Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Первый шаг состоит в выделении тех факторов, за которыми следует внимательно наблюдать. В случае Готтмана это, как он их называет, «четыре всадника»: защитная позиция, обструкция, критика и неуважение. И, как он объясняет, именно неуважение определяет большую часть результата: чем меньше уважения в паре, тем больше вероятность ее распада.

Малкольм Гладуэлл также рассказывает историю Брендана Рейлли, который в 1996 году был председателем медицинского департамента госпиталя графства Кук в Чикаго. Рейлли пришлось решать серьезный вопрос, связанный с повышением точности диагностирования инфаркта. Конечно, это вопрос жизни и смерти и врачи могут ошибаться в обе стороны. Как сообщает Гладуэлл, от 2 до 8 % пациентов с инфарктом ошибочно отправляют из приемного покоя домой.

Бывают также случаи, когда у пациента отмечаются симптомы инфаркта, но на самом деле инфаркта нет. Такая ситуация представляет меньшую угрозу его жизни, но для госпиталя все равно является проблемой, так как вынуждает задействовать ресурсы, которые в этот момент могут потребоваться другому пациенту. Ко всему прочему, как пишет Гладуэлл, угроза исков за неправильное лечение заставляет докторов отправлять пациентов в госпиталь при малейшем подозрении на инфаркт. Это приводит к тому, что из всех пациентов, направленных в госпиталь с подозрением на инфаркт, на самом деле он обнаруживается лишь у 10 %.

Стремясь разрешить ситуацию, Рейлли попытался выделить несколько отличительных признаков, на которых следовало сфокусироваться докторам. Это означало, что докторам надо было анализировать меньший объем информации, но более тщательно сконцентрироваться на наиболее полезной.

Рейлли пришел к выводу, что врачи должны диагностировать инфаркт на основании соответствующей картины ЭКГ и наличия трех факторов риска – характерной боли, жидкости в легких и систолического давления. Это простое правило принятия решения значительно уменьшило количество ошибок обоих типов – отправки домой пациентов с инфарктом и приема в госпиталь тех, у кого инфаркта нет[28].

Думаю, идея этого ясна: эксперты (в данном случае – доктора) не полагаются на свои инстинкты. Они выявляют и проверяют ключевые индикаторы. Вы можете делать то же самое при принятии решений о людях.

Овладеваем языком

Но оказывается, недостаточно просто выявить и проверить значения этих индикаторов. Вы знаете, на чем надо сфокусироваться, но необходимо также определить весовое значение каждого фактора. Кроме того, нужно владеть правильным словарем, чтобы обсудить диагноз и прогноз с другими людьми в целях принятия правильного коллективного решения. Что случилось бы, если бы Брендан Рейлли говорил по-английски, а персонал его госпиталя – по-немецки? Не было бы никакого проку от того, что Брендан выявил хорошие индикаторы и правильные весовые значения для их сочетаний.

Переместившись в менее драматичную область экспертных оценок, а именно в сферу питания, Гладуэлл обсуждает, почему большинство из нас не может пройти самый простой тест – определить, в каком из трех бокалов находится не та кола, что в двух остальных, тогда как эксперты-дегустаторы способны не только различить десятки видов колы, но и предсказать, как разные сегменты потребителей оценят плюсы и минусы каждого продукта и почему.

В процессе овладения экспертным мастерством дегустаторы вырабатывают навыки тонко различать и ранжировать различные категории вкуса. Они изучают весьма специфичный лексикон, который позволяет им четко описывать свои реакции на различные виды пищи.

Гладуэлл замечает, например, что эксперты оценивают майонез по шести характеристикам, описывающим его внешний вид, по десяти характеристикам консистенции и по четырнадцати характеристикам запаха. Причем каждая из этих характеристик оценивается по 15-балльной шкале[29].

И майонез вовсе не исключение. Посредством такого набора характеристик анализируется каждый продукт, имеющийся на рынке. По мере обретения опыта дегустаторы «пропитываются» языком, с помощью которого описывают свои впечатления. Вы опять же догадались, куда я клоню. Выбирая людей, эксперты (сначала сознательно, а потом с большей или меньшей степенью автоматизма) воспроизводят один и тот же процесс: они анализируют поставленные задачи, идентифицируют ключевые компетенции, которые требуются от кандидата, тщательно измеряют эти компетенции у каждого из кандидатов и предсказывают его будущую продуктивность. Все это они могут обсудить с коллегами и принять решение о найме или продвижении.

Я не побоюсь показаться занудой, утверждая, что решения о людях более важны, чем решения о майонезе.

Немного обучения – для лучших результатов

Цель наших обсуждений вовсе не в том, чтобы запугать вас непостижимой сложностью принятия верных решений о людях. Вовсе не надо иметь глубочайших экспертных знаний о компетенциях и шкалах для их измерения, чтобы значительно улучшить свои способности в этой сфере.

Вернемся к нашему примеру с оценкой вероятности разводов. Гладуэлл рассказывает, как группа психологов взяла некоторые из видеозаписей Готтмана и показала их обычным людям. Неудивительно, что способность неэкспертов предсказывать результаты была весьма ограниченной. Затем психологи попросили этих людей попробовать еще раз, предложив им небольшую помощь – объяснив, за какими эмоциями надо наблюдать более внимательно. Они разделили записи на 30-секундные фрагменты и предложили людям просмотреть каждый фрагмент дважды: один раз наблюдая за мужчиной и второй раз – за женщиной.

«И что же произошло? – восклицает Гладуэлл риторически. – На этот раз неспециалисты смогли с точностью не менее 80 % предсказать вероятность развода»[30].

Я сам многократно наблюдал одну и ту же ситуацию: простое обсуждение с менеджерами и руководителями основных концепций процесса оценки людей позволяло им значительно улучшить свои результаты. Не верьте мне на слово. Существует немало примеров, на которых вы можете многому научиться. Так, мой знакомый Оскар Мэрил, будучи старшим HR-менеджером в Citibank, имел опыт работы в США, Европе, Латинской Америке и Саудовской Аравии. Мэрил считает, что его длительная и успешная карьера большей частью основывается на его способности помогать CEO правильно выбирать людей.

Он также подчеркивает, насколько полезными оказались его первоначальные HR-тренинги в Citibank. Мэрил и теперь, спустя несколько десятилетий, ясно помнит некоторые из тех сессий, когда проводил интервью с профессиональным актером (который выступал в роли соискателя), а тренер подсказывал по микронаушнику, как себя вести.

Если возможно научиться лучше оценивать людей, почему бы вам этим не воспользоваться?

Немного концентрации – и вы звезда!

Мы порой склонны приписывать значительные достижения человека его Богом данным талантам. Но правда заключается в том, что, практикуясь в чем-либо, даже лучшие из нас становятся еще лучше. В своей книге Winning Джек Уэлч рассказывает, что, когда был молодым менеджером, он выбирал правильных людей примерно в 50 % случаев, а за тридцать лет работы сумел улучшить этот показатель до 80 %[31].

Я подозреваю, что Джек Уэлч поскромничал насчет оценки собственной точности на уровне 80 %. Однако я вовсе не сомневаюсь, что он не только достиг высшего уровня точности в своих оценках людей, но и обладал эмоциональной силой, позволявшей ему признавать свои ошибки и предпринимать решительные действия, чтобы исправлять их последствия.

Давайте рассмотрим еще один пример из практики моей фирмы. Egon Zehnder International – одна из крупнейших и уважаемых фирм, занимающихся подбором руководящих кадров[32]. Наша работа целиком сосредоточена на решении проблем, связанных с оценкой людей. Так кого же мы привлекаем для проведения такой оценки, в том числе и на высшем корпоративном уровне? Ответ может вас удивить. Люди, которых мы нанимаем, никогда прежде не имели дела с управлением персоналом и не работали в других фирмах по подбору топ-менеджеров. Никогда! Мы предпочитаем брать к себе выходцев из отрасли управленческого консультирования или успешных операционных управленцев в расчете на то, что они смогут понять стратегические и управленческие проблемы наших клиентов[33].

Да, это всегда обладатели двух высших образований или соответствующей профессиональной квалификации, со значимым международным опытом и, как правило, высокой компетентностью во многих сферах бизнеса. Однако вновь подчеркну, мы берем себе сотрудников, у которых нет абсолютно никакого профессионального опыта в оценке людей! Мы их нанимаем и лишь затем начинаем обучать и тренировать. Такая бизнес-модель позволила нам построить организацию, которая преуспевает исключительно за счет умения оценивать людей.

И еще раз – искусству оценки людей можно научиться. Этому научился я, и вы сможете. Если же вы научитесь, перспективы вашей карьеры вырастут неизмеримо.

Великий парадокс

Выдающиеся решения о людях лежат в основе личного успеха и, как результат, – в основе успеха организаций (это предмет следующей главы). И не странно ли, что именно в этой области очень немногие люди получают хоть какое-то формальное образование?

Как уже говорилось во введении, бизнес-школы, и особенно на уровне магистратуры, склонны умалять важность изучения вопросов управления человеческими ресурсами или в лучшем случае ставить их в один ряд с десятком других функциональных областей. Те бизнес-школы, которые помогают своим студентам развить нужные HR-навыки в должной степени, можно по праву отнести к раритетам нашего времени.

Поэтому неудивительно, что мы встречаем так мало примеров выдающихся решений о людях. Так разве вправе мы ожидать от людей умения решать важнейшие – и зачастую труднейшие – организационные проблемы, если они не снабжены пригодными и надежными инструментами для этого?

Во введении я говорил о желании инвестировать как Уоррен Баффет, но без обладания его знаниями и опытом. Это невозможно! Вспомните, сколько тренингов, курсов бухучета и финансов мы прошли, чтобы научиться принимать правильные финансовые решения. (Ответ: возможно, даже слишком много.) Сколько мы выполнили упражнений, разобрали кейсов, провели расчетов, чтобы набить руку в принятии правильных решений? (Ответ: с избытком.)

Кроме вытеснения HR-вопросов на периферию внимания бизнес-школ, существует по меньшей мере еще две причины такой странной ситуации. Во-первых, навыки работы с людьми обретают для нас важность спустя довольно большой период времени после того, как мы заканчиваем наше формальное образование и становимся менеджерами. Во время учебы мы обычно не осознаем степень важности решений о людях. Зачем же изучать то, в чем нет срочной потребности? Но к сожалению, чем дальше, тем меньше у нас времени на формальное обучение и тем меньше самоорганизованности. Многие дурные привычки, которые мы приобретаем с возрастом – включая и поспешные оценки, и возможность дать волю своей неосознанной психологической предрасположенности в принятии таких решений, – уже укоренились в нас слишком глубоко.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Jim Collins, Good to Great (HarperCollins, 2001), James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (HarperBusiness, 1994, 1997)

2

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

3

От англ. human resources – управление человеческими ресурсами. Прим. научн. ред.

4

В 2009 году – 63. Прим. научн. ред.

5

Издана на русском языке: Уэлч Д. Победитель. – М.: АСТ, 2007. Прим. ред.

6

Неоднократно издавалась на русском языке, например: Кузес Д., Познер Б. Вызов лидерства. – М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.

7

Профессиональный термин в сфере подбора топ-менеджеров, означает собеседование с кандидатом, которое проводится по высшим профессиональным стандартам высококвалифицированными участниками. Прим. научн. ред.

8

Matt Ridley, Nature Via Nurture: Genes, Experience, and What Makes Us Human (HarperCollins, 2003).

9

Качественное обсуждение влияния масштаба различных HR-интервенций на результативность компаний приводится в The Emotionally Intelligent Workplace, edited by Cary Cherniss and Daniel Goleman, особенно в главе 4, написанной Lyle M. Spencer, “The Economic Value of Emotional Intelligence Competencies and EIC Based HR Programs” (Jossey-Bass, 2001), p. 45.

10

Monica C. Higgins, Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry (Jossey-Bass, 2005).

11

Хочу подчеркнуть, что Зендер уже вышел на пенсию и никоим образом более не влияет на мою карьеру, даже если бы того хотел.

12

“The Awards for Alumni Achievement” (Harvard Business School, 2002).

13

James M. Kouzes and Barry Z. Posner, The Leadership Challenge (Jossey-Bass, 2002), pp. 62, 256–257, 397.

14

Egon Zehnder, “A Simpler Way to Pay,” Harvard Business Review, April 2001: 53–61.

15

См. “Strategic Review at Egon Zehnder International”, Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004). Зендер завершил эту свою работу, указав на замечательного преемника, Дэна Майланда, который, в свою очередь, назначил Джона Грамбара своим СЕО. После выхода Зендера на пенсию Майланд и Грамбар подняли фирму на еще более высокий уровень профессиональных услуг и успешности клиентов.

16

Valerie I. Sessa and Jodi J. Taylor, Executive Selection, Strategies for Success (Jossey-Bass, 2000), pp. 19–26.

17

Неоднократно издавалась на русском языке, например: Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? – М.: Альпина Бизнес Букс; Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.

18

Marcus Buckingham and Curt Coffman, First Break All The Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Simon & Schuster, 1999), p. 57.

19

Издана на русском языке: Бакингем М. Шаг к успеху. Успешное руководство, эффективное лидерство и стабильный личный успех. – М.; СПб; Киев: Вильямс, 2007. Прим. ред.

20

Marcus Buckingham, The One Thing You Need to Know… About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success (Free Press, 2005), pp. 73, 83.

21

См., например, “Drivers Rate Themselves Above Average”, at www.ambulancedriving.com/research/WP65-rateaboveav.html, accessed September 15, 2005.

22

T.R. Zenger, “Why Do Employers Only Reward Extreme Performance? Examining the Relationships among Performance, Pay, and Turnover,” Administrative Science Quarterly 37, 1992: 198–219.

23

B.M. DePaulo, K. Charlton, H. Cooper, J.J. Lindsay, and L. Muhlenbruck, “The Accuracy-Confidence Correlation in the Detection of Deception,” Personality and Social Psychology Review 1, 1997: 346–357.

24

Robert W. Eder and Michael M. Harris, The Employment Interview Handbook (Sage Publications, 1999), Chapter 14, “Are Some Interviewers Better Than Others?,” Laura M. Graves and Ronald J. Karren, pp. 243–258.

25

Издана на русском языке: Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.

26

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 21–22.

27

Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002), Chapter 5, p. 109.

28

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 134–136.

29

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 182.

30

Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 47.

31

Jack Welch and Suzy Welch, Winning (HarperCollins, 2005), p. 95.

32

“Strategic Review at Egon Zehnder International,” Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004).

33

Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence: A Discussion about Egon Zehnder International and Its Hiring Criteria (Bloomsbury, 1998), pp. 303–311.