Разработка программы развития предприятия. Пример выпускной квалификационной работы

Сергей Каледин

Разработка программы развития предприятия. Пример выпускной квалификационной работы

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования.

Долгосрочная и эффективная работа предприятия, его экономический подъем определяется правильными и своевременным выбором стратегических ориентиров, позволяющих лучшим образом реализовать человеческий потенциал компании и другие ресурсы.

Сейчас особенно важно становиться осуществление такого управления, которое обеспечивает в быстро меняющимся условиям бизнеса стабилизацию и адаптацию. Окружающая среда быстро меняется, появляются новые запросы у потребителя, возрастает конкуренция за ресурсы и появляются новые неожиданные ранее возможности для ведения бизнеса. Открываются новые научные и технические достижения, развивается информационная сеть чем открывает доступность к новым технологиям, изменяется роль человеческих ресурсов, а также ряд причин к резкому значению стратегического управления.

Актуальность выбора темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что на сегодняшний день правильное планирование – это основа в управлении предприятием, которое должно обеспечить стабильное и устойчивое развитие предприятия, в экономическом плане, повышение конкурентно способности выпускаемой им продукции и предоставляемым услугам.

Объектом исследования является компания ООО «РЕИН», предметом – система управления в компании. Актуальность выбора темы основывается на том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая выразилась в виде общего стратегического плана на решение актуальных на данный момент проблем компании и дальнейшего развития фирмы.

Цель работы заключается в разработке программы развития предприятия ООО

«РЕИН», рассмотрении условий реализации стратегического плана развития.

Для достижения цели потребуется решить следующие задачи:

проанализировать теорию, определяющую основы и условия разработки программ развития бизнеса;

проанализировать условия внешней и внутренней среды в компании ООО

«РЕИН»;

оценить возможности развития компании посредством реализации эффективных управленческих решений;

разработать и обосновать программу развития компании.

При проведении исследования были использованы такие методы как системный и сравнительный анализ, а также специальные методы анализа внешней и внутренней среды компании.

Информационной основой исследования послужили учебные и методические пособия в области маркетинга, рекламы и психологии потребителя, данные периодической печати, материалы тематических сайтов, внутренняя документация и регламенты рекламного агентства ООО «РЕИН», данные полученные в результате проведенного практического исследования.

Обозначенные цели и задачи обусловили структуру работы, которая состоит из трех глав, разделенных на параграфы, введения, заключения и приложений.

В первой главе, содержаться теоретические аспекты развития предприятия.

Во второй главе, рассматривается стратегия развития ООО «РЕИН», её цели, задачи, функции, потенциал развития которым располагает данная организация, для решения задач которые поставлены перед компанией.

В главе три предложены направления по улучшению и стабилизации экономического состояния компании ООО «РЕИН».

1.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ

АСПЕКТЫ

РАЗРАБОТКИ

ПРОГРАММЫ

РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ

.1. 

Сущность

и этапы разработки

программы развития предприятия

Разработка стратегии, также известная как стратегическое планирование, имеет основополагающее значение для создания и ведения бизнеса. Проще говоря, это план игры, который устанавливает конкретные цели и задачи, но, как и план игры, он может быть изменен в ответ на изменение динамики рынка.

Долгосрочные цели.

У компании могут быть цели, такие как расширение линейки продуктов, планы роста, цели продаж и доходов, цели прибыли и планы человеческих ресурсов, а также более широкие цели кисти. Цели компании должны быть общими, чтобы все участники понимали и работали над одним и тем же запланированным путем к успеху; не держите их при себе.

Проведение рыночного и конкурентного анализа

Руководители должны понимать динамику вашего целевого рынка, которая может включать демографические характеристики и характеристики вашей целевой аудитории (как, когда и где они покупают продукт или услугу, которые вы предлагаете). Кроме того, анализируйте своих конкурентов, собирая информацию о 4P-х аспектах маркетинга: ценообразовании, продукте, продвижении и размещении. Знайте, с чем вы столкнулись, чтобы вы могли планировать свою рыночную и конкурентную стратегию.

Оценка направления и угроз компании

Подробно описав, где именно находится ваша компания по текущим прибылям и доходам, вы можете решить, как добраться туда, куда вы направляетесь. Рассмотрим, казалось бы, незначительные детали зарабатывания денег: вы общаетесь со своей целевой аудиторией и другими профессионалами, просите рефералов, рекламируете или спонсируете мероприятия, чтобы максимизировать каждый рубль.

Проведение SWOT-анализ-сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Это позволяет честно оценить сильные и слабые стороны фирмы, основываясь на собранных вами рыночных данных. Руководители также будут вынуждены оценивать возможности и угрозы.

Решение дальнейшего развития.

Важной частью разработки стратегии является определение того, какие шаги необходимо или будет необходимо предпринять, чтобы преодолеть этот пробел, учитывая то, что вы оценили в своем SWOT-анализе. Если разрыв слишком велик, разумно пересмотреть и, возможно, сбросить свои стратегические цели.

Составление стратегического плана на черновиках

Изложение плана на бумаге дает вам что-то (цифры, цели), к чему нужно стремиться. Начните с составления вашего стратегического плана в письменном виде ежемесячно в течение первого года, затем ежеквартально и, наконец, ежегодно в последующие годы. Руководители должны регулярно встречаться со своими заинтересованными сторонами и сотрудниками, чтобы проанализировать, как на самом деле делается в сравнении с целями плана, и назначить задачи на всех уровнях занятости, чтобы все работали над планом.

Рынок постоянно меняется, с приходом новой конкуренции, изменением цен и глобальной экономикой, влияющей на вещи, для начала. Стратегический план должен пересматриваться не реже одного раза в год, предпочтительно каждые шесть месяцев, чтобы вы могли обновлять свой план игры по мере поступления новой информации.

.2. 

Разработка стратегии предприятия:

сравнение

зарубежных

и

отечественных

подходов

Для поиска механизма управления руководители предприятий обращают своё внимание к таким методам управления логистикой и маркетинга. Такие стратегии актуальны для стран с переходной экономикой, особенно для России.

Множество авторов неоднократно рассматривали эту тему применительно к развитию теории стратегического маркетингового менеджмента как целостной подсистемы стратегического менеджмента. Однако до сих пор нет четкого понимания роли, места и содержания маркетинговых и логистических стратегий в методологии стратегического менеджмента.

Распространенный взгляд такой, маркетинговые стратегии играют ведущую роль и центральное место в общем корпоративном управлении. Маркетинговая стратегия будет пониматься как основные направления и способы достижения важнейших рыночных целей. Логистическая стратегия тесно связана с маркетинговой стратегией.

На рисунке 1.1. показан общий алгоритм разработки маркетинговых стратегий крупных предприятий. Как и менеджмент в целом, разработка маркетинговых стратегий начинается с определения стратегических (ключевых, нацеленных на будущее) целей предприятия. К ним относятся цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятий, увеличением доли рынка, рентабельности и рентабельности.

Разработке стратегий предшествует стратегический анализ внутренней и внешней маркетинговой среды.

Анализ внутренней среды позволяет выявить сильные и слабые стороны ее деятельности. Анализ внешней среды предполагает изучение микро-и макросреды предприятия с выявлением возможностей и рисков. Использование модели М. Портера позволяет определить конкурентные силы отрасли. Особое внимание следует уделить изучению конкурентов.

Рисунок 1.1. – Алгоритм разработки маркетинговой стратегии

Как было отмечено М. Портером, Корпоративные стратегии означают выбор типа бизнеса:

1) 

в

отказе

от

определенных

видов;

2) 

в

развитии

новых предприятий;

3) 

в

руководстве

по

инвестициям

[1].

Целью корпоративной стратегии является получение синергетического эффекта от взаимодействия бизнес-корпораций.

При разработке новых видов и направлений деятельности могут применяться стратегии интеграционного развития, совместного предприятия, объединения, поглощения компаний. Реализация стратегии вертикальной интеграции «вверх» и

«вниз»      может      быть      направлена      на      создание      вертикально      интегрированных маркетинговых структур.

Для бизнес-единиц предприятия (корпорации) разрабатываются рыночные стратегии, они являются конкурентными стратегиями, суть которых заключается в основных конкурентных преимуществах, которые получает бизнес-единица при ее успешной реализации. Стратегия лидерства (преимущества) в издержках позволяет снизить издержки и получить конкурентное преимущество на рынке. Специализация товарной номенклатуры позволяет накапливать производственный опыт, добиваться высокого качества выпускаемой продукции. Реализация стратегии концентрации на узких сегментах рынка обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов.

Среди множества маркетинговых стратегий И. Ансофф выделяет базовые (базовые) стратегии, определяемые набором двух переменных "товар" и» рынок " [2]. Стратегии развития новых продуктов и новых рынков являются важными маркетинговыми стратегиями, с которых начинается любой бизнес. Разработка нового продукта-это не что иное, как инновация. Стратегию диверсификации рынка также можно отнести к стратегии инновационного развития (в частности, Йозеф Шумпетер называл инновационным освоение новых рынков).

Инновационное развитие предприятия предполагает разработку и внедрение новых технологий, которые помогают не только создавать новые продукты, но и повышать качество существующих продуктов.

Освоение новой продукции и новых рынков неизбежно влечет за собой пересмотр рыночных стратегий и конкурентных позиций предприятия: 1) сегментацию рынка; 2) позиционирование продукции и бизнеса на рынке; 3) выбор целевых сегментов рынка. После определения целевого рынка маркетинговая служба компании выбирает вид маркетинга: дифференцированный или недифференцированный и разрабатывает комплекс маркетинга.

Логистическая стратегия зависит от маркетинговой стратегии. Стратегические логистические решения направлены на оптимизацию материального потока экономической системы (в нашем случае – машиностроения).

На рисунке 1.2. представлен общий алгоритм построения логистической стратегии. Как и весь менеджмент, проектирование логистических стратегий начинается с определения логистических стратегических (основных, направленных на перспективу) целей. К ним относятся цели, связанные с повышением или сохранением конкурентоспособности предприятий, снижением логистических издержек, увеличением нормы прибыли и рентабельности.

Стратегический маркетинговый анализ предшествует разработке стратегий логистики; это разработка маркетинговых стратегий. Логистическая стратегия базируется на продуктовой и маркетинговой стратегии.

Дело в том, что эти так называемые (по определению И. Ансоффа) «базовые» стратегии, определяют величину и направление разнообразия материальных потоков предприятия.

Анализ логистической деятельности направлен на изучение материальных и связанных с ними потоков в сфере закупок, производства и распределения товаров и услуг.

Рисунок 1.2 – Алгоритм разработки маркетинговой стратегии

Если предприятие применяет стратегию инновационного развития, стратегию диверсификации продукции и / или рынков сбыта, то разработка логистической стратегии означает прежде всего проектирование цепочек поставок, выявление стратегических поставщиков и рынков сбыта. Существующие цепочки поставок анализируются по-другому с целью их оптимизации.

Следующим этапом разработки стратегии является определение логистической стратегии в соответствии со стадией обращения (стратегия закупочной логистики-ZL, стратегия сбытовой логистики – SBL), производства (стратегия производственной логистики – PL) и потребления (стратегия сервисной логистики – SrvL). Особо следует отметить роль сервисной логистики для предприятий, производящих машины и оборудование, в том числе сельскохозяйственную технику.

Для принятия стратегических решений в области управления запасами и складированием, во-первых, необходимо определиться с выбором системы управления материальными потоками (МФМС): «ворчание» («вытягивание») или

«выталкивание» («выталкивание»).

Выбор системы пополнения играет важную роль для определения основных направлений развития логистики предприятий: фиксированного размера партии поставок или фиксированных интервалов пополнения. Она будет определять стратегические решения в области складского и транспортного обеспечения предприятия.

Стратегии складских и транспортных услуг зависят в первую очередь от выбора альтернатив: инсорсинг (внутренний) или аутсорсинг (аутсорсинговые организации). Следует отметить, что использование аутсорсинга гораздо шире: он используется в производственной логистике, сервисной логистике и так далее.

Важные стратегические решения в области информационной логистики связаны с определением:

тип информационной системы;

сложные технические средства;

базовый программный комплекс и информация;

СУБД;

При проектировании цепочек поставок необходимо различать входную цепочку поставок логистической системы ориентированного предприятия, обеспечивающую входные материальные потоки, и выходную цепочку логистической системы – выходные материальные потоки. Это определит критерии отбора звеньев в цепочках поставок.

Также важно учитывать особенности технологий, используемых в производстве, требования и ограничения производственной логистики ориентированной компании.

Проектирование цепочки поставок на входе в логистическую систему зависит от цели закупочной логистики и включает в себя следующие этапы:

формулирование цели и задач цепочки поставок;

формулирование критериев эффективности отбора подразделений;

определение ограничений;

поиск производителей материальных ресурсов;

отбор кандидатов-производителей (генеральных поставщиков) с учетом ограничений;

оценка поставщиков;

выбор поставщика на основе критерия;

поиск и подбор вариантов посредников;

оценка посредников;

выбор посредников на основе критерия (критериев);

определение      параметров      работы      ЦПУ      (номенклатура      сырья      и комплектующих, объем и периодичность поставок, вид транспорта и др.);

установление связей с поставщиками и посредниками.

Если в соответствии с критериями отбора он был сделан в пользу производителей материальных ресурсов, и он может играть роль непосредственного поставщика, то процесс определения цепочки поставок на

этом этапе может быть остановлен. В результате на входе в систему питания, состоящую из одного звена, образуется короткое замыкание.

Таким критерием (критериями) выбора могут быть:

лучшее качество поставляемого ресурса;

минимальная цена ресурса;

лучшие условия поставки;

более высокое качество обслуживания;

минимальная территориальная удаленность поставщика;

минимальные логистические затраты на доставку ресурса;

высочайшая надежность поставщика;

особые ("тесные") отношения с поставщиком.

При      выборе      поставщика      услуг      желательно      соблюдать      следующие ограничения:

политические, такие как, например, эмбарго, введенное ООН на вывоз товаров из той или иной страны;

финансовый;

обычаи;

количественный (по количеству поставляемого лота);

брендинг (низкая репутация поставщика) и другие.

Проектирование цепочки поставок на выходе из логистической системы ориентированной компании включает в себя следующие этапы:

формулирование целей цепочки поставок;

сегментация рынка;

анализ сегментов рынка и выбор целевого рынка;

позиционирование продукции на рынке;

формулирование критериев эффективности каналов распределения товаров;

определение ограничений для каналов сбыта товара;

оценку и выбор каналов сбыта товара с учетом заданных критериев и ограничений.

Если выбран канал прямых продаж, то особое внимание следует уделить использованию или формированию собственных торговых сетей. Если выбор был остановлен на косвенных каналах распределения товаров, то процесс выбора продолжается:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.