Материально-техническое снабжение на современном предприятии от А до Я

Цифровое снабжение или Digital Procurement. Цифровая трансформация сегодня является одним из главных приоритетов для служб снабжения производственных компаний. Внедрение передовых технологий, таких как предиктивная аналитика, роботизация процессов, искусственный интеллект, интернет вещей, позволяет кардинально повысить скорость, прозрачность и интеллектуальность принятия решений в области управления поставками и запасами. Некоторые примеры:

использование ИИ-алгоритмов для более точного прогнозирования спроса и потребности в материалах на основе анализа больших данных (внешних рыночных факторов, истории продаж, поведения клиентов в цифровых каналах);

автоматизация рутинных процессов закупок (формирование и обработка заказов, согласование договоров, выставление счетов) с помощью чат-ботов и роботов RPA, высвобождающая время сотрудников для более стратегических задач;

внедрение инструментов стратегического анализа расходов (Spend Analytics) на основе технологий Big Data, позволяющих выявлять закономерности и аномалии в закупочных данных, находить возможности для экономии и снижения рисков;

использование платформ электронных торгов (e-Sourcing) и каталогов для автоматизации процесса поиска и выбора поставщиков, обеспечения прозрачности и соблюдения политик снабжения;

внедрение систем управления контрактами (Contract Lifecycle Management) для автоматизации процессов создания, согласования, исполнения и мониторинга договоров с поставщиками;

использование IoT-датчиков для мониторинга движения и состояния грузов в реальном времени, обеспечения прозрачности и безопасности цепочки поставок (например, контроль температурного режима при перевозке скоропортящихся продуктов);

применение технологии блокчейн для создания неизменяемого и прозрачного "цифрового двойника" цепочки поставок, обеспечения прослеживаемости происхождения материалов, автоматизации расчетов и платежей между контрагентами.

Устойчивое снабжение или Sustainable Procurement. Эта методология предполагает интеграцию принципов устойчивого развития (экономической, экологической и социальной ответственности) во все аспекты закупочной деятельности – от разработки категорийных стратегий до выбора поставщиков и управления контрактами. Цель – обеспечить соответствие цепочки поставок компании растущим ожиданиям общества и ключевых стейкхолдеров в части этики ведения бизнеса, защиты окружающей среды и прав человека.

Устойчивое снабжение начинается с определения критических категорий закупок с точки зрения ESG-рисков и возможностей (например, закупки редкоземельных металлов, пальмового масла, хлопка и т.д.). Для этих категорий разрабатываются специальные политики и процедуры, учитывающие этические, экологические и социальные факторы наряду с традиционными критериями цены и качества. Например, при выборе поставщиков оцениваются такие параметры, как углеродный след, использование зеленой энергии, соблюдение прав работников, поддержка местных сообществ. С ключевыми поставщиками согласуются планы по улучшению ESG-показателей и проводится регулярный аудит их соблюдения. При разработке спецификаций на закупаемые материалы учитываются требования по энергоэффективности, возможности повторного использования и переработки. Внедряются практики "зеленой" логистики (оптимизация маршрутов, использование низкоуглеродных видов транспорта). Также компании сотрудничают с отраслевыми ассоциациями и НКО для выработки единых стандартов и инициатив в области устойчивого снабжения.

Риск-ориентированное снабжение или Risk-Based Procurement. По мере роста волатильности и неопределенности внешней среды, управление рисками цепочки поставок становится стратегически важным для производственных компаний. Срывы поставок, колебания цен и валютных курсов, природные катаклизмы, кибер-атаки, банкротства контрагентов – все эти события могут нанести серьезный ущерб бизнесу, если не предусмотреть механизмы их предотвращения и минимизации последствий.

Методология Risk-Based Procurement предполагает внедрение целостной системы управления рисками снабжения, интегрированной в общекорпоративный риск-менеджмент. Эта система включает в себя следующие ключевые элементы:

идентификация и оценка рисков. Проводится регулярный мониторинг и анализ внешней среды (рынков, геополитики, природных факторов, действий конкурентов), а также внутренних процессов на предмет потенциальных источников рисков. Риски оцениваются по вероятности возникновения и потенциальному ущербу, приоритизируются по степени критичности;

разработка стратегий митигации, снижения рисков. Для каждого приоритетного риска разрабатывается набор превентивных мер по его предотвращению или снижению вероятности. Например, для митигации риска дефицита критических материалов используются стратегии диверсификации поставщиков, создания страховых запасов, разработки альтернативных спецификаций. Для митигации валютных рисков – хеджирование, оптимизация корзины валют контрактов, локализация поставщиков;

планирование реагирования. Также для каждого риска заранее разрабатывается план экстренного реагирования на случай его реализации. Этот план включает в себя конкретные действия, ответственных, ресурсы для минимизации ущерба и обеспечения непрерывности поставок. Проводятся регулярные учения и симуляции для отработки этих планов;

мониторинг и отчетность. Определяются ключевые индикаторы рисков (опережающие и запаздывающие) и внедряются процессы их мониторинга в режиме реального времени. Формируется система риск-отчетности, позволяющая оперативно информировать высшее руководство и кросс-функциональные команды о статусе рисков и эффективности мер реагирования.

Пандемия COVID-19 со всей очевидностью показала критическую важность управления рисками цепочки поставок. Компании, которые заблаговременно внедрили практики Risk-Based Procurement, оказались гораздо более устойчивыми к шокам и сбоям, чем их конкуренты, и смогли быстрее восстановить свои операции. Способность идентифицировать и проактивно управлять рисками становится ключевой компетенцией современного снабжения.

Снабжение как услуга или Procurement-as-a-Service (PaaS). Традиционно производственные компании стремились развивать собственные закупочные компетенции, создавая внутренние подразделения снабжения и инвестируя в соответствующие процессы, системы, персонал. Однако в последние годы все большую популярность приобретает альтернативная модель – полный или частичный аутсорсинг закупочной функции специализированным провайдерам, использование сервисов снабжения "по подписке".

Эта модель особенно актуальна для средних и малых производственных компаний, для которых содержание собственной профессиональной службы снабжения зачастую неэффективно с точки зрения затрат. Используя сервисную модель, они получают доступ к экспертизе, технологиям и лучшим практикам ведущих провайдеров, экономя при этом на издержках. Провайдеры PaaS берут на себя выполнение таких функций, как анализ рынков и цен, поиск и квалификация поставщиков, проведение тендеров и переговоров, управление контрактами и поставщиками, анализ и оптимизация затрат. Оплата при этом привязана к конкретным результатам (например, в виде процента от достигнутой экономии), что обеспечивает четкую мотивацию провайдера.

Сервисная модель также дает производственным компаниям большую гибкость и маневренность, позволяя быстро наращивать или сокращать объемы закупочных услуг в зависимости от меняющихся потребностей бизнеса, выходить на новые рынки и категории без существенных стартовых инвестиций. А значит – более эффективно адаптироваться к волатильности внешней среды и запросам клиентов. С развитием цифровых платформ и инструментов потенциал модели PaaS будет только возрастать, делая профессиональные сервисы снабжения доступными для все более широкого круга производственных предприятий.

Снабжение 4.0 или Procurement 4.0. Это обобщающий термин для комплекса передовых подходов и технологий, призванных обеспечить переход закупочной функции на новый уровень в соответствии с концепцией Четвертой промышленной революции (Индустрия 4.0). По сути, это видение "снабжения будущего", базирующееся на максимальной автоматизации, интеллектуализации и интеграции всех процессов на основе киберфизических систем и промышленного интернета вещей.

В рамках этой концепции физические и цифровые цепочки поставок сливаются в единую "умную" экосистему, все элементы которой (предприятия, склады, транспорт, материалы, продукты) оснащены датчиками и постоянно обмениваются данными в режиме реального времени. Эти данные агрегируются и анализируются продвинутыми алгоритмами искусственного интеллекта, которые автономно принимают оптимальные решения по планированию закупок, размещению заказов, маршрутизации и отслеживанию грузов, контролю качества, прогнозированию спроса и рисков. Рутинные транзакционные процессы снабжения частично или полностью автоматизированы и реализуются в виде смарт-контрактов на базе технологии блокчейн.

Взаимодействие между контрагентами строится по сетевому принципу и базируется на единых цифровых платформах и стандартах обмена данными, обеспечивающих полную прозрачность и прослеживаемость материальных потоков на всей протяженности цепочки создания стоимости. Использование виртуальной и дополненной реальности, цифровых двойников продуктов и процессов позволяет кардинально ускорить и удешевить инновационные циклы, симулировать и оптимизировать дизайн будущих изделий и производственно-логистические схемы. А 3D-печать и роботизация открывают путь к реализации концепции "производства по требованию", когда продукты могут кастомизироваться и производиться ультрамалыми партиями в месте их использования и продажи.

Переход к Снабжению 4.0 потребует от предприятий не только масштабных инвестиций в цифровые технологии, но и глубокой перестройки операционных процессов, организационных структур, корпоративной культуры и компетенций сотрудников. Специалисты снабжения должны будут трансформироваться из простых "прожектеров и диспетчеров" в стратегов и инноваторов, свободно оперирующих большими данными и продвинутой аналитикой. Им придется научиться эффективно сотрудничать в кросс-функциональных и межорганизационных командах, мыслить в терминах конечного клиента и жизненного цикла продукта, постоянно адаптироваться к новым технологиям и бизнес-моделям.

Снабжение 4.0 – это больше, чем просто технологии. Это новая парадигма управления и новый образ мышления, в центре которых – создание добавленной стоимости, инновации, адаптивность и устойчивое развитие. И именно снабженческая функция, в силу своего уникального положения на стыке внутренних процессов компании и внешней экосистемы поставщиков и партнеров, может и должна стать лидером этой трансформации.

Подводя итоги, можно сказать, что представленные выше 10 методологий и подходов отражают главные направления развития снабженческо-логистической функции на современном этапе:

повышение эффективности и устранение потерь через внедрение принципов бережливого производства;

профессионализация управления категориями закупок и развитие экспертизы по ключевым рынкам;

обеспечение качества поставок через тесное сотрудничество с поставщиками и совместное решение проблем;

переход от ценового давления и краткосрочных сделок к стратегическому партнерству и совместному созданию ценности с ключевыми поставщиками;

интеграция процессов снабжения, производства, продаж в единый цикл планирования для обеспечения баланса спроса и предложения;

цифровизация и автоматизация рутинных процессов, внедрение предиктивной аналитики и искусственного интеллекта для принятия решений;

учет принципов устойчивого развития, ESG-факторов в стратегиях и операциях снабжения;

проактивное управление рисками цепи поставок, обеспечение устойчивости и непрерывности бизнеса;

использование сервисной модели и внешних ресурсов для повышения гибкости и адаптивности снабжения;

формирование стратегического видения Снабжения 4.0 и дорожной карты цифровой трансформации функции в соответствии с принципами Индустрии 4.0.

Важно понимать, что все эти подходы не являются взаимоисключающими. Напротив, лидеры снабжения стремятся интегрировать их в целостную систему, адаптируя и комбинируя лучшие практики под специфику и задачи своего бизнеса. Способность эффективно использовать этот расширяющийся инструментарий, постоянно экспериментировать с новыми концепциями и технологиями, наращивать компетенции и вовлеченность своих сотрудников – вот что действительно отличает снабжение мирового класса.

И этот путь непрерывного совершенствования никогда не заканчивается. Новые вызовы и возможности будут появляться и дальше – будь то роботизация, 3D-печать, блокчейн, большие данные, циркулярная экономика. И чем раньше снабженцы научатся ориентироваться в этом турбулентном ландшафте, предвидеть тренды и проактивно адаптировать лучшие решения, тем больший вклад они смогут внести в общий успех своих компаний. А значит – тем более захватывающей и многообещающей будет их собственная профессиональная траектория.

1.10. Материально-техническое обеспечение как ключевая функция предприятия

Уважаемые читатели, в первой главе нашей книги мы с вами совершили погружение в увлекательный и динамичный мир управления материально-техническим снабжением современного производственного предприятия. Мы рассмотрели ключевые понятия, цели и задачи, которые стоят перед службой материально-технического обеспечения, разобрались в ее роли и месте в общей структуре управления компанией, оценили масштаб и многогранность вопросов, входящих в зону ответственности снабженцев и логистов.

Мы убедились, что служба материально-технического обеспечения сегодня – это отнюдь не второстепенное "обслуживающее" подразделение, а полноценный стратегический партнер бизнеса, во многом определяющий его конкурентоспособность, эффективность и устойчивость. От четкости и слаженности работы этого "бэк-офиса" зависит бесперебойность и ритмичность производственных процессов, качество продукции и сервиса, способность компании гибко реагировать на изменения спроса и рыночной конъюнктуры. В то же время, на плечах снабженцев лежит колоссальная ответственность за оптимизацию затрат, контроль рисков, обеспечение соответствия растущим требованиям в области устойчивого развития и цифровизации.

Важной темой первой главы стало обсуждение стратегического значения материально-технического обеспечения для производственного предприятия. Мы рассмотрели, как решения в области управления закупками, поставщиками, запасами связаны с общей бизнес-стратегией компании и влияют на достижение ее целей в части роста, прибыльности, инноваций, управления рисками. Разобрали примеры из практики лидеров различных отраслей, демонстрирующие, что МТО – это не просто центр затрат, а мощный рычаг создания конкурентных преимуществ и новых возможностей для бизнеса.

Наконец, мы совершили экскурс в историю и познакомились с эволюцией практик и методологий снабжения и логистики – от простейших моделей управления запасами до современных цифровых технологий и парадигмы Индустрии 4.0, определяющих контуры "снабжения будущего". Эти знания помогут нам лучше понять истоки современных концепций и оценить динамику развития профессии, ее адаптацию к меняющимся условиям и вызовам внешней среды.

Безусловно, первая глава лишь приоткрыла нам дверь в обширный мир управления материально-техническим снабжением, дала самое общее представление о его структуре, границах и ландшафте. Но за этим неизбежно следуют вопросы: как все это работает на практике? Как реализовать весь этот потенциал и справиться со всеми этими вызовами в реальной операционной деятельности? Какие конкретные процессы, инструменты, компетенции нужны, чтобы выстроить по-настоящему эффективную, гибкую и надежную систему снабжения?

Ответы на эти вопросы мы будем искать в следующих главах нашей книги. Причем сделаем это не хаотично, а системно и последовательно, двигаясь по всей цепочке процессов МТО – от определения потребностей внутренних клиентов до выдачи материалов со склада в производство. На этом пути нас ждет глубокое погружение в тематику планирования потребности в МТР, управления поставщиками и контрактами, организации закупочной деятельности, управления запасами и складской логистикой.

Итак, дорогие читатели, как видите, впереди нас ждет захватывающее и насыщенное практическими знаниями путешествие в мир современного снабжения и логистики. Мы будем двигаться последовательно, от главы к главе погружаясь во все более глубокие и специфические вопросы, но при этом не теряя из виду общую канву и логику снабженческого процесса. Надеемся, что эта книга станет для вас надежным путеводителем и помощником в овладении лучшими практиками МТО, поможет по-новому взглянуть на привычные операционные процессы и найти возможности для их совершенствования.

А теперь – перевернем страницу и приступим к изучению тонкостей планирования и организации закупочной деятельности на предприятии.

Глава

2. Стратегическое планирование закупочной деятельностью и планирование потребности в МТС

Стратегическое планирование закупок является ключевым элементом системы управления снабжением, обеспечивающий ее проактивность и долгосрочную устойчивость. Грамотно разработанная стратегия снабжения позволяет оптимизировать затраты, минимизировать риски, обеспечить внедрение инноваций и соблюдение принципов устойчивого развития.

Разработка эффективной стратегии снабжения базируется на ключевых принципах: ориентация на потребности бизнеса, категорийный менеджмент, анализ затрат и рисков, дифференциация стратегий, обеспечение гибкости и адаптивности, фокус на устойчивость, инновационность и непрерывное совершенствование. Стратегия закупок должна быть интегрирована с общей стратегией предприятия на всех уровнях – от миссии до функциональных планов и бюджетов.

Особую значимость стратегическое планирование приобретает для производственных предприятий в условиях высокой волатильности рынков, ужесточения конкуренции, усложнения продукции и технологий. В капиталоемких отраслях на закупки приходится 50-80% общих затрат, цепочки поставок становятся глобальными и многоуровневыми, растут риски их разрыва. В этих условиях наличие проактивной, гибкой и устойчивой стратегии закупок, интегрированной с бизнес-стратегией, становится обязательным условием выживания компании.

2.1. Управление стратегией снабжения

Разработка и реализация стратегии снабжения – комплексный процесс, который требует тщательного анализа внутренней среды компании (потребностей бизнеса, располагаемых ресурсов и компетенций) и внешнего контекста (структуры рынков поставщиков, технологических трендов, макроэкономических и регуляторных факторов). Он должен быть тесно увязан с общим циклом стратегического планирования на предприятии и вовлекать всех ключевых стейкхолдеров – высшее руководство, смежные функциональные подразделения, основных поставщиков.

Типовой процесс разработки снабженческой стратегии включает в себя ряд последовательных этапов. Первый – анализ внешней среды: исследование структуры и динамики рынков по ключевым категориям закупок (уровень конкуренции, консолидации, глобализации, ценовые тренды, риски), технологический форсайт и оценка потенциального влияния инноваций на требования к закупаемой продукции, совокупную стоимость владения (ТСО), конкурентоспособность поставщиков, бенчмаркинг лучших закупочных практик компаний-лидеров как внутри, так и за пределами отраслевой специализации, PESTEL-анализ макросреды (политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых факторов).

Второй этап – "посмотреть внутрь" и провести честную оценку текущего уровня зрелости закупочных процессов, компетенций, систем по референтным моделям, собрать обратную связь от внутренних клиентов об их ожиданиях и "болевых точках" по отношению к срокам, качеству, гибкости, инновационности закупок, проанализировать общую и категорийную структуры затрат, выявить ключевые драйверы ТСО, оценить профиль рисков в цепях поставок (финансовых, операционных, комплаенс, репутационных).

На основании этого двойного анализа проводится SWOT, определяющий ключевые разрывы и возможности для развития снабжения с учетом внешних и внутренних факторов. Это становится базой для формирования видения и миссии снабжения, артикулирующих его целевую роль и вклад в достижение долгосрочных целей предприятия. Далее формулируются конкретные стратегические цели снабжения в проекциях финансов, клиентов, процессов, обучения и развития и определяются целевые показатели (метрики) их достижения.

Затем проводится сегментация всего пула категорий закупок по матрице Кралича (на стратегические, рычаговые, некритичные, узкоспециализированные) для дифференциации моделей управления ими. И уже для каждой категории (сырья, материалов, комплектующих, оборудования, услуг) прорабатываются специфические цели, KPI, портфели инициатив. Параллельно определяются общие для всего снабжения стратегические рычаги и инициативы трансформации – повышение уровня зрелости, цифровизация, внедрение инноваций, развитие отношений с поставщиками.

Важным этапом является определение необходимых условий успешной реализации снабженческой стратегии – в терминах систем, процессов, компетенций, культуры и разработка плана организационных изменений по их обеспечению. Наконец, формируется дорожная карта реализации стратегии с приоритезацией инициатив, определением сроков, ресурсов, ответственных, оценкой рисков и КПЭ. Стратегия снабжения "встраивается" в общекорпоративную систему управления эффективностью через каскадирование стратегических целей и КПЭ на уровень категорийных команд и индивидуальных сотрудников.

Крайне важно, чтобы стратегия снабжения не осталась просто "бумажным документом", а была утверждена на уровне высшего руководства, получила необходимый мандат и ресурсы на реализацию. Здесь многое зависит от позиционирования и "политического веса" Chief Procurement Officer (CPO), его способности убедительно обосновать вклад снабжения в достижение бизнес-целей, вдохновить и мобилизовать организацию.

Но формулированием стратегии дело не заканчивается. Не менее важно обеспечить ее адаптивность и актуальность в условиях динамично меняющейся бизнес-среды. Ведущие компании внедряют регулярный (обычно ежегодный) цикл обновления снабженческой стратегии, встроенный в общий процесс стратегического планирования. Он начинается с ретроспективной оценки достижения целей и КПЭ, анализа эффективности реализованных инициатив, извлечения уроков. Затем проводится обновленный анализ изменений контекста (внешней и внутренней среды), по результатам которого при необходимости корректируются стратегические цели и метрики, обновляется набор категорийных стратегий и портфель стратегических инициатив. В случае кардинальных сдвигов в бизнес-стратегии предприятия, в рыночных или технологических трендах может потребоваться и более фундаментальный пересмотр видения и стратегических приоритетов снабжения.

При этом критически важно, чтобы процесс обновления стратегии снабжения не превратился в "вещь в себе", а обеспечивал необходимую коммуникацию и вовлеченность как руководства, так и широкого круга сотрудников, партнеров и особенно внутренних клиентов. Передовые компании используют для этого целую палитру форматов – от регулярных информационных рассылок и публикации материалов на корпоративных порталах до проведения масштабных стратегических сессий с участием кросс-функциональных команд, поставщиков, структурированного сбора обратной связи с помощью опросов, фокус-групп, открытых диалогов. Топ-менеджеры снабжения лично "каскадируют" ключевые стратегические месседжи на уровень категорийных команд и отдельных сотрудников. А категорийные лидеры, в свою очередь, регулярно информируют высшее руководство о ходе реализации стратегии, возникающих рисках и открывающихся новых возможностях, инициируют при необходимости ее корректировки.

Яркий пример эффективного вовлечения организации в разработку и реализацию снабженческой стратегии демонстрирует компания Nestlé. Команда снабжения во главе с CPO ежегодно проводит серию воркшопов и диалогов с ключевыми внутренними клиентами на уровне категорий (маркетинг, НИОКР, производство, продажи), в ходе которых согласуются общие цели в терминах инноваций, качества, затрат, уровня сервиса, устойчивого развития. Затем они транслируются в кросс-функциональные проекты и дорожные карты (например, по разработке эко-упаковки, устойчивым закупкам какао-бобов и т.д.), для реализации которых формируются смешанные команды. Прогресс регулярно рассматривается на заседаниях Исполкома и Совета Директоров. А итоги за год и планы на следующий цикл широко коммуницируются через веб-сайт, годовой отчет, встречи с сотрудниками. Благодаря этому стратегия снабжения органично вплетена в ДНК Nestlé, воспринимается не как что-то спущенное сверху, а как общее видение, в формировании и достижении которого участвует каждый.