программ под специфику их проблем и бизнеса. Они хотят получить качественную обратную связь в отношении профессионализма своих сотрудников, которые ведут переговоры.

От тренера требуют не только современных знаний и умений ведения продаж и переговоров, но знание специфики переговоров в сфере их рынка, а также опыта работы с аналогичными компаниями.

Как дополнительный бонус со стороны тренера, приветствуются знания и опыт оптимизации работы отдела продаж.

Иногда заказчики просят, после проведения тренинга и консультаций, написать книгу продаж, переговоров для компании.

На тренингах всегда заходит разговор о возможностях современного

интернет-маркетинга: как увеличить трафик на сайты с помощью контекстной рекламы, как максимально использовать потенциал Е-мейл рассылок, как успешно осваивать ресурсы социальных сетей для привлечения новых клиентов, как эффективно анализировать и оптимизировать воронки продаж, включая и особенности сквозной аналитики.

По сути, современный тренер становится гибридным специалистом, сочетающим в себе батарею компетенций:

• компетенции тренера по продажам, переговорам и презентациям;

• компетенции консультанта по диагностике и оптимизации отдела продаж;

• компетенции интернет-маркетолога.

Конечно, если вы осваиваете госбюджет, то вам немного проще, но если у вас такой возможности нет, и вы работаете в условиях высоко конкурентного рынка, то приходится биться за каждого клиента, даже если он «маленький».

Заказчики тренингов отмечают, что сотрудникам отдела продаж нужно более тщательно готовиться к переговорам, диагностировать интересы клиентов, создавать для них новые ценности, уметь презентовать УТП компании, управлять возражениями, удерживать цену, просить скидки. Обращать больше внимания на управление репутацией компании.

Приходится вести конкурентную борьбу не только в сфере качества продуктов и услуг, маркетинга, но и в сфере технологий ведения переговоров.

Каковы современные запросы на рынке тренингов переговоров?

Как быстро сформировать у клиентов кредит доверия.

Как отстроиться от своих конкурентов.

Как убедить клиента в выгодности сотрудничества с вами.

Как успешнее торговаться с партнером по переговорам.

Как удержать свои цены, не делая ненужных скидок.

Как получать скидки.

Как управлять возражениями клиентов.

Как распознать и защититься от манипуляции.

Как распознать человека, берущего откаты и выстроить с ним отношения, не давая откат.

Как понять, что нужен откат и «правильно» предложить откат.

Как зайти в компанию, где уже есть «карманный поставщик»

Как довести сделку до заключения договора.

Как из клиента сделать друга.

Как выходить из переговорного тупика.

Как выстроить отношения с филдами, чтобы закрывать сделки.

Как убедить сотрудников работать с маленькими заявками.

Как научить сотрудников управлять стрессом и своими эмоциями на переговорах.

Как эффективно работать командой на переговорах.

Как конструктивно вести переговоры по возврату дебитороской задолженности.

Как научить сотрудников планированию своего времени.

Для каждой компании важно, чтобы сотрудники успешно внедряли в свою каждодневную работу полученные на тренингах знания.

Естественно, читателя интересует, а что в этой книге будет нового?

Эта книга не очередной «бестселлер», здесь не будет потока завораживающих историй, примеров из истории человечества о том, как кто-то, когда-то, где-то выиграл архисложные переговоры на ровном месте, за счет банальных приёмчиков, чудо техник, секретных приемов, хитрых манипуляций. Я не верю в ценность таких историй, потому что вам, дорогой читатель, придется вести переговоры с другими вводными данными: тактическими и оперативными позициями, интересами, целями и полем переговоров и, главное, другими людьми.

В книге не будет обоймы хитроумных китайских стратегий, глубокомысленных изречений мудрецов, примеров из спорта и боевых искусств. Я не развлеку вас традиционным

нарративом и сторителлингом, то есть дымом из трубы завода «Каучук».

Моя книга – это практический, системный учебник по переговорам, с упражнениями, приемами, технологиями, таблицами, домашними заданиями и анкетами оценки.

В практике переговоров все гораздо проще и гораздо сложней. Работают самые простые технологии, нужно знать современные рабочие алгоритмы и постоянно тренировать навык ведения переговоров, который состоит из восьми переговорных компетенций.

В конце книги представлен пакет документов для ведения переговоров: чек-лист подготовки к переговорам, дорожная карта маршрута переговоров, чек-лист оценки результативности проведенных переговоров, договор о намерениях, а также анкеты оценки эффективности переговорных компетенций.

Вы сможете оценить свои личностные качества переговорщика, используя батарею профессиональных тестов, что позволит вам лучше понять свои сильные и слабые стороны в переговорах.

В книге изложены:

• 30 упражнений, как тренировать навыки переговоров;

• пять чек-листов подготовки ведения и оценки переговоров;

• психологические тесты на определение сильных и слабых сторон в переговорах;

• четыре мега компетенции переговоров;

• девять переговорных приемов и контрприемов;

• четыре стиля ведения переговоров;

• четыре варианта манипуляции и защиты;

• четыре режима ведения переговоров;

• 22 инструмента ведения переговоров;

• 6 тестов оценки личности переговорщика.

Нередко, участники тренингов говорят, что некоторые техники ведения переговоров они уже знают, прочитав книги, посмотрев ролики на Ютубе, пройдя соответствующие тренинги. Но когда я прошу их продемонстрировать эти техники на тренинге во время

переговорных кейсов, «эксперты» теряются, сникают и тушуются. И говорят, ну это на тренинге, а в реальной ситуации я на высоте. Но в это верится с трудом.

Дело не в том, что вы знаете, дело в том – что вы реально можете. Я сам каждый год прохожу тренинги по переговорам, активно принимая участие в переговорных кейсах.

Поэтому я сделал свою книгу максимально практичной, так как в ней собран мой огромный опыт проведения тренингов в самых разных компаниях и участия в различных тренингах российских и зарубежных бизнес-тренеров.

Книга состоит из пяти частей:

Инструменты переговоров.

Подготовка к переговорам.

Ведение переговоров.

Тонкости в переговорах.

Обучение переговорным навыкам.

В первой части, я подробно описал все современные инструменты переговоров. Четыре мега компетенции в коммуникациях. Четыре режима ведения переговоров. Как выявлять и снимать расхождения в переговорах, как находить альтернативные варианты ведения переговоров, как создавать УТП. Возможности эмоционального интеллекта в переговорах, как создавать кредит доверия у ваших клиентов.

Во второй части, вы получите объемную информацию, как профессионально готовиться к предстоящим переговорам: чек-лист переговоров из 11 шагов. ЗРВ, пакет вопросов, обсуждаемых на переговорах, модель «Эквалайзер», матрица уступок, информационная матрица и многое другое.

В третьей части вы узнаете, как вести себя, когда вам говорят: «НЕТ», как самому оптимально говорить: «НЕТ», как эффективно просить скидки и как удерживать свои цены, когда у вас просят скидки, как выходить из переговорного тупика. Распознавание и защита от манипуляций.

В четвертой части речь пойдёт о тонкостях в переговорах: как управлять конфликтом, как вести переговоры в команде, особенности переговоров с представителями других культур,

В пятой части, я остановлюсь, как повысить качество обучения сотрудников отдела продаж, используя современные технологии, включая и коучинг.

Желаю дорогим читателям получить необходимую информацию и повысить уровень своих переговорных компетенций. Если у вас есть вопросы, пишите мне на почту [e-mail], в скайп igor-vagin или вотсап [phone].

Часть I

Инструменты переговоров

Глава 1.

Современные деловые переговоры – что это такое?

Прежде чем обсудить различные аспекты переговоров, попробуем дать определение переговорам, как таковым. В переговорах главной является идея спора, разницы интересов, несогласия. Проще говоря, у переговорщиков всегда имеются определенные расхождения во мнениях. Обсуждения не проводятся просто так. Продавец и покупатель стремятся установить приемлемую для них цену товара. Муж с женой решают, в какой стране лучше провести отпуск. Работодатель и подчиненный выясняют, какой должна быть зарплата последнего и зона ответственности.

Чем переговоры отличаются от других вариантов коммуникации: дружеской беседы, собеседовании при приеме на работу, допроса у следователя, экзамена, делегировании.

О переговорах идет речь, когда есть как минимум два человека, ведущих коммуникацию, при этом есть пять значимых факторов:

Есть цели в переговорах, основанные на интересах и ценностях.

Желание получить результаты в ходе ведения переговоров и принятие конкретных решений.

Заинтересованность в сотрудничестве при определенных условиях.

Явные или скрытые расхождения в позициях и конфликт интересов.

Относительно равные возможности в контроле процесса переговоров и принятия совместных решений.

Как легко догадаться, переговоры предполагают умение договариваться. Они позволяют сторонам обмениваться уступками и приходить к приемлемому компромиссу (то есть разрешению спора по взаимному согласию), находить новые варианты взаимодействия. Самый важный элемент, в нашем понятии, переговоров: их способность завершаться подходящим для обоих переговорщиков соглашением, но только в том случае, если это выгодно обеим сторонам.

Что такое процесс переговоров?

Это обсуждение расхождения во мнениях по определенным вопросам с кем-либо, чтобы прийти к соглашению или компромиссу через уступки, когда каждая сторона имеет право сказать нет. Что такое продажи? Здесь много общего с переговорами, для меня продажи – часть переговоров. Сначала продаем, а потом торгуемся, сначала создаем ценность, а потом обсуждаем ее цену. Больше схожего, чем разного.

Что же такое жесткие переговоры:

1. у одной из сторон бо́льшая сила позиций и она «давит» на позицию другой стороны;

2. переговоры идут в режиме манипуляций;

3. переговорщикам нужно добиться и своей цели и сохранить чувство достоинства партнеров по переговорам и свое собственное.

4. Цена потери сделки довольно высокая.

Глава 2.

17 основных ошибок переговорщиков.

Стоит сказать несколько слов о типичных ошибках, которые часто допускают переговорщики. Порой беседа проходит неудачно из-за самых элементарных причин: один переговорщик расстроен, другой устал. А может быть, оба просто ленятся и даже не стараются увидеть какие-то выгоды в том, что им предлагают.

Но существуют и другие, не столь очевидные барьеры.

Неподготовленность. Довольно часто иные переговорщики приходят на встречу «просто поговорить». У них нет четкого плана, и они даже не представляют, чего хотят. Что делает переговоры, по меньшей мере, бессмысленными. А то и хуже – если вы не знаете, что вам надо, услужливый оппонент «подскажет», что и как делать.

Негатив. Фиксировать внимание партнера по переговорам, где у вас с ним есть расхождения. Конечно, важно обсуждать расхождения в позициях, но еще важнее находить общие интересы с переговорщиком.

Не задают нужных вопросов. Переговорщики не интересуются, что нужно клиенту: его интересами, ценностями. В итоге проведя очередную стандартную презентацию и поговорив о ценах, заводят переговоры в тупик.

Не предлагают альтернативных вариантов заключения сделки. Переговорщик идет на переговоры с одним единственным вариантом коммерческого предложения, как только другая сторона говорит: «НЕТ», он покидает поле переговоров.

Не умеют удержать цены. В некоторых случаях нам не выгодно делать скидки, а нужно и удержать цену, и сохранить клиента. Это довольно сложно, но есть специальные переговорные технологии, которые позволяют договориться в этой ситуации.

Не умеют профессионально торговаться. Не используют матрицу уступок, алгоритм торга. Переговорщики или сразу делают ненужные уступки, или жестко стоят на своей позиции.

Эффект ореола. Мы нередко склонны делать выводы и обобщения в рамках заданных стереотипов, которые нередко ничем не обоснованы. Услышав, что Иван Иванович известный судья, мы немедленно назовем его человеком «положительным и представительным». Если же знакомый шепнет на ушко, что Иван Иваныч отбывал срок за кражу – тотчас же заявим, что «по лицу видно, личность подозрительная».

Кажется, что от замкнутого и мрачноватого переговорщика добра не жди. А если он улыбается и выглядит деловито – все пройдет на ура. Однако первый может оказаться собранным и обязательным человеком, а второй – форменным аферистом.

На деле эффект ореола зависит от многих факторов, в особенности – от возраста и социального статуса вашего оппонента. Почему-то считается, что человек постарше – всегда умнее того, что помладше. Или что сотрудник крупной фирмы, банка и концерна непременно владеет важной информацией. Не верьте этому! Не попадайте в плен мифов и стереотипов, это дорого обходится.

Собственные эмоции. Мало кто отдает себе отчет, как сильно на нас влияют наши эмоции. В хорошем настроении, кажется, что контракт будет заключен в две минуты, а депрессия и меланхолия вынуждают видеть вещи с дурной стороны. И если в первом случае подход к переговорам будет чересчур благодушным, то втором может возникнуть чрезмерное недоверие. И недооценка сложностей, и утрата неплохих возможностей одинаково вредны.

Наше настроение влияет и на исход переговоров. Уверенному и оптимистичному человеку собственный кураж позволяет добиваться успеха. И напротив, если вы испытываете тревогу, страх, раздражение, общее «снижение» эмоционального фона – ничего хорошего не выйдет.

Мой опыт показывает, что отношения двух людей на переговорах выстраиваются по принципу сообщающихся сосудов. С каким настроем придешь на встречу – такой возникнет и у твоего собеседника. Работает и феномен «проекции» – если у вас самого настроение прескверное, вам кажется, что оппонент тоже расстроен и раздражен. Вы напряжены – и поэтому думаете, что и собеседник относится к вам с подозрением. Таким образом, ваши собственные эмоции влияют и на ваше, и на чужое восприятие.

Чрезмерная застенчивость и пассивность. Нередко переговорщики… стесняются просить о том, что им требуется. Но хотеть чего-то, особенно в бизнесе – нормально и законно. Выставляя свои требования, вы вовсе не просите чрезмерных уступок. Излишняя стеснительность лишь передает инициативу в руки собеседника и ведет к проигрышу. Пассивность же будет только раздражать оппонента. Он ждет от вас усилий, сосредоточенности, активных вопросов. Какие же без этого переговоры?

Именно неуверенность и заниженная самооценка нередко становятся причиной провала всего предприятия. Причем причиной такого рода неуверенности может стать что угодно: сознание слабости своей позиции, переоценка силы позиции другой стороны, отсутствие альтернативы и многое другое.

Чрезмерный напор, перебивание, сосредоточенность на своем монологе. Если вы будете говорить без перерыва, даже самый активный собеседник рано или поздно потеряет к вам интерес. И из вашего пространного выступления не запомнит ни слова. Перебивать других некрасиво и невежливо, и в случаях, если вы говорите с подчиненным или учеником. Быть может, вы и одержите своеобразную «словесную победу», но на пользу процессу в целом это не пойдет. Вы превратите разговор в соревнование «кто кого перекричит».

Упрямство, сосредоточенность на своей точке зрения. Нередко люди необоснованно зацикливаются на своем мнении, и менять его не желают. Примеров масса: влюбленный не желает замечать измен любимой, бизнесмен, помешанный на новом проекте, не желает слушать возражений и т. п.

«Зациклившегося» разумная критика не разубеждает – и это как раз в тот момент, когда логичный совет крайне необходим. Нередко деловые люди в этом случае руководствуются принципом: «Не сбивайте меня фактами – решение уже принято». И несут большие потери, ведь у партнеров просто пропадает желание с ними общаться. Причин такого поведения несколько: или бизнесмен переоценивает силу своей позиции, или видит лишь одну альтернативу, или боится «потерять лицо».

Низкая культура общения. Это типично российская проблема. «Вышли мы все из народа», деловые люди в том числе, а в определенных кругах в ходу дурные для переговорщика привычки: стремление «переспорить» оппонента, склонность считать молчание других знаком согласия, делать скоропалительные выводы и прочее.

Низкая стрессоустойчивость. Переговорщик должен держать себя в руках, вне зависимости от хода разговора. Бывает, что оппонент грубит, критикует вас и ваше дело. При этом против вас лично он, скорее всего, ничего не имеет, его критика вполне рациональна, он лишь пытается решить проблему. И резкая реакция только оттолкнет собеседника и отобьет у него всякое желание иметь с вами дело. Впрочем, если «всплеск эмоций» является хорошо рассчитанным приемом, его применение вполне оправдано.

Эмоциональная неустойчивость неизбежно снижает качество переговоров. Во время беседы в любой момент может возникнуть «экстремальная ситуация»: например, если партнер будет чересчур упирать на силу своей позиции. В этом случае настроение другого переговорщика изменится, и не в лучшую сторону.

Он может растеряться, впасть в отчаяние, решив, что переговоры окончательно зашли в тупик. Впрочем, в других случаях реакция бывает прямо противоположной: скажем, если вы переоцениваете силу своей позиции и слишком легкомысленно относитесь к интересам другой стороны. Это опасно – в состоянии необоснованной эйфории, радости по поводу «удачного хода переговоров» и множества полученных уступок, легко утратить критичность мышления – и попасться на удочку оппонента.

Не удивляйтесь: наши эмоции напрямую влияют на нашу способность логически мыслить и оценивать ситуацию. Чем нередко пользуются опытные переговорщики: вызвав у собеседника состояние эмоциональной лабильности и растерянности, они добиваются своего (для этого используется запутывание, психологическое давление и приемы переговорного «карате»). Опять-таки, чтобы нарушить спокойное и разумное восприятие собеседником той или иной проблемы, применяется лесть, комплименты и т. п.

Не выявляют интересы собеседника. Если у вашего партнера имеются интересы, вам неизвестные, переговоры зайдут в тупик. Бывает, что «секрет» с делом практически не связан, но все равно делает переговоры сложными и напряженными.

Вот почему во время подготовки к переговорам следует сконцентрировать свое внимание не только на декларируемой позиции и «открытых» требованиях оппонента. Соберите максимум информации о скрытых интересах – обычно их не так уж много (примеры имеются в главе «Айсберг интересов»).

Склонность ставить оценки. Мы уже давно не в школе, и потому вовсе не обязательно вслух оценивать каждую мысль и идею партнера. Одобрение или неодобрение его мыслей лучше оставить при себе. Россияне очень любят на переговорах предупреждать, советовать, читать морали. Но выглядит это весьма незрело, и потому такого поведения стоит избегать. К тому же, как только мы начинаем оценивать позицию партнера по принципу «хорошо-плохо», переговоры переходят в плоскость оценки действий и слов оппонента (что к их сути никакого отношения не имеет!).

Снисходительность, невнимание к собеседнику. Оппонент рассчитывает, что вы будете воспринимать его серьезно. И потому ничто в вашей речи, поведении или интонации не должно указывать на снисходительное отношение. «Ленивое» слушание вам самому выйдет боком: так вы потеряете не менее 40 % важной информации. И никогда не задавайте вопросов вроде: «Ну и что?», «Дальше что?», «Что ты хочешь этим сказать?». Ваше невнимание потом вам же навредит.

Забалтывание оппонентами друг друга. Слишком большое количество побочных мыслей и фактов, на которые ссылаются говорящие, нередко приводит к потере основной линии разговора. Если же общение вообще идет по принципу «сам дурак», о цели переговоров можно забыть.

Упражнение: «Диагностика своих ошибок»

Задание: поставьте галочки там, где вы увидели свои ошибки.

Существует ряд действий, которые на переговорах допускать нельзя, для делового общения они разрушительны. Советуем изучить и запомнить следующую таблицу.

В свое время Честер Каррас, один из лучших мировых экспертов в области ведения деловых переговоров, провел опрос переговорщиков-профессионалов и выявил наиболее важные качества успешных переговорщиков.

• Умение планировать.

• Способность четко мыслить под давлением.

• Практический ум.

• Навыки вербальной коммуникации.

• Знание предмета переговоров.

• Личная честность.

• Способность увидеть и использовать представившиеся возможности.

Что отличает опытного переговорщика по моему опыту.

• Он готовится к переговорам.

• Он знает и использует большой арсенал переговорных приемов.

• Он знает цену переговорным приемам и спокойно реагирует на их применение или игнорирует вообще.

• Он управляет процессом переговоров, предлагает повестку дня, задает вопросы открытые и закрытые. Подводит итоги.

• Он приводит сильные аргументы.

• Он предлагает рассмотреть разные варианты заключения сделки.

• Он умеет выходить из переговорного тупика.

• Он нейтрализует переговорные манипуляции.

• Он контролирует свои эмоции и эмоции оппонента по переговорам.

Глава 3.

Четыре мега навыка коммуникации – база переговорных компетенций.

Существуют четыре кита успешной коммуникации, эффективного общения. Они лежат в основе умения вести переговоры и активные продажи, публично выступать, управлять персоналом: проведение совещаний, делегирование, мотивация персонала, фасилитации. Результативная психотерапия, консультирование, коучинг, мониторинг невозможны без этих четырех китов.

У кого-то эти компетенции развиты от рождения, хорошо натренированы в семье родителями. Кто-то осваивает их в течение всей жизни: учится у коллег, читает книги, проходит тренинг, коучинг, становится профессиональным коммуникатором. Есть третья группа, представители которой постоянно совершают коммуникативные ошибки, не умея вести переговоры, продавать, публично выступать, управлять персоналом.