Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень. Роберт Дью, Сайрус Аллен. Саммари

Smart Reading

Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень. Роберт Дью, Сайрус Аллен. Саммари

Оригинальное название:

Customer Experience Innovation: How to Get a Lasting Market Edge

Авторы:

Robert Dew, Cyrus Allen

www.smartreading.ru

Не изобретайте велосипед

Представьте: вы собираетесь в поездку, ужасно волнуетесь, в последний момент собираете чемодан и даете указания домочадцам. Но все беспокойство испаряется, когда к дверям вашего дома подъезжает шикарный лимузин, который с королевским комфортом доставляет вас в аэропорт. Затем вас провожают в такой зал ожидания, из которого не хочется уходить. И это все – вполне обычный (если можно так сказать) клиентский сервис компании Virgin. Ричард Брэнсон с командой сумели «прыгнуть выше головы» и занять лидирующие позиции на высококонкурентном рынке трансатлантических авиаперевозок исключительно благодаря особому отношению к клиентам.

В наше время сложно придумать что-то новое – все «велосипеды» уже изобретены, а благодаря интернет-торговле купить можно все, что угодно. Единственная отличительная особенность, которую вы можете предложить потребителям, – уникальный клиентский опыт (англ. customer experience, сокр. CX).

Apple не изобретала MP 3-плеер и смартфон, но именно за новинками этой фирмы выстраиваются очереди за несколько дней до старта продаж. Apple доминирует на рынке благодаря вниманию к деталям, дизайну и нестандартной работе с клиентским опытом.

Каких только цирков нет в мире, но канадский Cirque du Soleil – единственный цирк, который знают все и на представлениях которого всегда аншлаг. Конкурентное преимущество Cirque du Soleil много лет держится в первую очередь на впечатлениях потребителя.

Секрет успеха в современном бизнесе прост и сложен одновременно: ваша компания должна сделать что-нибудь яркое и нестандартное, тогда клиенты будут выбирать вас чаще и охотнее, платить вам больше, а также безвозмездно рекомендовать вас другим. Найти то, что нравится потребителю, не проблема. Проблема – выделиться из общей массы.

Качество клиентского опыта

Создавая условия для получения клиентами запоминающихся и качественных впечатлений, компания решает сразу три стратегические проблемы рынка.

1. Ценовое давление. Оно характерно для затоваренных рынков. Было время, когда спрос на рынке превышал предложение. Однако для современных рынков в долгосрочной перспективе возникают избыточные мощности, которые оказывают давление на поставщиков товаров и услуг. Им приходится постоянно урезать расходы, чтобы не работать себе в убыток и сохранять конкурентоспособные цены. Избыточное предложение стимулирует дифференцирование бизнеса – так предприниматели стараются обезопасить себя от ценового давления, вызванного избыточными мощностями. Дифференцирование – это элемент маркетинговой стратегии. Оно начинается с вопроса: «Что отличает наш товар или услугу для той или иной группы потребителей, которым эти отличия важны?» Ответ на этот вопрос помогает ослабить ценовое давление.

2. Снижение ценности бренда. Если у вас есть название и логотип, отражающие значимые отличия товаров и услуг, значит, у вас есть бренд. Брендинг в первую очередь направлен на формирование восприятия продукта у потребителя. Потенциальная выгода от наличия сильного бренда заставляет участников рынка вкладывать ресурсы в его создание. Однако по мере того как рынок наводняют все новые и новые бренды, возрастает и давление на игроков: надо выстраивать бренд, надо его продвигать быстрее и лучше, чем конкуренты, а значит, тратить все больше ресурсов. В итоге возникает такой же замкнутый круг, как и в случае с ценовым давлением, описанным выше.

3. Борьба разработчиков. Если задача брендинга – создать у потребителя образ товара или услуги, отличный от товаров и услуг конкурентов, то разработчики заняты созданием реальных отличий. В идеальном мире брендинг и развитие идут рука об руку. Но в нашем мире некоторые игроки на рынке вводят потребителей в заблуждение, создавая при помощи брендинга иллюзию активного развития, просто копируя товары, услуги и инновации других компаний. Это приводит к своего рода «гонке вооружений», в которой каждый игрок вынужден представить новый или обновленный товар или услугу в ответ на действия конкурентов.

Привлекательные цены, эффективный брендинг, удачные разработки – все это имеет огромное значение, но легко копируется конкурентами.

Компания Gillette за 120 лет существования потратила миллиарды долларов на разработку продукции для рынка бритвенных принадлежностей. В далеком 1903 году Gillette выпустила на рынок первую безопасную бритву с одноразовым лезвием. С тех пор на рынке появлялось множество моделей, мало чем отличавшихся друг от друга, пока в 1956 году не появилась бритва с плавающим лезвием, которая сильно облегчила бритье: лезвие при использовании поворачивалось. Эту модель в разных вариациях воспроизводили до 1986 года, когда началась новая эра – гонка за увеличением количества лезвий. Только линейка бритв с двумя лезвиями Sensor, запущенная в 1990 году, насчитывает 29 патентов, а Mach3 с тройным лезвием – 35 патентов. Разработка нового продукта изначально привела Gillette к рыночному успеху, но сегодня лидерство по количеству лезвий в станке вряд ли можно считать конкурентным преимуществом. А поскольку на рынке не появляется ничего нового, интерес потребителя снижается. С 2014 года продажи одноразовых бритв (не только Gillette) стали сокращаться по всему миру.

Бесконечный «улучшайзинг» не работает, а значит, нужны внутренние стратегические решения, которые сложно скопировать. Повышение качества клиентского опыта – одно из таких решений.

В 1940-х годах американские хозяйки, как правило, сами пекли торты, и затраты на них исчислялись центами. Рыночный успех определялся качеством ингредиентов, их доступностью и ценой. После Второй мировой войны женщины все чаще стали работать наравне с мужчинами, и у них стало куда меньше свободного времени. В 1960-х годах в продаже появились готовые смеси для тортов по цене в несколько долларов. Несмотря на то что пакеты со смесью стоили в 10 раз дороже, чем входящие в нее ингредиенты по отдельности, они экономили время, и хозяйки могли по-прежнему печь торты самостоятельно. Рынок продаж ингредиентов не исчез, но значительно сократился, потому что даже лучшие в мире ингредиенты, даже почти бесплатные, не могли бы конкурировать с готовыми смесями для тортов. В 1980-х годах у людей стало еще меньше свободного времени, но они стали больше зарабатывать, и экономика взяла курс на сервис. Люди стали заказывать торты или покупать готовые в магазинах. И снова их стоимость увеличилась в 10 раз по сравнению с готовыми смесями. Но многие хозяйки уже не умели печь торты, а если и умели, то им не хотелось тратить на это время. Рынки ингредиентов и готовых смесей и на этот раз никуда не исчезли, но уже не могли конкурировать с услугами по выпечке тортов. Прошло еще 20 лет, и спрос вновь поменялся – родители начали устраивать дни рождения детей вне дома. Рынок снова сменил вектор – в сторону организации праздника. И самое забавное, что при заказе вечеринки по случаю дня рождения (которая обходится в 10 раз дороже готового торта) организатор предоставляет торт бесплатно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.