Работайте с состоянием. Руководитель должен быть оплотом стабильности и уверенности. Покричите в машине, поплачьте дома, но, когда вы заходите в офис, все должны видеть, что у босса все под контролем. И давайте обратную связь сотрудникам: что происходит, что вы планируете делать. Спрашивайте, какие у них идеи: сотрудники общаются с клиентами и конкурентами (да, не испытывайте иллюзий, общаются), и, когда встает вопрос выживания, они сами расскажут, что делают другие, где боль клиентов. И вы как руководитель сможете работать с этой информацией и выбирать лучшую на данный момент стратегию.

Работайте с цифрами. Регулярно. Если не было отчетов и совещаний – внедрите: сейчас (хотя это было нужно еще в самом начале) надо регулярно отслеживать важные для вашего бизнеса показатели.

• Клиенты (сколько было до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.

• Продукт (сколько было продаж до, сколько сейчас) – выяснять, почему стало меньше.

• Анализ затрат – что можно сократить, что можно пересмотреть.

• Финансовый отчет – отслеживайте конверсию, оборот, маржу, склад.

• Бизнес-процессы – где можно улучшить, сократить.

Пример. Общаясь с директором одной компании, я выяснил, что до настоящего момента он видел, что есть прибыль, и, значит, все нормально. Сейчас прибыли нет, бизнес падает, и нет понимания, что не так.

Мы прошли по вышеупомянутому плану.

• Контроля клиентской базы нет. Нет понимания, кто постоянный клиент, кто разовый, кто приносит больше денег, а где работа в ноль. Все у менеджеров «в голове». Руководитель не понимает, что, если они уйдут, ситуация еще больше усугубиться.

• Есть несколько продуктов, которые компания продает. Понимания, сколько зарабатывается на каждом из них, нет. Что просят клиенты, то и продаем.

• Анализ затрат не ведется. «В голове» постоянные затраты: аренда, зарплата, мелкие расходы, которые не должны превышать Х рублей в месяц.

• Финансовой отчет ведет бухгалтер. Но бухгалтерия ведет бухгалтерский учет, и он не показывает ваши реальные показатели. Должен быть операционный бюджет, бюджет движения денежных средств, а в идеале – финансовое планирование и финансовая модель вашего бизнеса.

• Финансового планирования нет, нет контроля, в итоге начали возникать кассовые разрывы. Менеджеры нерегулярно получают зарплату, ситуация осложняется, так как они демотивированы.

Еще одна ситуация: после анализа бизнеса клиента я выдал собственнику заключение о том, что его наемный директор и его команда некомпетентны. Директор не умел управлять, контролировать – хорошо, что сам это понимал и даже не спорил. Команда была в раю – делай что хочешь, никто ничего не требует.

Собственник был в шоке, мы обсудили мою аргументацию, и я предложил два пути.

1. Повышать компетенции руководителя и команды.

2. Делать плавную замену людей.

Собственник взял паузу на обдумывание. Спустя некоторое время, когда я спросил решение, то был удивлен, так как все очень быстро поменялось. Бывший директор ушел, ушел и самый опытный менеджер. И собственник радостно мне сказал, что один из поставщиков как раз ушел с рынка и он взял директором руководителя этой ушедшей компании. Я попросил нас познакомить и дать возможность пообщаться с новым директором. Каково же было мое удивление, когда я увидел молодого человека с безумными глазами, так как, помимо управления людьми, которых у него ранее не было в подчинении, на него навалились бухгалтерия, финансы, административные вопросы. Я еще какое-то время позанимался с новым директором, пытаясь направить его и повысить компетенции, но «причинять добро» – неблагодарное дело, должен быть запрос, а его у нового директора пока нет, к сожалению. Мне жаль этого собственника, потому что он делает еще одну ошибку. И мне очень хочется верить, что новому директору хватит энергии самостоятельно научиться необходимым компетенциям и преодолеть все преграды, сделать правильные выводы из ошибок, и пожелать, конечно же, чтобы удача была рядом.

Ошибки начинающих руководителей

1. Недостаток доверия к сотрудникам. Одна из ключевых ошибок, которую могут совершить начинающие руководители, – это недостаточное доверие к своей команде. Использование микроменеджмента или контроля на каждом шагу может ограничивать творчество и мотивацию сотрудников. Вместо этого постарайтесь делегировать задачи, назначать ответственность и доверять своей команде для выполнения работы.

2. Непонимание потребностей сотрудников. Начинающие руководители могут допустить ошибку в том, что не уделяют достаточно внимания потребностям своих подчиненных. Важно понять, что каждый член команды имеет свои уникальные навыки, мотивации и амбиции. Инвестируйте время и ресурсы для общения с сотрудниками, понимая, что поможет им расти, развиваться и достигать их целей.

3. Недостаточное развитие коммуникационных навыков. Руководителю важно уметь ясно и эффективно общаться с вашей командой. Ошибка в недостатке коммуникационных навыков может привести к недоразумениям, конфликтам и потере согласованности. Постарайтесь развивать свои навыки активного слушания, ясного выражения своих мыслей и умениям задавать вопросы.

4. Избегание обратной связи. Откровенная обратная связь является неотъемлемой частью руководства. Начинающие руководители могут избегать трудных разговоров или откладывать их на потом. Однако это лишь усугубит проблемы. Найти способ давать конструктивную обратную связь может стать одним из самых ценных навыков, которые вы разовьете.

5. Ограничивающее мышление. Начинающие руководители иногда попадают в ловушку ограничивающего мышления, сомневаясь в своей способности управлять. Помните, что ошибки – нормальная часть процесса обучения и роста. Позвольте себе учиться на своих ошибках и стремиться к развитию.

Будьте готовы к регулярному оцениванию и коррекции своего подхода. Ваша способность принимать фидбэк, развиваться и учиться будет определять ваш успех в роли руководителя.

Моя формула: нужно делать каждый день сотрудников лучшей версией себя, развивать их. Тогда деньги как обратная связь рынка вашей эффективности придут в ваш бизнес.

Какие еще бывают ошибки и как с ними справиться?

Одна из часто встречающихся ошибок – отсутствие увязки мотиваций разных отделов. То есть директор или собственник не подумал о конфликте интересов. И он может жить в этом неведении много лет – бывает, что десятилетия.

Сотрудничая с одной компанией, я наблюдал следующую картину: продажи стоят на месте уже долгое время, расходы растут, и, как следствие, падает прибыль собственника. Мы с командой начали разбираться. В начале пути столкнулись с классической историей: отдел продаж жалуется, что логисты везут не то, держат не то и не в нужном объеме на складе. Логисты говорят обратное: менеджеры не сообщают, что планируют продавать, в каком объеме и когда, просто прибегают – «завтра срочно нужно». Конечно, коммуникация была поправлена, а процессы выстроены. Но истинной причиной было не это, ведь, по моему мнению, директора по продажам и логистике могли бы сесть и договориться. И я задался вопросом: почему они этого не сделали до сих пор?

Ответ я нашел во время одного из совещаний, на котором присутствовал под конец месяца. Я обратил внимание на доводы обеих сторон. Директор по продажам пытался дотянуть план продаж и просил дополнительные машины. А директор по логистике парировал, что машин больше нет. После совещания я попросил у директора по продажам информацию по упущенным из-за непредоставления машин заказам за год. Он посмотрел потерянные (из-за отсутствия дополнительных машин) отгрузки по коммерческим предложениям и счетам и вывел сумму, равную планам продаж за 8 месяцев работы. После этого я попросил у обоих директоров системы мотивации и сверил их с бюджетом компании. Тут все встало на свои места. Для директора по логистике главное значение имели показатели по оборачиваемости склада и расходу на количество машин в месяц. От этого зависела его прямая мотивация; ему были безразличны показатели компании, прибыль собственника. Он имел свою зону ответственности, свой островок управления, поэтому спокойно отказывал отделу продаж, когда тот вырывал заказ у конкурентов и нужна была дополнительная машина. А директору по продажам, как вы понимаете, было неинтересно количество машин – ему нужно было продать с определенными показателями оборота и/или маржинальности. Как только мы объединили отдельные показатели (выделены в таблице зеленым), ситуация начала выправляться. Начался поиск решений общих проблем.

Другой частый пример: конфликт между отделом продаж и продакт-отделом (или бренд-менеджерами).

История похожая. Руководитель отдела продакт-менеджеров (сотрудников, отвечающих в компании за конкретный продукт) имеет с поставщиком контракт на закупку с определенным графиком и штрафами за невыполнение. Руководитель отдела продаж имеет мотивацию, как в примере выше – продажи и маржа, плюс дополнительную мотивацию по продаже отдельных продуктов. Каково же было мое изумление, когда я увидел, что один из продуктов не входит в мотивацию менеджеров по продажам. А с бедного продакт-менеджера снимали семь шкур за то, что его продукт не продается. Позиция была «расстрельная», продакт-менеджера постоянно меняли из-за неэффективной работы. И уже никто не задавался вопросом почему и не разбирался. Все привыкли, что новый пришел максимум на 5–6 месяцев. Я задал вопрос руководителю продакт-менеджеров: «А входит ли этот конкретный продукт в мотивацию менеджеров по продажам?» Меня удивила его реакция: «Ой!» – с широко раскрытыми глазами.

Руководитель должен видеть всю картину, даже если он руководитель одного небольшого подразделения и его зона ответственности, казалось бы, локальна, – это не так. Он должен подняться, как орел над всей долиной, и видеть, как другие процессы или отделы влияют на его результат. Именно такие руководители становятся успешными и строят хорошую карьеру.

Въедливый читатель может справедливо заметить, что тут надо смотреть на ступень выше: тот, кто ими управляет, должен это предвидеть. Но как часто вы анализируете данные моменты? Как много примеров вы видели, когда это системно просматривается и анализируется и, что немаловажно, пересматривается, когда компания растет и появляются новые люди и отделы? И опять же этот пример показывает, что такие несостыковки должен видеть, а еще лучше продумывать и регулярно анализировать руководитель. А он постоянно в операционке… К сожалению. Но к радости моей профессии, конечно.

Раздел 3. Дробление бизнеса

Спасибо за помощь в написании раздела Татьяне Климовой

Тема дробления бизнеса и его законности постепенно стала одной из «страшилок» для бизнесменов из-за агрессивных действий налоговых органов и противоречивых решений судов. Налоговая политика относительно дробления бизнеса, критерии недобросовестности и методы ее выявления постепенно менялись и на сегодняшний день являются устойчивым трендом, позволяющим оценивать структуру своего бизнеса и прогнозировать налоговые риски.

Сомнения относительно дробления бизнеса вызваны массированной атакой контролирующих органов, с середины 2017 года ведущейся в этом направлении: контрольные мероприятия, налоговые проверки, привлечение следственных органов и громкие уголовные дела.

На сегодняшний день сформированы и ряд нормативных актов, и разъяснения ФНС, и понятные подходы, и судебная практика. Все это можно назвать серьезными практическими достижениями в этом направлении. Но возникают закономерные вопросы:

1. Как законно дробить один вид бизнеса на несколько организационно-правовых форм (ИП или ООО) с применением льготных налоговых режимов?

2. Как защитить бизнес на стадии предпроверочных мероприятий и уже начавшихся проверок, если дробление уже по факту выявлено фискальными органами?

Надеюсь, что в этой главе я отвечу на вышеизложенные вопросы, развеяв мифы и предложив работающие решения.

Что же такое дробление? Можно привести несколько точек зрения.

1. По мнению бизнеса – безопасное распределение бизнес-процессов с учетом имеющихся ресурсов и задействованных сегментов рынка, с максимальной законной оптимизацией путем комбинирования налоговых режимов.

2. По мнению налоговых органов – формальное разделение бизнеса и искусственное распределение выручки от осуществляемой деятельности на подконтрольных взаимозависимых лиц.

3. По мнению судов – неправомерное разделение, направленное на снижение предельных показателей до установленных законом, создание (выделение) юридического лица исключительно для уменьшения налоговой нагрузки без цели ведения фактической предпринимательской деятельности.

4. По мнению СК РФ – имитационные действия группы лиц, в то время как все они действуют как одно.

Вопреки сложившемуся в бизнес-среде мифу дробление может быть законным и обоснованным при правильной организации бизнес-процессов. Негативная коннотация дробления возникает при обнаружении контролирующими органами признаков неаккуратного структурирования группы компаний, небрежного документооборота, некорректного расчета финансовых показателей, когда даже при добросовестной бизнес-цели на первый план выходит необоснованная налоговая выгода. К отраслям, которые проблема дробления затронула более всего, относятся розничная и оптовая торговля, ресторанное дело, строительство.

Необходимо формировать бизнес-стратегии с понятными деловыми целями. А для этого важно знать определенные критерии, которые я предлагаю рассмотреть на конкретных примерах.

Дробление в деталях

Основной критерий, которым руководствуются при выявлении дробления, – критерий взаимозависимости. Без него нет и проблемы дробления. Напомним, что взаимозависимые лица – это организации и физические лица, отношения между которыми могут влиять на условия их сделок (п. 1 ст. 105.1 НК РФ). Существует распространенное мнение, что взаимозависимость нужно скрывать. Но надо учитывать, что налоговые органы обладают возможностью обнаружить ее в автоматическом цифровом режиме. Поэтому взаимозависимость надо не скрывать, а обосновывать, объяснив степень участия в бизнесе каждого лица.

Какие еще критерии используют налоговые инспекторы? Их перечень определен в Письме ФНС от 11 августа 2017 года № СА-4–7/15895@, а также в Письме ФНС от 10 марта 2021 года № БВ-4–7/3060@. Так, в качестве доказательств, свидетельствующих о применении схемы дробления бизнеса, могут выступать обстоятельства, перечисленные в таблице. Это самые распространенные критерии, которые встречаются в налоговых актах. По мнению фискальных органов, каждый из них или их совокупность могут свидетельствовать о незаконном дроблении. Как аргументированно отклонить обвинение по такому критерию, указано в таблице далее.

Разберем конкретные примеры.

Семейное дело.

Налоговым органом вменено объединение нескольких бизнесов ИП, ООО на упрощенных системах налогообложения, которыми владели члены семьи, в группу лиц. Как следствие – доначисление НДС. Классическая история в регионах: попытка объединить трудовые династии в группу лиц на основании ряда признаков, которые в целом присущи семейным компаниям. При этом бенефициаром схемы назначили основательницу бизнеса и торгового знака.

Доводы налогового органа:

• взаимозависимость;

• один адрес, телефон, IP-адрес, одни социальные сети, банк;

• совпадающие поставщики.

В данном случае стратегией защиты было не отрицание факта взаимозависимости, а акцент на легитимности и поощрении семейного бизнеса, передающегося из поколения в поколение. Доказывание как самостоятельности каждого бизнеса, так и отсутствия их подконтрольности основательнице торгового бренда. Также положительным моментом стало пояснение каждого фактора, предъявляемого налоговым органом. Кроме того, удалось обосновать сделки доверительным характером ведения семейного бизнеса. Что привело к положительному решению дела на стадии досудебного обжалования.

Доводы налогоплательщика:

• история бизнеса и деловая цель;

• развитие и появление новых бизнесов в рамках разумной деловой логики, с разницей во времени;

• самостоятельная деятельность в своем сегменте;

• территориальная обособленность в рамках одного помещения;

• легитимная передача товарного знака;

• собственное финансирование своих расходов;

• фидуциарный (доверительный) характер ведения семейного бизнеса.

Дело Shell.

Схема реализации горюче-смазочных материалов, в бизнесе задействованы ООО на НДС, ООО и ИП на упрощенных системах налогообложения. Основное звено реализовывало горюче-смазочные материалы взаимозависимым лицам, которые в дальнейшем реализовывали их конечным потребителям.

Доводы налогового органа:

• взаимозависимость,

• идентичные виды деятельности,

• расчетные счета в одном банке,

• общий склад,

• единственный поставщик Shell,

• единые телефоны.

В данном случае все доводы налоговиков были опровергнуты реальными хозяйственными причинами, маркетинговой политикой, порядком расчета наценки, объяснениями про мобильный склад и т. п. Поэтому доводы налогоплательщика перевесили, позволили принять обоснованное положительное решение в суде.

Доводы налогоплательщика:

• специализация торговой деятельности по разным направлениям;

• разделение в связи с политикой Shell для получения дисконта и преференций;

• не разовое, а постепенное создание новых фирм на протяжении нескольких лет;

• разделение торговли по разным каналам сбыта (станции ТО, розничные магазины, оптовые магазины и т. п.);

• van selling (продажа «с колес», хранение на борту автомобиля);

• сотрудники мигрировали, но их функционал не задваивался;

• не доказано, что отделы кадров и бухгалтерии были в одних руках.

Сбор доказательств

Цель налоговиков – определить, кто именно в компании занижал налоги, доказать его умысел, выявить бенефициара. Для этого проведут допросы, осмотры, проверят выписки по счетам и договоры. Доказательства зафиксируют в акте и далее – в решении.

Выявление признаков дробления произойдет уже на этапе предпроверочного анализа. Налоговый орган в эпоху цифровизации обладает возможностями быстро и оперативно проанализировать банковские выписки, выявить спорные и подозрительнее операции и пересечения, проанализировать и оценить взаимозависимость лиц, а также провести допросы сотрудников, в том числе уже уволенных. Способы сбора доказательств приведены в таблице ниже.

Хорошая новость состоит том, что начиная с 2022 года тенденция взаимодействия фискальных органов с налогоплательщиком существенно изменилась в положительную сторону, внедряется политика человекоцентричности и бизнес-ориентированности. Одновременно уходит формальный подход, вводятся рабочие комиссии, чтобы выявить спорные ситуации и дать налогоплательщику возможность обосновать их до назначения выездной проверки.

Важно использовать эти возможности, доказывать свою позицию и представлять фактические документы и пояснения на самых ранних стадиях, вне зависимости от того, будет назначена выездная проверка или нет.

Советы по законному дроблению

Важно: обоснование деловой цели и обособленности субъектов коммерческой деятельности. Нужно учитывать общие ориентиры, которые ФНС РФ указала в своих письмах и разъяснениях.

Что спорно: в налоговых делах спорно всегда и все. Очень многое упирается в факты. Будут факты – будут веские доводы, шанс выиграть есть всегда. Не будет фактов, лишь сплошные несостыковки – судебные перспективы будут туманными.

1. Руководствуйтесь разрешительными законами и практикой: например, в семейном бизнесе возможен доверительный характер ведение бизнеса, сложившаяся практика «разрешает» безвозмездные и безмотивные сделки.

2. Не убирайте компании, которые долго существуют и могут обосновать историю бизнеса, не перестраивайте бизнес резко и без мотивов, сформулируйте бизнес-стратегию.

3. Создайте должностные инструкции и определите, кто осуществляет реальное управление хозяйственной деятельностью ваших компаний или ИП; закрепите статус бенефициара формальным образом, как это позволяет закон.

4. Используйте договор франчайзинга в группе компаний, чтобы оговорить в нем особенности маркетинговой деятельности компании, миграцию сотрудников, наличие одного бренда, телефона и рекламной политики.

5. Просчитайте рентабельность и налоговую экономию, чтобы финансовые показали до и после отличались разумностью и обоснованностью.

Важно реагировать на первые признаки проверки дробления. Своевременный аудит и соблюдение рекомендаций позволят успешно выдержать предпроверочный анализ, выездную проверку или судебное дело. Будьте аккуратны и внимательны к деталям при планировании дробления.

Раздел 4. Рынок. Ваш продукт на рынке

У вас есть бизнес. Как много вы думаете о рынке в целом? Что он собой представляет? Я имею в виду:

• кто ваши конкуренты;

• кто ваш клиент, какие каналы сбыта есть и какие задействованы;

• кто ваш коллега по рынку;

• как упакован ваш продукт;

• как вас воспринимают клиенты;

• будут ли вас рекомендовать;

• куда развивается рынок (тренды).

Разберем каждый из пунктов.

Кто ваши конкуренты?

Вы знаете крупных и средних игроков на рынке и считаете их конкурентами. Да, крупные игроки имеют большую долю, но я ни разу не видел, чтобы они занимали все 100 % рынка, если это не монополия, конечно. Как правило, 40–60 % поделены между несколькими крупными игроками, то есть на каждого из них приходится по 10–15 %. А оставшиеся 40–60 % делят между собой средние и мелкие компании.

Пример распределения компаний на одном из рынков

На диаграмме видно, что есть 5 компаний, занимающих 55 % рынка. Остальные компании делят оставшиеся 45 %, каждая занимает от 6 до 0,3 %. Зачем нам эта информация?

Мы часто ориентируемся на крупных конкурентов, формируем большие бюджеты, пытаясь перетянуть их клиентов или трафик в интернете (чтобы находили наш товар или услугу, или наш салон красоты был первым в поисковой выдаче), или инвестируем в новые офисы, чтобы «забрать» часть их клиентов, или в расширение и/или новые склады и т. п.

Как правило, такие стратегии мало к чему приводят (если у вас нет огромных ресурсов), помимо быстрого расходования финансов. Безусловно, новые клиенты приходят, но я ни разу не видел, чтобы благодаря этому окупились все затраты.

Более того, компании, затеявшие подобный проект, оказываются не готовы к уровню сервиса (ассортимент, логистика, склад, удобство работы с сайтом и т. п.) крупных конкурентов. Поэтому часто наблюдается обратный эффект. Клиенты посмотрели на вас, ваш сервис, разочаровались и ушли. А возвращать клиентов всегда дороже, чем найти новых.

Есть другая стратегия: посмотреть на десятки средних и мелких конкурентов и проанализировать их. Понять, почему к ним идут клиенты, что им там нравится, почему они возвращаются, и сделать так же или лучше будет проще и дешевле. А когда вы перетянете клиентов от них, можно будет «бодаться» с крупными компаниями.

Кто ваш клиент, какие каналы сбыта есть и какие задействованы?

Проведя большое количество консультаций, могу отметить, что в 9 из 10 компаний нет понимания всех каналов сбыта. Компания живет или выживает, строит планы, в то время как у нее задействована лишь часть каналов сбыта, остальные просто не охвачены. Почему? Потому что к консультациям приходят, когда уже ничего не работает, или то, что работает, не приносит ожидаемой собственником прибыли.

Везде, абсолютно везде мы с коллегами находим незадействованные каналы сбыта, будь то салон красоты, или детский центр, или агробизнес, или продажа товаров/услуг. И как приятно видеть в этот момент округлившиеся глаза заказчика, который еще вчера с ухмылкой говорил, что он в этом бизнесе 20 лет и все знает.

<1 2 3 4 >

На страницу:

Перейти

3 из 4