Полная версия
Большая книга переговоров. Легендарные бестселлеры: Кремлевская школа переговоров. Переговоры с монстрами
Чем известен этот человек? На Западе его называли «Мистер Нет». Понятно, за что он получил такое прозвище. Однако сам дипломат говорил, что он слышит «нет» гораздо чаще, чем его произносит. И если говорит это слово сам, то почти всегда с единственной целью – не позволять манипулировать собой. Точнее, не собой, а страной, которую он представляет. Умение вести переговоры, пусть даже в жестком и порой жестоком стиле, это было неотъемлемое умение всех дипломатов того времени.
На чем же базировалось учение в «Кремлевской школе переговоров»? В основе этой «школы» – 5 постулатов. Давайте разберем каждый из них.
Пять постулатов «Кремлевской школы переговоров»
Постулат 1. «Надо молчать и внимательно слушать своего оппонента»
Молчать и слушать. Казалось бы, что в этом жесткого или жестокого? На первый взгляд действительно ничего. Но если присмотреться… Что происходит, когда оппонент молчит и внимательно слушает? Мы говорим… Когда нас слушают, причем внимательно, делая пометки того, что мы говорим, мы раскрываемся. Использовать прием «молчать и слушать» – это и есть работа с человеческими пороками.
Люди болтливы. Мы раскидываем так называемые «бобы» – выдаем невольно много ненужной информации, рассказываем то, о чем нас не спрашивали. Те, кто занимается закупками, в совершенстве владеет этим приемом и знает – его применение весьма эффективно.
Диалог ниже демонстрирует типичное применение этого приема.
Торговый представитель (ТП):
– Я вам хочу предложить наш продукт. Перед вами – коммерческое предложение.
Закупщик (З):
– Да…
ТП:
– Для начала мы вам предложим стартовые условия, но, если проработаем три месяца, отсрочку увеличим.
З:
– Продолжайте.
ТП:
– Мы можем еще и скидку дать, и продвижение.
З:
– Да-да…
ТП:
– А еще – бесплатная доставка.
Прием: внимательно слушать оппонента, собирать «бобы»
Очень часто достаточно просто внимательно слушать, и оппонент все сам преподнесет «на блюдечке с золотой каемочкой». Рассыпая «бобы», выдавая много той информации, о которой нас даже не спрашивали, мы упрощаем задачу собеседнику и осложняем свое положение.
Слушая, мы располагаем оппонента к себе, даем понять, что то, что он говорит, нам интересно. Конечно же, человек, видя искренний интерес к своим словам со стороны оппонента, начинает раскрываться, ему хочется дать как можно больше полезной информации. Ведь это же такая редкость в современном мире, когда нас слушают! Однако не стоит расслабляться. Это очень серьезная ловушка.
Соглашусь с Элиаху Голдраттом [1], создателем Теории ограничений: в переговорах важно быть «параноиком в хорошем смысле этого слова». Каждое слово, которое мы произносим, должно быть осознано и осмыслено. Рассыпая «бобы», мы отдаем ценнейшую информацию и дарим своему оппоненту крючки, на которые он обязательно будет пытаться нас ловить.
Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.
Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков слушал английского премьера со всем вниманием, можно сказать, в рот ему смотрел. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».
Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.
По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.
Постулат 2. «Задавать вопросы»
Переговорщик слушает и задает вопросы. Тем самым он направляет беседу в то русло, которое интересно и выгодно именно ему. И зачастую переговорщик, которого слушают и которому задают вопросы, попадает на эту удочку и начинает все больше и больше рассказывать, даже как бы предлагать.
Это очень значимый момент. Именно в этот момент происходит распределение оппонентов по ролям. Более подробно о ролях мы поговорим позже, сейчас лишь обозначим некоторые важные аспекты.
Уже на этом этапе при таких обстоятельствах происходит первое ролевое распределение: «хозяин» – «гость». «Хозяин» – тот, кто задает вопросы, «гость» – тот, кто на них отвечает. «Хозяин» спрашивает, «гость» предлагает. Вот именно здесь зарождается та самая известная ролевая пара: вы мне предлагаете, я имею право выбирать. Я хозяин.
Когда вы дома и к вам приходит гость, вы можете его спокойно расспрашивать. Но помните: «хозяин» в переговорах не тот, к кому приехали или пришли, а тот, кто задает вопросы. Именно он и управляет регламентом, хотя оппонент уверен, что дело обстоит совсем наоборот. Такое впечатление создается потому, что именно он говорит. Ему кажется, что, говоря много, он управляет беседой. Но это не так. Управляет беседой тот, кто задает вопросы и слушает.
Посетитель (П):
– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.
Чиновник (Ч):
– Что планируете продавать?
П:
– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.
Ч:
– Расскажите подробнее.
П:
– Мы работаем с 2000 года во многих регионах, и у нас есть богатый опыт, много отзывов.
Ч:
– А в нашем регионе?
П:
– Пока не было опыта.
Ч:
– Вот когда поднаберетесь опыта, тогда и приходите.
Чиновник с первой же секунды занял роль «хозяина» и расспросил обо всем своего «гостя», после чего и принял решение. Причем то, которое было выгодно ему.
Здесь, опираясь на собственный опыт, скажу, что очень многие продавцы недоумевают: «Почему так получилось? Я все рассказал, так грамотно ответил на вопросы, а покупатель выбрал конкурента». Разгадка в том, что, когда мы отвечаем на вопросы, мы становимся «гостем», отдаем роль «хозяина» и, соответственно, право выбора оппоненту. А получив право выбирать, покупатель обязательно им воспользуется.
Очень важно побороться за роль «хозяина». Если вы почувствовали, что вам вопросов задают как-то уж слишком много, знайте: с каждым заданным вопросом вы все дальше и дальше от своей цели. Очень важно разорвать цепь и перехватить инициативу, начать задавать контрвопросы.
Посмотрим, как можно было бы перестроить вышеприведенный диалог с использованием техники «контрвопрос».
П:
– Мы хотим попросить вас выделить нам землю под строительство супермаркета.
Ч:
– Что планируете продавать?
П:
– Товары народного потребления. Они важны для людей, и мы имеем опыт такой работы.
Ч:
– Расскажите подробнее.
П:
– Мы работаем с 2000 года во многих регионах, и у нас есть богатый опыт, много отзывов. Скажите, пожалуйста, а вашим жителям было бы интересно иметь богатый выбор доступных товаров?
Ч:
– Вопрос интересный… Думаю, что, наверное, неплохо.
П:
– Я буду очень признателен вам, если бы вы посмотрели наш план и дали бы свою экспертную оценку. В каком формате вам удобнее было бы посмотреть документы?
Ч:
– Я предпочитаю печатный формат.
Задав контрвопрос, посетитель перехватил роль «хозяина» и в результате имеет большие шансы продвинуться в этих переговорах.
Прием: «Контрвопрос»
– Да.
– А те, кто стоит перед вами, – они выходят на следующей остановке?
– Да, не волнуйтесь.
– А вы у них спрашивали?
– Да, я спрашивал.
– И что они вам ответили?
– Они ответили, что выходят.
– И вы им поверили?..
Постулат 3. «Задать шкалу ценностей. Обесценить»
Дальше происходит следующее. Тот, кто выступает в роли «хозяина», начинает вводить свою систему ценностей. Это его следующий шаг в переговорах. И как только он вводит свою шкалу ценностей, ситуация сразу кардинально меняется. Взявший роль «хозяина» может в любой момент, исходя из своей шкалы, и приподнять, и опустить собеседника-«гостя».
Чувствуете, как значимость ученых сразу опустилась?
А теперь вернемся к переговорам. Те, кто занимается продажами, наверное, не раз сталкивались со следующей ситуацией.
Закупщик, обученный методам переговоров, смотрит на ваше предложение, откидывает его в сторону и говорит: «Вы что, думаете, что вы единственный? Вы что, считаете себя уникальным?»
Как и предполагалось, значимость человека сразу снижается. Или другой пример. Начальник говорит своему подчиненному: «Ты что, считаешь себя звездой? Ты что – единственный?»
Практически всегда такой поворот беседы приводит к одному – по своей шкале ценностей человек моментально скатывается вниз, как по лестнице. Я бы даже сказал, не скатывается, а падает!
В момент «обесценивания» человек чувствует себя некомфортно
– В каком году началась война?
– В 1941-м.
– Идите, 5.
Вопрос второму:
– В каком году началась война?
– В 1941-м.
– А закончилась?
– В 1945-м.
– Идите – 5.
Вопрос третьему:
– В каком году началась война?
– В 1941-м.
– В каком закончилась?
– В 1945-м.
– Сколько человек погибло?
– 20 млн.
– Назвать всех поименно!..
Мария – молодая инициативная сотрудница отдела маркетинга и рекламы. Выпускница престижного вуза, имеет за плечами пятилетний опыт работы в крупных структурах. Ее начальник, властный управленец 45 лет, постоянно в разговоре с ней использует фразы: «О, Машенька, ты, наверное, еще молоденькая для такой сложной работы». «Вряд ли твоего образования хватит, чтобы справиться с этой задачей». И Мария стремглав бежит доказывать шефу свою компетентность и высокую квалификацию.
Постулат 4. «Постелить ковровую дорожку»
У читателя наверняка возникает вопрос: почему в предыдущем примере Маша выполняла все, что хотел шеф? Ведь понятно, что долго такое терпеть невозможно: сколько же можно доказывать? Все дело в том, что шеф Марии после того, как ее «обесценивал», всегда стелил ей «ковровую дорожку». Примерно так: «Ну ладно, Машенька, если ты настаиваешь, я готов подумать и дать тебе возможность попробовать свои силы. Только смотри…»
Когда происходит «обесценивание» и человек попадает в зависимую роль, ему, естественно, находиться в такой ситуации неприятно. Поэтому он всеми силами и всевозможными способами старается из нее выбраться.
В этот момент профессиональный жесткий переговорщик, такой, как шеф из примера с Марией, применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».
В основе приема, между прочим, лежит одна из китайских стратагем.
Правительственные войска окружили в горах шайку разбойников. Разбойников было много, они были хорошо вооружены и провианта у них было предостаточно. Правительственные войска несли большие потери, но ничего не могли поделать. Тогда обратились к одному очень старому полководцу за советом.
Он расспросил о характере окружения, убедился, что там и мышь не проскочит, и сказал:
– Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Ведь вы отняли у них дорогу к жизни, им ничего не остается, как стоять насмерть. Покажи врагу дорогу к жизни! Приоткройте невзначай проход в неприметном месте. Их много, и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Увидев проход, они побегут один за другим. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!
Так и сделали. В результате разбойники были схвачены, доставлены в столицу и казнены.
У «прижатого к стене» есть только два варианта: либо он начинает отчаянно сопротивляться, либо ничего не предпринимает, и в результате «прижавший» его «к стене» его растаптывает. А вот у «прижатого к стене» переговорщика есть выбор из трех вариантов поведения: напасть, убежать или притвориться мертвым.
Правда, все три варианта не приводят к результату ни одну из сторон. Мало того, создается полное ощущение манипуляции и давления. Вот тут-то на помощь приходит вышеописанный прием. Если «прижатому к стене» показать возможный выход, обозначить его, показать возможность его «победы» (при этом сохранив лицо), то результат изменится коренным образом. Именно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: по одной вы будете выигрывать, по второй – ваш оппонент будет проигрывать, но сохранив лицо. И если наступает второй момент, когда ваш оппонент «прижат к стене», то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой и пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение сам. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров.
Молодой человек долгое время пытался получить загранпаспорт. По многим причинам ему постоянно отказывали, требовали принести все новые и новые документы. Он, озлобившись, нашел рычаг воздействия на специалиста паспортного стола – в лице руководителя.
Придя в очередной раз к исполнителю с видом победителя, ногой распахнул дверь и заявил:
– Ну что, я же говорил – паспорт выдашь!
– Да-да, пожалуйста, вот он.
Продолжение этой истории весьма печально. На границе выяснилось, что в паспорте – бракованный чип. Ну, так бывает иногда, 1 % брака. Не повезло.
А все потому, что молодой человек не дал своему оппоненту возможности сохранить лицо, красиво проиграть.
Обязательно необходимо было постелить своему оппоненту «ковровую дорожку»:
– Мария Степановна (а руководитель ей уже сказал пару ласковых), вот вы в прошлый раз сказали, чтобы я заявление переписал. Посмотрите, пожалуйста, все ли в этот раз верно.
– Ну… давайте… О, все в норме…
Это несложное действие ни в коем случае не роняет вашу значимость, а наоборот – приближает вас к желаемому результату.
Принцип «ковровой дорожки» и лежит в основе четвертого постулата той школы переговоров, которую мы сейчас разбираем. Делается человеку предложение, от которого он не может отказаться.
Нечто вроде этого: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве случаев человек с радостью принимает это.
Сначала его внимательно выслушали, после этого ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его никто даже и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. И теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти.
Вот в этот самый момент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И конечно же, он с радостью им воспользуется – слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.
Принцип «ковровой дорожки». Возможность сохранить лицо при проигрыше
Если верить статистике, то примерно в 80–90 процентах этот метод действительно имеет свои результаты. Но всегда ли нам достаточна эта самая 90-процентная вероятность? Ведь порой нам нужен только 100-процентный заведомо известный результат.
Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволял бы увеличить выигрыш в переговорах до 98 процентов.
Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»
Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам».
А что это такое – оставить человека в зоне неизвестности?
Произнесите что-нибудь вроде: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас возможность “зайти” в нашу торговую сеть».
Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И кто из нас в такой момент не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны?
Почему так происходит? Нами движет страх. Страх – сильнейшее оружие.
Чувство страха иначе можно назвать состоянием перемотивации, нужды. Термин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажи нет» Джим Кэмп. Это такое состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда он по-настоящему нуждается в продаже, в подписании документов.
Впрочем, такое случается не только в бизнес-отношениях. Состояние «нужды» не чуждо и межличностным отношениям – когда супруг остро нуждается в другом супруге.
Все это – состояние перемотивации. Когда человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации человек «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.
Фразы, которые помещают человека в зону неопределенности
Бригады рэкетиров приходят к отечественному коммерсанту и предлагают воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось – опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.
Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Не хотите, это – ваши вопросы. Только вы нам скажите прямо: если нет, так нет. Вы только нам это скажите». И уходили.
Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия его отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью да наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.
Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 процентов. Но есть случаи, когда и эти способы не работают. Например, когда у человека нет чувства страха или нужды.
Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.
Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле именно такое поведение провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.
Здесь самое время вспомнить прием «Оставить человека в зоне неизвестности». Нужно сказать всего лишь одну фразу: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Этой фразой начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.
Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Заметим, эта методика использует еще и так называемый маятник эмоций.
Эмоции у живого человека не могут быть нейтральными. Маятник эмоций постоянно находится в состоянии колебания. Даже если мы спокойны, небольшое колебание маятника все-таки присутствует. Задача же переговорщика, который использует «кремлевскую» методику, – придать маятнику максимальную амплитуду, чтобы более эффективно управлять нашими поступками и действиями.
Давайте понаблюдаем, что происходит с маятником во время каждого из описанных нами пяти шагов-постулатов.
Шаг 1 и Шаг 2 – послушали и задали вопросы. У нас создается приятное и даже радостное настроение. Маятник занимает крайне позитивную сторону.
Критерии оценки эффективности переговоров
