Современный стратегический анализ

Корпоративная стратегия и бизнес-стратегия

Стратегический выбор всегда вращается вокруг двух фундаментальных вопросов:

• Где конкурировать?

• Как конкурировать?

Ответы на эти вопросы определяют два основных уровня стратегии фирмы – корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.

Корпоративная стратегия определяет рамки деятельности компании – виды бизнеса и рынки, на которых она работает. Корпоративные стратегические решения касаются диверсификации бизнеса, его вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между разными направлениями деятельности фирмы.

Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма действует в конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если компания хочет добиться успеха в каком-либо виде бизнеса, она должна получить конкурентное преимущество перед своими соперниками. Поэтому данную часть стратегии нередко называют конкурентной.

Разница между корпоративной и бизнес-стратегией отражена в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений и филиалов.

Разграничение корпоративной и бизнес-стратегии также соответствует основным источникам прибыли для фирмы. Чтобы выживать и процветать в долгосрочной перспективе, компания должна получать прибыль на вложенный в нее капитал, превышающую стоимость этого капитала. Есть два пути достижения этого. Во-первых, выбор тех видов деятельности, где средние (по отрасли) нормы прибыльности являются очень привлекательными (корпоративная стратегия). Во-вторых, достижение такого положения на рынке (по сравнению с конкурентами), которое позволяет фирме иметь норму прибыли, превышающую таковую в среднем по отрасли (см. рис. 1.5). Это различие можно выразить еще проще. Главный вопрос, стоящий перед фирмой, звучит так: «Как мы можем зарабатывать деньги?» Ответ на него соответствует двум базовым стратегическим выборам, которые мы определили ранее: «Где конкурировать?» (в каких отраслях и на каких рынках) и «Как мы должны конкурировать?»

В этой книге рассматривается обобщенный подход к стратегии фирмы, поэтому обсуждаются и бизнес-стратегия, и корпоративная стратегия. Однако акцент будет сделан на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность получить конкурентное преимущество. Таким образом, проблемы бизнес-стратегии более важны в данном контексте, чем проблемы корпоративной стратегии. В то же время два эти аспекта стратегии тесно связаны: вид бизнеса компании и рамки ее деятельности во многом определяют источники конкурентных преимуществ, а природа имеющихся конкурентных преимуществ – виды деятельности, в которых она может добиться успеха на тех или иных рынках.

Рис. 1.5. Источники высокой доходности

Описание стратегии

Эти же два вопроса – «Где конкурирует фирма?» и «Как она конкурирует?» – закладывают фундамент, на котором мы можем строить описание стратегии, которой придерживается фирма. Вопрос «Где?» имеет множество аспектов. Он относится к поставляемым фирмой продуктам, целевой аудитории покупателей, странам и регионам, где она оперирует, и вертикально согласованным видам деятельности, которыми она занимается. Вопрос «Как?» относится к характеру конкурентного преимущества фирмы: стремится ли она к нему за счет сокращения своих издержек или дифференциации своей продукции? Как фирма использует свои основные ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества?

Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (ви́дением), и конкретными показателями эффективности работы.

Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления13.

Рис. 1.6. Описание стратегии фирмы: конкуренция в настоящем, подготовка к будущему

Как создается стратегия? Процесс разработки

То, как организации разрабатывают стратегию, а также то, как следует это делать, стало предметом ожесточенных споров. Методы корпоративного планирования, принятые на вооружение крупнейшими компаниями в 1960-х годах, по сути представляли собой крайне формализованный подход. Однако стратегии могут формулироваться и исходя из неформальных соображений – как результат приспособления к обстоятельствам. В нашем обсуждении примеров Елизаветы II и Леди Гага я отметил согласованность и последовательность их действий, а также выделил общие моменты при принятии решений в процессе построения карьеры. Все это можно назвать их стратегиями развития, хотя нет свидетельств, что они осознанно разрабатывали какую-либо стратегию. Точно так же наиболее успешные компании не являются результатом каких-либо великих стратегических разработок. Подъем Apple Inc. на вершину и ее становление как самой дорогой компании в мире (с точки зрения ее биржевой капитализации) часто объясняют наличием блестящей стратегии по объединению программного и аппаратного компонентов современных систем и устройств потребительской электроники, их уникальной эстетикой, что дает пользователям непередаваемое ощущение от обладания продуктами этой фирмы. Однако пристальный аналитический взор найдет мало доказательств того, что невероятный успех, сопутствующий Apple Inc. с 2004 года, был исключительно результатом гениального теоретического построения. Огромный успех Apple с ее продуктами iPod, iPhone и iPad стал результатом ряда стратегических решений, которые объединили глубокое понимание Стивом Джобсом потребительских предпочтений и технологических тенденций с возможностями Apple в области инженерного дизайна, маркетинга, интеграции аппаратного и программного обеспечения, а также управления экосистемой для партнеров.

Итак, что это означает для разработки стратегии компаниями и другими организациями? Должны ли менеджеры стремиться сформулировать стратегию с помощью рационального систематического процесса или лучший подход в сегодняшнем неспокойном мире – творчески реагировать на события и пытаться использовать представляющиеся шансы и возможности?

Разработка или спонтанность?

Генри Минцберг – один из главных критиков рационального подхода к разработке стратегии. Он выделяет планируемые, реализованные и спонтанные стратегии. Планируемая стратегия – это стратегия, задуманная командой топ-менеджеров. В этом случае рациональность носит ограниченный характер, а планируемая стратегия является итогом переговоров, «торга» и компромисса, в которые вовлечено множество людей и групп в организации. Реализованная стратегия – это осуществляемая на практике стратегия, лишь отчасти связанная с планируемой (Минцберг полагает, что реализуется только 10–30 % от планируемой стратегии). Главным элементом реализованной стратегии является то, что Минцберг называет спонтанной стратегией – решения, которые возникают как результат сложных процессов, в ходе которых отдельные менеджеры интерпретируют планируемую стратегию и адаптируют ее к меняющимся внешним обстоятельствам14.

По мнению Минцберга, рационалистический подход к формулированию стратегии является не просто неточным – это очень плохой способ создания стратегии. «Представление о том, что стратегия должна рождаться вдали от мелочей повседневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного стратегического менеджмента»15. «Спонтанный» подход к созданию стратегии открывает возможности адаптации и возникновения понимания за счет постоянного отслеживания соответствия сформулированной стратегии ее осуществлению на практике, в ходе чего стратегия постоянно корректируется и пересматривается на основании получаемого практического опыта.

Анализ успешного появления компании Honda на американском рынке мотоциклов в начале 1960-х годов вызвал бурные споры тех, кто считал стратегию прежде всего рациональным, аналитическим процессом последовательного планирования (школа разработки), и тех, кто рассматривал возникновение стратегии как во многом спонтанный процесс принятия решений (школа спонтанности или школа обучения)16. Boston Consulting Group воздала должное Honda за целеустремленность и приверженность своей глобальной стратегии, основанной на использовании эффекта масштабирования и постоянного приобретения новых знаний с целью получить несомненное лидерство в деле оптимизации и сокращения затрат17. Однако дальнейшие собеседования с менеджерами Honda, отвечавшими за завоевание американского рынка, выявили совершенно иную картину: бессистемный и эмпирический подход при минимуме анализа и отсутствии четкого плана18. Вот что по этому поводу пишет Минцберг: «Хотя задним числом стратегия может показаться блестящей, на самом деле менеджеры компании Honda допустили все мыслимые ошибки, пока рынок, наконец, не ударил их по голове правильной формулой»19.

На практике разработка стратегии почти всегда является комбинацией мыслительных процессов и реальных действий: «Стратегия существует в сознании менеджеров, но материализуется в конкретных действиях компаний, которыми они руководят»20. Происходит это обычно в процессе адаптации тщательно проработанных стратегических концепций к конкретным и децентрализованным управленческим структурам.

• Аспект планирования стратегии включает некоторое количество организационных процессов. Благодаря им происходит обдумывание и обсуждение стратегии, а также принятие окончательных решений. В крупных компаниях это подразумевает заседания советов директоров и более многочисленных и разнообразных по составу рабочих групп. Обсудить подробнее процесс стратегического планирования я намерен в главе 6.

• Реализация стратегии посредством решений и действий, предпринимаемых во всей организации, представляет собой децентрализованный процесс, в котором главную роль играют менеджеры среднего звена. Эти процессы обычно рассматриваются как возникающие при реализации формальных стратегических планов. Однако такие процессы могут начаться первыми (еще до появления планов). Ключевое историческое решение корпорации Intel о прекращении разработки чипов памяти и сосредоточении на микропроцессорах стало результатом решений, принятых на уровне подразделения и менеджеров производств. Впоследствии эти решения получили одобрение высшего руководства и были обнародованы в качестве стратегии21.

Я называю процесс стратегического планирования, который сочетает четкий план и спонтанность, «запланированной случайностью»22. Баланс между этими двумя аспектами планирования в большой степени зависит от стабильности и предсказуемости окружающей бизнес-среды. Римская католическая церковь и Почтовая служба Франции существуют в относительно стабильных внешних обстоятельствах. Они имеют возможности и могут себе позволить детально планировать действия, распоряжаться своими ресурсами на весьма далекую перспективу. А вот, например, для группы защиты окружающей среды Extinction Rebellion или Yemen Mobile Telecom Company стратегическое планирование неизбежно ограничивается рядом принципов и директив; большинство их стратегических решений – вынужденный ответ на внешние обстоятельства.

По мере того как бизнес-среда становится более турбулентной и менее предсказуемой, при создании стратегии все больший акцент делают на общем направлении и все меньший – на конкретных решениях. Bain & Company ратует за использование стратегических принципов – «лаконичных, запоминающихся “выжимок” стратегии, которые задают направление деятельности сотрудников и наделяют их полномочиями»; это дает сочетание постоянной сосредоточенности на конечной цели с приспосабливаемостью и чуткостью23. Аналогично американская авиакомпания Southwest сводит свою стратегию к одному простому утверждению: «Удовлетворим потребность пассажиров в путешествиях на короткие расстояния по ценам, сравнимым со стоимостью поездки на автомобиле». Для быстроразвивающихся компаний стратегия может означать нечто, что только чуть-чуть больше, чем набор «простых правил». Например, компания Lego оценивает предложения о выпуске новых товаров, руководствуясь следующим списком правил: «Выглядит ли этот продукт как остальные товары Lego?», «Происходит ли обучение детей во время игры?», «Стимулирует ли этот товар творчество?»24

Применение стратегического анализа

Несмотря на критику в адрес рациональных, аналитических подходов к формулированию стратегии, в данной книге делается упор именно на аналитический подход. Это происходит не потому, что я хочу принизить роль интуиции, креативности и спонтанности – такие качества являются важнейшими при создании успешных стратегий. Независимо от того, является процесс выработки стратегии формальным или неформальным, стратегии – тщательно продуманными или «спонтанными», критически важен системный анализ. При его отсутствии стратегические решения могут приниматься, исходя из интересов борьбы за влияние и положение в организации, капризов и причуд отдельных людей и их склонности принимать желаемое за действительное. Концепции, теории и аналитические инструменты дополняют, а не подменяют интуицию и креативность. Их роль заключается в создании общих принципов обсуждения, обработке информации и достижении консенсуса.

Мы также должны признать ограниченность того, что может дать стратегический анализ. В отличие от многих аналитических методов в бухгалтерском учете, финансовом менеджменте, рыночных исследованиях или управлении производством, стратегический анализ не предлагает алгоритмов или формул, которые бы подсказывали, какая стратегия будет оптимальной. Его цель состоит не в том, чтобы давать четкие ответы, а в том, чтобы оказывать помощь в изучении соответствующих вопросов. Предоставляя методологию, которая позволяет исследовать факторы, влияющие на стратегическую ситуацию, и систематизировать соответствующую информацию, стратегический анализ ставит нас в более выгодное положение по сравнению с менеджером, который полагается исключительно на свой опыт и интуицию. Наконец, поскольку наши аналитические инструменты не являются специфическими для отдельных предприятий или ситуаций, они могут повышать нашу гибкость как менеджеров. Концепции и аналитические структуры, которые мы рассмотрим, не привязаны к конкретным отраслям, компаниям или ситуациям. Следовательно, они могут помочь повысить общую уверенность и эффективность в понимании и реагировании на новые ситуации и обстоятельства.

Итак, как продуктивно использовать инструменты стратегического анализа для выработки верных идей и рекомендаций, которые могут лечь в основу будущей стратегии? Разработка стратегии для бизнеса обычно включает четыре основных этапа. Они показаны на рис. 1.725.

Рис. 1.7. Типичные шаги для анализа стратегии

1. Определение того, что относится к стратегии. Любое мероприятие по разработке стратегии должно начинаться с определения тех важнейших вопросов, на которые она должна отвечать. Для существующей компании это прежде всего оценка того, работает ли текущая стратегия, что требует от нас:

 Понять существующую стратегию. Предположим, что мы имеем дело с действующим бизнесом, а не с венчурным стартапом. Первым делом нужно понять, есть ли у этой компании стратегия и, если да, в чем ее суть (отсылаю читателя к рассмотренным ранее вопросам «Где можно найти сформулированную стратегию?» и «Описание стратегии»).

 Оценить эффективность. Насколько успешна существующая стратегия? В следующей главе мы рассмотрим применение анализа финансового состояния компании для оценки эффективности работы фирмы.

2. Анализ ситуации.

 Исследовать факторы, влияющие на эффективность. После того как определена эффективность работы компании и поняты тенденции ее возможного изменения, нужно сосредоточиться на диагностике: в случае неудовлетворительной работы что является ее причиной? В случае хорошей работы – какие факторы за этим стоят? В главе 2 даются рекомендации относительно оценки производительности и эффективности. Ричард Румельт сформулировал это еще более кратко: ключевой вопрос в большинстве ситуаций, связанных со стратегией, таков: «Что, черт возьми, здесь происходит?»26

 Проанализировать ситуацию в отрасли. Чтобы определить, нужно ли изменить текущую стратегию, нам нужно посмотреть не только на то, как она работает в настоящее время, но и на то, как она будет работать в будущем. Для этого необходимо рассмотреть вероятные изменения в отрасли, в которой работает фирма, и их последствия. Главы 3 и 4 посвящены анализу состояния дел в отрасли.

 Провести анализ ресурсов и возможностей. Поняв, какими, вероятно, будут внешние изменения, требуется осознать, что они могут означать для положения фирмы с точки зрения ее конкурентоспособности? Для этого требуется анализ ресурсов и возможностей компании, который мы рассмотрим в главе 5.

3. Формулировка стратегии. Исследование факторов, влияющих на эффективность, анализ положения дел в отрасли, а также ресурсов и возможностей обеспечивают основу для создания вариантов стратегии на будущее, наиболее многообещающие из которых могут быть превращены в рекомендуемую стратегию. В главе 7 показано, как сочетание сильных сторон компании, имеющих внутреннюю природу, и внешних факторов успеха создает основу для получения ею конкурентного преимущества.

4. Реализация стратегии. Стратегия без конкретных действий— это просто идея, выраженная в словах. Воплощение стратегии требует выделения ресурсов и мотивации людей. Как мы увидим в главе 6, для этого, в свою очередь, необходимо создание организационной структуры и систем управления, в рамках которых должна проводиться деятельность по реализации стратегии.

Стратегическое управление в некоммерческих организациях

Когда стратегическое управление означало лишь долгосрочное планирование, притом что эти планы спускались сверху вниз, не было особого смысла разделять бизнес-корпорации и некоммерческие организации: методы планирования, основанные на прогнозах, были применимы и там, и там. Но когда стратегический менеджмент в большей степени переориентировался на поиск и разработку источников прибыли, встал вопрос о том, применимы ли методы и подходы, доказавшие свою состоятельность в бизнесе, к стратегическому управлению некоммерческими организациями?

Если коротко, то ответ – да. Стратегия важна для некоммерческих организаций, как и для бизнеса. Ранее отмеченные мною преимущества стратегического управления, такие как улучшение качества принимаемых решений, координация действий, постановка целевых показателей эффективности (см. выше «Зачем компаниям стратегия?»), могут иметь даже большее значение в некоммерческом секторе. Более того, в этом секторе применимы очень многие методы и подходы стратегического анализа при их некоторой адаптации. Однако не следует забывать, что некоммерческий сектор охватывает широкий круг организаций. И сам процесс стратегического планирования, и выбор подходящих инструментов стратегического анализа могут несколько различаться для разных некоммерческих организаций.

Основные границы следует провести между некоммерческими организациями, действующими в конкурентной среде (большинство неправительственных структур), и другими, деятельность которых не предполагает конкуренцию (большинство правительственных департаментов и агентств). Среди первых имеет смысл различать те, что берут плату за предоставляемые услуги (например, большинство частных школ и больниц, спортивные клубы, клубы по интересам и т. д.), и те, что оказывают услуги бесплатно (большинство благотворительных и неправительственных организаций). В табл. 1.2 сведены ключевые отличия всех названных случаев, которые имеет смысл рассматривать с точки зрения применимости инструментов стратегического анализа.

Особо важными среди всех этих инструментов, использующихся в случаях всех типов некоммерческих организаций, являются те, которые имеют отношение к роли стратегии в определении стратегических целей и увязыванию их с решениями по направлению ресурсов на достижение этих целей. Для бизнеса получение прибыли – всегда ключевая цель, так как она обеспечивает выживание и дает основу для развития. А для некоммерческих организаций основные цели, как правило, имеют сложный характер. Миссия Гарвардского университета – «создание знания, воспитание восприимчивости студентов к этому знанию и открытие для них всех возможностей по получению преимуществ от обладания этим знанием». Как согласовать все эти цели на практике? Как разделить общий бюджет Гарварда между исследованиями и финансовой поддержкой студентов? Будет ли выполнена миссия Гарварда в большей степени при вложениях в аспирантуру или преддипломное высшее образование? Процесс стратегического планирования в некоммерческих организациях должен быть выстроен так, чтобы миссия этой организации, ее основные цели, ресурсы и показатели эффективности были теснейшим образом связаны и согласованы друг с другом. Вставка 1.6 дает образец стратегического планирования на примере Международного Красного Креста.

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца (IFRC) координирует деятельность 190 национальных обществ Красного Креста и Красного Полумесяца. «Стратегия 2020» обеспечивает основу для стратегических планов национальных обществ. Она включала в себя следующее:

Источник: на основе «Стратегии 2020» Международной федерации обществ Красного Креста и Красного Полумесяца, (Strategy 2020, Женева, 2010 г.).

Аналогично большинство принципов и методов реализации стратегии, особенно относящихся к построению организационной структуры, систем менеджмента, управлению эффективностью, выбору стиля руководства, очень сходны в случаях как некоммерческих, так и бизнес-организаций.

С точки зрения анализа внешнего окружения различия в методах анализа положения дел в отрасли, проводимого в интересах какой-либо бизнес-структуры или некоммерческой организации, действующей в конкурентной среде на платной основе, очень малы. Во многих случаях коммерческие и некоммерческие организации могут конкурировать на одних и тех же рынках (например, театры, спортклубы, профессиональные тренинги). В самом деле, для некоммерческих организаций данного типа необходимость выхода на безубыточность для выживания будет означать, что их стратегии не должны сильно отличаться от стратегий коммерческих фирм.

В случае некоммерческих организаций, предоставляющих бесплатные услуги (это, по большей мере, благотворители), конкуренции как таковой нет – на уровне, который условно можно назвать их «целевым рынком». Например, нельзя сказать, что разные приюты для бездомных в Сан-Франциско конкурируют за привлечение бездомных именно к себе. Но эти приюты борются за источники финансирования – индивидуальные пожертвования, гранты различных фондов, получение контрактов финансовых агентств. Конкуренция на рынке источников финансирования – ключевая область стратегии большинства некоммерческих организаций.

Анализ имеющихся ресурсов и возможностей важен для всех организаций, которые действуют в конкурентной среде и вынуждены задействовать свои внутренние резервы, возможности для получения конкурентных преимуществ. Но даже у организаций-монополистов (многие правительственные агентства и общественные организации) эффективность может быть увеличена через увязку и согласование стратегии с их сильными сторонами, связанными с внутренними ресурсами и возможностями.

Выводы

Эта глава охватывает большую область основных понятий. Я надеюсь, прочитав ее, вы не будете страдать от несварения желудка. Если чувствуете себя слегка ошеломленными, не волнуйтесь: в следующих главах мы будем неоднократно возвращаться к большей части тем и вопросов, поднятых здесь.

Основные выводы, следующие из этой главы, таковы:

• Стратегия – это ключевой компонент успеха как для организаций, так и для отдельных личностей. Правильная стратегия не является гарантией успеха, но может повысить шансы на его достижение. Обычно успешные стратегии включают четыре элемента: ясные долгосрочные цели, глубокое понимание внешнего окружения, точную оценку имеющихся ресурсов и возможностей, эффективное воплощение.