Управление развитием компании в условиях кризиса

Сергей Каледин

Управление развитием компании в условиях кризиса

ВВЕДЕНИЕ

Антикризисное управление является весьма актуальным в современных условиях ведения бизнеса. Большинство предприятий каждый год прекращают свою деятельность именно по причине неспособности разработать действенную стратегию развития, адаптироваться к изменениям экологических условий, устранять и оценивать различные типы рисков. Таким образом, во избежание кризиса на предприятии главной частью стратегии управления должно являться антикризисное управление. Тем более в российской действительности, в которой предпринимательство как автономный хозяйствующий субъект появилось относительно недавно. Различие между системой управления компанией в нашей стране и управлением в других странах, отсутствие опыта российских менеджеров также вызывает немного иной подход к определению и концепции антикризисного управления у различных авторов. Таким образом, можно сделать вывод, что, эта область требует разработки новых подходов, постоянного совершенствования и новых точек зрения.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что для того, чтобы выжить в рыночной экономике и избежать банкротства компании, необходимо своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности, находить резервы для развития компании и повышать ее платежеспособность.

В настоящее время значительное количество предприятий и компаний переживают трудные времена: конкуренция растет, многие проблемы с системой управления становятся критическими для компании. Борьба предприятий за выживание в условиях кризиса требует сочетания организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Выделим наиболее важные вопросы в решении управленческих проблем: вероятность возникновения и развития кризиса в различные этапы жизни организации; влияние значительных изменений организации на возникновение кризисной ситуации и взаимосвязь с развитием экономической среды, в которой существует рассматриваемое предприятие.

Исходя из трудных общеэкономических условий в России в настоящее время, которые были вызваны помимо всего прочего еще и негативным влиянием неожиданной вспышки пандемии «Коронавируса» в мире, не малая часть российских предприятий имеют проблемы с финансовой составляющей, значительное количество уже обанкротилось, а некоторые из них стоят на грани разорения. Поэтому именно сегодня растет актуальность темы, а именно исследование причин кризиса и возможность развития предприятия в этих условиях.

Цель выпускной квалификационной работы: изучить причины кризисов на предприятии и разработать стратегию развития на базе ГБПОУ «ЧИТ».

В соответствии с целью можно определить следующие задачи исследования:

рассмотреть типологию кризисов в компании; дать определение кризиса на предприятии;

анализировать какое место занимают кризисы в экономической жизни предприятия;

обозначить антикризисные стратегии, которые могут быть применены в организации для выхода из кризиса; разработать программу развития конкретного предприятия.

Объектом исследования являются различные методы антикризисного менеджмента, а предметом их применение на реальной организации.

Антикризисное управление – одно из направлений менеджмента, и, как будет показано ниже, весьма важное его направление. Поэтому не стоит относиться к нему пренебрежительно.

В первом разделе рассматриваются теоретические основы антикризисного менеджмента на предприятии, раскрывается понятие, функции и принципы антикризисного управления. Втором разделе прикладного характера, в ней обобщенно характеризуется исследуемый объект, приведен анализ хозяйственно-финансового состояния. Описаны особенности анализа финансового состояния бюджетных организаций. В третьем разделе автор описывает разработанную Программу развития ГБПОУ «ЧИТ». Описывает процесс ее реализации, анализирует риски и прогнозирует конечные результаты.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность антикризисного управления

Крайнее обострение взаимодействий за пределами или же внутри организации, следствие бездействия и не выявления проблем – это кризис. Есть мнение, что последствием большинства кризисов так же является и изменение финансовых результатов предприятия, например, увеличиваются затраты, падают продажи. Но чаще всего это проявляется уже после наступления кризиса, именно поэтому так важно заранее распознать кризис и определить его природу. А оценить кризисную ситуацию и принять решения в части развития соответствующего управленческого воздействия помогут свойства кризиса. Наиболее часто авторы используют следующие критерии в качестве основных характеристик кризиса:

• 

Стадии проявления.

• 

Острота.

• 

Масштаб.

• 

Проблематика.

• 

Область развития.

• 

Возможные последствия.

• 

Причины.

Кризис явление управляемое, несмотря на то, что имеет вероятностную природу. Следовательно, его можно предвидеть, в определенной степени ускорить либо отдалить. Стоит быть готовым к кризисной ситуации, попытаться смягчить ее, а негативные последствия минимизировать.

К состоянию кризиса в компании могут приводить совершенно разные причины и поэтому меры по его преодолению также будут разными. Виды кризисов определяют собой в последствие особенности антикризисного управления, помогают наиболее точно и быстро установить причины кризиса. Давайте подробнее рассмотрим некоторые типологии кризисов, которых на данный момент существует великое множество.

Зачастую понятие «антикризисное управление» трактуется по-разному. Существует точка зрения, при которой антикризисное управление приравнивается с управлением фирмой, когда она уже находится в кризисе. То есть такое управление рассматривается исключительно как система мер, которые выводят компанию из кризиса, улучшают ее финансовые, производственные и другие показатели, переходят от потерь к положительным финансовым результатам или, по крайней мере, к прибыльности. По моему мнению, данная точка зрения слишком узкая. С другой точки зрения любое управление определяется антикризисным, аргументируя это тем, что недопущение кризиса – это основная цель любого управления, но и это не соответствует действительности. Управление должно не только поддерживать состояние организации, но и улучшать и развивать ее. Давайте посмотрим, как разные авторы определяют антикризисное управление.

«Антикризисное управление – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, и смягчения его последствий, отвечающий целям организации, соответствующий объективным тенденциям ее развития» – считает Е.Г. Чернова. Это определение отражает основную сущность антикризисного управления и подчеркивает, что при преодолении кризиса компания не должна отклоняться от намеченного курса.

Другой же автор считает, что антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, отдельных его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Коротков Э. М. в своем определении подчеркивает важность кризиса как движущей силы развития, хотя, несомненно, существуют ситуации, которые приводят к рецессии компании и длительной ее стагнации.

Несомненно, кризис влияет на развитие организации и является толчком к изменениям. Известный гуру менеджмента И. К. Адизес в одной из своих книг пишет, что возникающая вследствие кризиса проблема, является благоприятной возможностью, толчком к изменениям, и является неотъемлемой частью жизненного цикла любого субъекта, будь то человек либо компания.

Некоторые зарубежные авторы, например, Пекка Ийвари, нынешний руководитель проектов европейских компаний, сочетают антикризисное управление непосредственно с репутацией компании. Пишут, что кризис на предприятии – это не только явление, которое затрагивает как саму компанию, ее сотрудников и клиентов, так и ее поставщиков, подрядчиков, общество в целом, то есть всю цепочку создания ценности. Данный автор тесно связывает управление рисками и антикризисный менеджмент, говоря о том, что управление рисками помогает предвидеть возможные кризисные явления, контролировать их, а антикризисный менеджмент содержит в себе инструменты для предотвращения кризиса и ликвидации негативных последствий.

Изучив зарубежных авторов можно сделать вывод, что их понимание антикризисного управления отличается от концепции российских авторов. А все потому, что американские и европейские компании находятся на разном уровне развития с отечественными организациями.

По мнению автора выпускной квалификационной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как совокупность мер от первоначальной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее точным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Рассмотрим принципы, на которых основана система антикризисного управления.

Диагностика финансового кризиса на ранних этапах. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии создает угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимой потерей капитала его владельцев, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних этапах с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое возникающее кризисное явление не только имеет тенденцию расширяться с каждым новым деловым циклом, но также порождает новые явления, сопровождающие его. Следовательно, чем раньше будут применяться антикризисные механизмы, тем больше будет потенциал для восстановления предприятия.

Адекватность реакции компании на степень реальной угрозы ее финансовому балансу. Система механизмов, используемых для противодействия угрозе банкротства, в значительной степени связана с финансовыми издержками или потерями. Кроме того, уровень этих затрат и убытков должен соответствовать уровню угрозы банкротства компании. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей предприятия по преодолению кризиса. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно полагаться исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия – факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

В какой-то степени любое управление должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет негативные последствия, а его рассмотрение способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• 

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• 

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• 

к кризисам можно и необходимо готовиться;

• 

кризисы можно смягчать;

• 

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

• 

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• 

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Причины кризиса могут быть разными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и перестройки, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата и прочее.

Кризис предприятия вызван несоответствием его финансово-экономических показателей параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние причины кризиса в организации связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране. Внутренние – с рискованной маркетинговой стратегией, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенным управлением, инновационной и инвестиционной политикой. Если понимать кризис, таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса всегда существует и должна быть спрогнозирована и предвидена. Последствия кризиса могут вести к внезапным изменениям или плавному продолжительному и последовательному выходу, и посткризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

Социально-экономические факторы общего развития страны:

• 

рост инфляции;

• 

нестабильность налоговой системы;

• 

нестабильность регулирующего законодательства;

• 

снижение уровня реальных доходов населения;

• 

рост безработицы.

Рыночные факторы:

• 

снижение емкости внутреннего рынка;

• 

усиление монополизма на рынке;

• 

нестабильность валютного рынка;

• 

рост предложения товаров-субститутов.

Прочие внешние факторы:

• 

политическая нестабильность;

• 

стихийные бедствия;

• 

ухудшение криминогенной ситуаци.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

Управленческие:

• 

высокий уровень коммерческого риска;

• 

недостаточное знание конъюнктуры рынка;

• 

неэффективный финансовый менеджмент;

• 

плохое управление издержками производства;

• 

отсутствие гибкости в управлении;

• 

недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

Производственные:

• 

необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

• 

устаревшие и изношенные основные фонды;

• 

низкая производительность труда;

• 

высокие энергозатраты;

• 

перегруженность объектами социальной сферы.

Рыночные:

• 

низкая конкурентоспособность продукции;

• 

зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Очевидно, что все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса организации, но факторы управления оказывают большее влияние на состояние компании. Например, плохое управление финансами и производством на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которая проводила исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый – это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в не денежной форме. Второй фактор – крайняя долговая нагрузка. Объем задолженности российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это означает, что средний срок погашения задолженности составляет более одного года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неизвестно. Третьим фактором, специфическим обстоятельством, дополняющим эту неблагоприятную ситуацию, является низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений.

Эта проблема вызвана следующими факторами:

• 

отсутствие стратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

• 

низкая квалификация и неопытность менеджеров;

• 

низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово- хозяйственные результаты его деятельности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса.

Выделяют 6 функций:

Предкризисное управление.

Управление в условиях кризиса.

Управление процессами выхода из кризиса.

Стабилизация неустойчивых ситуаций.

Минимизация потерь и упущенных возможностей.

Своевременное принятие решений.

Улучшение финансового положения как составная часть управления кризисными ситуациями и банкротством предполагает выбор наиболее эффективных средств, позволяющих организации преодолеть кризис. Мероприятия по выходу из кризисной ситуации представлены (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Управление кризисными ситуациями предприятия.

Набор средств индивидуален для каждого конкретного предприятия в каждой конкретной ситуации. Эффективная реализация целей и задач, стоящих перед системой банкротства, предполагает разработку целого ряда мероприятий.

Основным сводным документом финансового оздоровления является бизнес- план, в котором анализируются процессы изменения в организации, показывается, каким образом руководство намерено предотвратить кризисную ситуацию, и описаны конкретные способы предотвращения банкротства.

Бизнес-план позволяет решить следующие основные задачи:

• 

обоснование стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации

• 

определение рыночных перспектив предприятия и ожидаемых результатов

• 

определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий и порядка расчетов с инвесторами.

1.2 Роль кризисов в экономической жизни предприятия

В ходе продолжения реформирования общества органы государственной власти Российской Федерации постоянно улучшают рыночную экономическую политику. На данный момент в этой области пройдены важные этапы и получены позитивные результаты: проведена либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов государственной собственности, снижена инфляция, нормализовался обменный курс рубля, падают процентные ставки за пользование кредитными ресурсами, в основном определена законодательная база (Трудовой, Налоговый, Бюджетный, Административный и Арбитражный кодексы).

Создание макроэкономических условий для роста экономики еще не совсем переломило негативные тенденции и только лишь обозначило реальные предпосылки для преодоления промышленного кризиса.

Причины недостаточной эффективности реализации потенциала экономической реформы, состоят в следующем:

• 

Низкая эффективность функционирования системы управления предприятиями.

• 

Недостаточный уровень ответственности руководителей перед учредителями и владельцам за последствия решений, касающихся сохранности имущества и эксплуатации инвестиций в активы предприятия, неадекватное влияние на финансово-хозяйственные результаты деятельности.

• 

Небольшие суммы уставного капитала акционерных обществ. После переоценки основных фондов добавочный капитал организаций на порядок превышает величину уставного капитала.

• 

Слабая проработка механизма исполнения судебных решений, в частности в отношении взысканий на имущество должника.

• 

Снижение инвестиционной привлекательности бизнеса из-за нарушения единства предприятия как имущественного комплекса.

Высокие затраты на содержание объектов социально-культурного назначения и жилищно-коммунального хозяйства, энергоресурсы.

Снижение конкурентоспособности отечественных предприятий на внутреннем и внешнем рынках в связи с наличием устаревших технологических линий производства профильной продукции.

Сложность получения достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия акционерам и менеджерам, потенциальным инвесторам и кредиторам, а также органам исполнительной власти.

Негативные тенденции экономической нестабильности обычно приводят организацию к несостоятельности (банкротству). В принципе любое управление так или иначе должно быть антикризисным (профилактическим) и тем более становиться антикризисным (оздоровляющим) по мере попадания предприятия в полосу кризисного состояния.

Игнорирование этой концепции может привести к ощутимым негативным последствиям, а ее понимание и реализация способствуют менее болезненному, "бархатному" прохождению кризисных ситуаций. Концепция антикризисного управления, основанная на учете и анализе банкротств, состоит из пяти блоков (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Концепция антикризисного управления

Понятие кризиса тесно связано с понятием социально-экономической системы, которая может проявлять способность своего существования в двух направлениях. Это функционирование (сохранение своих особенных функций для поддержания целостности) и развитие (приобретение новых качеств и функций в условиях изменяющейся внешней среды).

Взаимосвязь этих двух тенденций диалектична: управление достигнутым функционированием имеет стабилизирующий и, одновременно, сдерживающий характер, а управление развитием организации носит инновационный характер, разрушающий процесс достигнутого уровня функционирования (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Возникновение опасности кризиса в социально-экономической

системе

Причины кризиса могут быть различными: объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, порожденные ошибками и недостатками в управлении (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. – Причины кризисов

Для уяснения понятия кризиса важно предвидеть всевозможные последствия кризисов, будет ли это финансовое оздоровление или ликвидация предприятия (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Последствия кризисов

Выход из кризиса не всегда связан с положительными последствиями. Возможен переход в состояние нового кризиса, более глубокого и продолжительного.

Последствия кризиса могут сопровождаться резкими изменениями или плавным длительным и поступательным выходом из состояния кризиса.

После кризисные изменения в развитии предприятия могут носить долгосрочный или краткосрочный, а также обратимый или необратимый характер, отличаться качественными или количественными характеристиками.